How to Conduct a Strategy Review

คุณเคยเข้าร่วมการประชุมทบทวนยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์แบบนี้หรือไม่ เมื่อนักวางแผนแจกเอกสารเล่มใหญ่ให้ผู้เข้าร่วมประชุมแล้วก็มีการนำเสนอรายงานแบบหน้าต่อหน้า โดยไม่เปิดโอกาสให้มีการซักถามเพราะเอกสารมีจำนวนหลายหน้า ซีอีโอ ถามคำถามพอเป็นพิธี บรรยากาศในที่ประชุมเหมือนกับการฟังบรรยายทั่วไป ไม่มีมีการสนทนา หารือ หรืออภิปราย และแทบไม่มีการตัดสินใจใดๆ ที่จะปรับปรุงให้ธุรกิจดีขึ้น ไม่มีใครเข้าใจว่าที่ประชุมพูดถึงเรื่องอะไร ประเด็นสำคัญไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมามีแต่รายละเอียด เมื่อจบการประชุม ผู้เข้าร่วมถือแฟ้มกลับห้องด้วยความมึนงงและไม่เคยหยิบขึ้นมาดูอีกเลยตลอดทั้งปี

ที่กล่าวมานี้เป็นการทบวนกลยุทธ์ของบริษัท GE ก่อนที่ Jack Welch จะเข้ามาบริหาร  เขายกเลิกการทำรายงานเล่มใหญ่ เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมประชุมมีโอกาสคิดและพูดสิ่งที่เกิดขึ้นจริง แต่ก็ยังไม่ได้ผลเท่าใด เพราะที่ประชุมยังอภิปรายอย่างจืดชืดและใช้เวลาส่วนใหญ่กับตัวเลขและการตั้งคำถามที่ยากๆ เกินที่จะตอบเพื่อแสดงถึงอำนาจของผู้นำมากการปรับปรุงธุรกิจ

วิธีดังกล่าวไม่มีทางที่จะนำแผนไปปฏิบัติได้เลย การทบทวนยุทธศาสร์เป็นกลไกสำคัญทางสังคมของกระบวนการด้านยุทธศาสตร์  เพื่อทดสอบว่ากลยุทธ์สามารถนำไปใช้จริงหรือไม่ ดังนั้นการมีส่วนร่วมและปฏิสัมพันธ์จากผู้เกี่ยวข้องจึงเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง (การอภิปรายแบบแข็งขัน เป็นการดำเนินการของวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่ใช้การสนทนาแบบเข้มข้นของผู้นำที่พูดจากสิ่งที่ตนเองคิด)

การทบทวนควรเป็นสนามของการฝึกฝนความคิดใหม่ๆมากกว่าการจมปลักอยู่กับข้อมูล เพราะจะทำให้คนเบื่อหน่ายและไม่อยากเข้าร่วมประชุม การประชุมควรจบลงด้วยการตัดสินใจที่มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนและผู้นำต้องติดตามเพื่อให้แน่ใจว่าผู้เข้าร่วมประชุมเข้าใจชัดเจนถึงผลการประชุม

การประชุมทบทวนกลยุทธ์เป็นสถานที่ผู้นำเรียนรู้และพัฒนาคน เราจะพบการคิดเชิงกลยุทธ์และการทำงานเป็นทีม เมื่อการทบทวนจบลงเราจะมีมุมมองทีดีต่อผู้เข้าร่วมประชุมและยังใช้เป็นข้อมูลในการประเมินศักยภาพเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง นอกจากนั้นผู้นำยังมีโอกาสสอนงานให้กับบุคลากร

คำถามในการทบทวนกลยุทธ์

ในการทบทวนกลยุทธ์ เราจะไปที่ประเด็นสำคัญที่กล่าวถึงในระหว่างการจัดทำแผนกลยุทธ์ แต่ในการทบทวนจะมีผู้เข้าร่วมประชุมที่มากกว่า ทำให้มีมุมมองที่หลากหลาย เช่น CFO ให้ความสนใจต่อความสมจริงของแผนทางด้านการเงิน ฝ่ายบุคลากรให้ความสนในในการพัฒนาผู้นำ เป็นต้น เมื่อจบการประชุม การทบทวนต้องตอบคำถามสำคัญ อาทิ ข้อสมมติฐานสมจริงหรือไม่ แผนภายในสอดคล้องกันหรือไม่ แผนตรงกับประเด็นสำคัญและข้อสมมติฐานหรือไม่  คนมุ่งมั่นต่อแผนหรือไม่ คณอาจมีคำถามใหม่หรือคำถามเดิมที่คมชัดมากขึ้น ดังคำถามต่อไปนี้

1. แต่ละทีมของหน่วยธุรกิจมีความรอบรู้เรื่องการแข่งขันดีแค่ไหน
2. ขีดความสามารถขององค์กรในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติแข็งแกร่งแค่ไหน
3. แผนกระจัดกระจายหรือมุ่งเน้น
4. เราเลือกความคิดถูกต้องหรือไม่
5. แผนกลยุทธ์เชื่อมโยงกับคนและการปฏิบัติชัดเจนหรือไม่ 

1. แต่ละทีมของหน่วยธุรกิจมีความรอบรู้เรื่องการแข่งขันดีแค่ไหน

เรามักมีการวิเคราะห์คู่แข่งขันแต่ไม่มีการวิเคราะห์การแข่งขัน  การวิเคราะห์คู่แข่งขันเป็นการมุ่งเน้นอดีต เช่น การพลวัตของอุตสาหกรรม โครงสร้างต้นทุน ส่วนแบ่งตลาด ความแตกต่างของแบรนด์ และพลังของช่องทางจำหน่าย แต่การวิเคราะห์การแข่งขันให้ความสนใจต้องสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ดังคำถามต่อไปนี้

• คู่แข่งวางแผนทำอะไรในการให้บริการกลุ่มลูกค้าและป้องกันเราเข้าแข่งขัน
• ทีมขายของคู่แข่งเก่งแค่ไหน
• คู่แข่งทำอะไรในการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด
• คู่แข่งจะตอบสนองต่อการเสนอสินค้าของเราอย่างไร
• เรารู้อะไรเกี่ยวกับภูมิหลังผู้นำของคู่แข่ง
• เรารู้อะไรเกี่ยวกับผู้นำของคู่แข่งที่ขับเคี่ยวกับเราอย่างดุเดือดและแรงจูงใจ
• การที่คู่แข่งซื้อกิจการ จะกระทบเราอย่างไร 
• การสร้างพันธมิตรของคู่แข่งมีผลกระทบต่อเราหรือไม่
• การเพิ่มคนใหม่ของคู่แข่งเปลี่ยนภูมิทัศน์ในการแข่งขันหรือไม่

2. ขีดความสามารถขององค์กรในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติแข็งแกร่งแค่ไหน

การเชื่อมโยงอย่างแนบแน่น และสอดคล้องของบุคลากรและกลยุทธ์เป็นเรื่องสำคัญ ตัวอย่าง เราต้องการเติบโตโดยมียอดขายเป็น 3 เท่า เรามีคำถามต่อไปนี้

• เรามีทีมขายและวิศวกรขายเพียงพอสำหรับส่วนแบ่งตลาดใหม่หรือไม่ ในการตอบคำถามนี้ เราต้องการคนเพิ่มเติมที่มาจากกระบวนการด้านบุคคลที่ดี เราต้องหารือเรื่องเชิงลึก ในเรื่องโครงสร้างองค์กรใหม่ ขีดความสามารถของผู้นำ และปัจจัยในการเลือกคน 
• เรารู้จักเทคโนโลยีและมีโรดแม๊ปในการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีหรือไม่
• เรามีโครงสร้างต้นทุนในการแข่งขันที่ทำให้เกิดกำไรหรือไม่

3. แผนกระจัดกระจายหรือมุ่งเน้น

เมื่อธุรกิจแสวงหาการเติบโตมักจะจบลงด้วนการมีผลิตภัณฑ์ที่มากมาย เช่น Unilever ใช้เวลากว่า 20 ปีในการมีผลิตภัณฑ์ 1,600 แบรนด์ในปี ค.ศ.2001 ท้ายที่สุดต้องปรับเหลือแค่ 400 แบรนด์ เป็นผลทำให้ยอดขายและกำไรเพิ่มขึ้น ตัวอย่างคำถาม

• แผนมีความทะเยอทะยานหรือไม่ อะไรคือลำดับสำคัญเพื่อหลีกเลี่ยงการแตกกระจาย
• ทีมผู้นำดำเนินการหลายส่วนตลาดในเวลาเดียวกันหรือไม่ แผนทำให้ เราสนใจส่วนตลาดเดิมน้อยลงจนกระทั่งสูญเสียรายได้ที่มาจุนเจือตลาดใหม่หรือไม่

4. เราเลือกความคิดถูกต้องหรือไม่

มีคนจำนวนมากวางแผนกลยุทธ์ให้กับธุรกิจที่ไม่เหมาะสมกับขีดความสามารถของเรา ถ้าเราเลือกธุรกิจผิด ไม่ว่าเราจะดำเนินการดีแค่ไหน ก็มีความเสี่ยงที่จะประสบตวามสำเร็จ ตัวอย่างเช่น บริษัทขนาดใหญ่เคยใช้บริษัททำการจัดจำหน่ายสินค้าจำนวนไม่กี่บริษัท ในการใช้กลยุทธ์แสวงหาการเติบโต บริษัทซื้อบริษัทจัดจำหน่ายจำนวนมาก การที่บริษัทลงมาทำการค้าปลีกซึงต้องการขีดความสามารถในการทำโลจิสติกส์ที่ดี ท้ายที่สุดบริษัทเริ่มขาดทุนและ หุ้นราคาลดลง การตรวจสอบว่าความคิดถูกต้องหรือไม่ต้องการการอภิปรายอย่างแข็งขันระหว่างผู้นำและการช่วยเหลือจากหน่วยวางแผน คำถามเบื้องต้นที่ควรหยิบยกมาหารือมีดังต่อไปนี้

• ความคิดใหม่สอดคล้องกับความจริงของตลาดหรือไม่
• ความคิดใหม่เหมาะสมกับขีดความสามารถขององค์กรหรือไม่
• เราแสวงหาความคิดจำนวนมากเกินที่เราจะแบกรับหรือไม่ 
• ความคิดใหม่ทำเงินหรือไม่

5. ความเชื่อมโยงของแผนกลยุทธ์กับคนและการปฏิบัติ ชัดเจนหรือไม่

การบรรลุทุกอย่างๆ อยู่ที่การเชื่อมโยงของกระบวนการด้านกลยุทธ์กับกระบวนด้านบุคลากรและกระบวนการด้านปฏิบัติการ ถ้าคนขององค์กรเข้าใจความเชื่อมโยงของสามกระบวนการ ทำให้สามารถใช้ดุลพินิจและการเลือกอย่างเสียอย่างที่ดีกว่าในการการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับขีดความสามารถองค์กร และมีโอกาสในการสร้างกำไร

การเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์กับการปฏิบัติการจะชัดเจน ถ้าหน้าแรกๆของแผนกลยุทธ์บรรยายทิศทางใหม่เชิงกลยุทธ์ ทรัพยากรที่ต้องการ โปรแกรมที่ต้องทำทุกไตรมาสในปีถัดไป

ตัวอย่าง ซัพพลายเออร์รถยนต์เปลี่ยนกลยุทธ์จากการเป็นผู้ผลิตให้กับลูกค้าทั่วไปเป็นผู้ผลิตสินค้าให้กับลูกค้าอุตสาหกรรม ในการทบทวนกลยุทธ์ ควรมีคำถามที่เชื่อมโยงบุคลากรกับการปฏิบัติการ เช่น

• ต้องการ โครงสร้างองค์กรใหม่หรือไม่ ทักษะใหม่ด้านการขายต้องการหรือไม่
• ต้องการสนับสนุนทางด้านการเงินหรือไม่
• โปรแกรมแต่ละไตรมาสคืออะไร โปรแกรมจะเอาเงินทุนจากไหน

การตามงาน (Following Through)

เมื่อจบการทบทวนกลยุทธ์ เขียนจดหมายถึงผู้นำแต่ละคนเพื่อยืนยันสิ่งที่ได้ตกลงกันไว้และใช้เป็นพื้นฐานในการติดตามความก้าวหน้าของการทบทวน บันทึกควรกล่าวถึงการเติบโต ผลิตภัณฑ์ใหม่ และสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และคนและการปฏิบัติการ ดังตัวอย่างต่อไปนี้

วันที่ 22 มิถุนายน xxxx

ถึง Jane Smith

จาก Larry Bossidy

เรื่อง การทบทวนแผนกลยุทธ์ของ X Systems

เป็นแผนธุรกิจที่เยี่ยมและดี ผมมีข้อคิดเห็นเป็นการเฉพาะดังต่อไปนี้

• เราต้องตะหนักว่าเราเป็นเป้าหมายสำคัญของการแข่งขัน เตรียมพร้อมเสมอโดยเฉพาะเรื่องเทคโนโลยีและต้นทุน
• เราควรป้องกันตำแหน่งการแข่งขันในยุโรปเพราะเป็นพื้นที่ที่มีโอกาสเติบโตสูง
• เราต้องระบุวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่มีต่อลูกค้าให้ชัดเจน เพื่อปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์และสนองความต้องการของลูกค้าในอนาคต
• การให้ใบอนุญาตเรื่องแบรนด์เป็นโปรแกรมที่ดี แต่ให้ระมัดระวังเรื่องทำอย่างไรและสถานที่เพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบทางลบที่จะเกิดขึ้นกับแบรนด์ของเรา
• ความสัมพันธ์กับลูกค้า A และการกลับคืนมาของลูกค้า B เป็นเรื่องที่ดีมาก สถานการณ์ของ B ในยุโรปตะวันตกเฉียงใต้เป็นการปลูกให้เราตื่น จงรักษามาตรฐานบริการลูกค้าให้สอดคล้องกันเพื่อรักษาราคาพรีเมี่ยม 
• เป็นที่ชัดเจนว่าเราไม่สามารถสนับสนุนเงินทุนได้หมดทุกโครงการ ช่วยจัดลำดับความสำคัญและเลือกการลงทุนใหม่ๆ เช่นโครงการของรัฐบาล
• แผนภูมิที่แสดงพอร์ตโปริโอดีมาก คุณควรใช้ในการติดตามความก้าวหน้า
• คุณควรมีฐานลูกค้าที่กว้างสำหรับสินค้า Y ควรหาทางปรับปรุงบริการให้กับลูกค้า D, E, F ให้ดีขึ้นและสินค้า Y ก็เป็นสินค้าอีกตัวหนึ่งที่ช่วยได้
• หลังเราใช้กลยุทธ์ตามตลาด เราต้องแน่ใจว่างลูกค้าค้าพอใจกับสินค้าของเรา ร้านขนาดเล็กต้องเสนอบริการอย่างน้อยมีคุณภาพเท่ากับบริการของเรา
• กลุ่ม E ทำงานได้ดี ถึงแม้เราไม่แน่ใจว่าเรายังตงรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันที่นี่
• กลุ่มธุรกิจ Z  เป็นไปตามเป้าหมาย เราต้องมองการแข่งขันใหม่และจับตาดูต้นทุนของเรา
• เราต้องการแผนที่ละเอียดและคิดอย่างรอบครอบสำหรับโรงงานของเรา อันหนึ่งที่พิจารณาคือโปรแกรม ZZ รวมทั้งสินค้าปัจจุบันของเรา สื่งสำคัญคือทำให้มันถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้น
• เราต้องการพันธมิตรในการจัดการช่องทางจำหน่ายที่เพิ่มคุณค่าให้กับ EE เราไม่ต้องการขายผ่านนายหน้า
• มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะจับตามองขีดความสามารถของระบบของคู่แข่ง และหาพันธมิตรที่เหมาะสมในการพัฒนาระบบของเรา
• คุณต้องร่วมมือกับล้อบบี้ยิสต์อย่างต่อเนื่องเพื่อแสดงให้ผู้นำสภาคอนเกรสทราบถึงประโยชน์ของผลิตภัณฑ์และปัดเปล่าความเข้าใจผิดบางอย่าง
• เราต้องปรับปรุงขีดความสามารถในการผลิตก่อนเสนอสินค้าใหม่ ถึงแม้ว่าเราจะปรับปรุงแล้ว แต่อัตราการส่งของยังรับไม่ได้
• เราต้องใช้ Six Sigma ในการเพิ่มผลิตภาพให้สูงขึ้น ท้ายที่สุดเราต้องแข่งด้วยต้นทุน คุณภาพและเทคโนโลยี เราต้องเป็นผู้นำในเรื่องต้นทุน  เราต้องพัฒนากลยุทธ์การผลิตด้วยต้นทุนต่ำ
• เราต้องเพิ่มขีความสามารถในการผลิต เราต้องยืดหยุ่นในการผลิต เราต้องเตรียมรับมือกับการผลิตในภาวะตลาดขาลง สำหรับประเทศไทยดูว่าสมเหตุสมผล แต่ประเทศในตะวันตกกลางผมไม่แน่ใจ
• ก่อนเราหาวัตถุดิบและผลิตในเอเซีย เราควรเข้าใจผลกระทบของอัตราแลกเปลี่ยนที่มีผลต่อธุรกิจ เราต้องตัดสินใจว่ายังสมเหตุสมผลเมื่อค่าเงินเอเซียแข็งค่า เราต้องตัดสินใจว่าอุปกรณ์ใดจะใช้ภายในประเทศและอุปกรณ์ใดไม่ต้อง เราต้องแน่ใจว่าซัพพลายเออร์สนองความต้องการเราได้ทั้งปริมาณและคุณภาพ
• โปรแกรม BBB น่าประทับใจ มันน่าจะปรับปรุงเรื่องรอบเวลาและประสิทธิภาพด้านวิศวกรรมอย่างมาก  ห้องสมุดส่วนมาตรฐานน่าจะเป็นโอกาสของเรา
• เราต้องทำงานเชิงรุกเรื่องสิทธิบัตรและป้องกันทรัพย์สินทางปัญญา ติดตามคู่แข่ง X อย่างใกล้ชิดว่าละเมิดสิทธิบัตรของบริษัทหรือไม่
• โอกาสของ CCC น่าสนใจ แต่หนทางยังอยู่ไกล คู่ต่อสู่ Y มีเทคโนโลยีที่มากกว่าใครในตลาดนี้ คุณควรดูความคิดของเขา
• เมื่ิอเราย้ายไปใช้เทคโนโลยี DDD เราควรจะทำให้ง่ายเท่าที่เป็นไปได้  เราสามารถจับคุณค่าส่วนใหญ่ไว้โดยไม่ต้องเพิ่มความยุ่งยากให้กับโปรแกรมนี้
• ฝึกอบรมต่อไปตามรายการที่สำคัญ ทำให้กว้างเท่าที่เป็นไปได้
• เราต้องพัฒนาทีมผู้นำที่หลากหลาย เพื่อให้เหมาะสมกับความต้องการของโลกที่มีต่อธุรกิจนี้
• นี้คือแผนที่ดีที่ต้องการการทำงานและผู้นำอีกจำนวนมาก นี้คือธุรกิจที่ยอดเยี่ยมกับโอกาสที่มากมาย คุณต้องจัดลำดับความสำคัญเพื่อให้ได้ผลตอบแทนสูงสุด ท้ายนี้ให้คุณสื่อสารความคิดเชิงกลยุทธ์และโปรแกรมทั่วทั้งองค์กร ความมุ่งมั่นและการมีส่วนร่วมของพวกเขาจะผลักดันให้คุณประสบความสำเร็จ

ที่มา เรียบเรียงมาจาก Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Discipline of Get Things Done, Random House Business Books, 2002 

The Operation Process: Making the Link with Strategy and People

แแนวคิด

หลายองค์กรนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติผ่านกระบวนการจัดสรรงบประมาณและแผนปฏิบัติการ กระบวนการดังกล่าวไม่ได้แสดงว่าจะได้ผลลัพธ์อย่างไร แต่แสดงว่าแผนปฏิบัติการจะได้รับการจัดสรรงบประมาณเท่าใด ทำให้แผนปฏิบัติการไม่ได้เชื่อมโยงกับความเป็นจริง กระบวนการปฏิบัติการที่ดีต้องให้แผนปฏิบัติการเป็นศูนย์กลางที่เชื่อมโยงยุทธศาสตร์และบุคลากรกับผลลัพธ์

แผนปฏิบัติการระยะสั้นและระยะยาว

กระบวนการด้านยุทธศาสตร์กำหนดว่าธุรกิจจะไปทางไหน ส่วนกระบวนการด้านบุคคลากรแสดงว่าใครจะเดินทางไปด้วย แผนปฏิบัติการกำหนดเส้นทางเดินให้กับบุคคล แผนปฏิบัติการแบ่งผลผลิตเป็นเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว เพื่อให้ทราบว่าเดินทางมาถึงไหน (มักจะสัมพันธ์กับกรอบเวลาของแผนกลยุทธ์-ผู้เขียน) ในการบรรลุเป้าหมายทำให้องค์กรต้องตัดสินใจว่าจะเดินทางอย่างไร หรือปรับเปลี่ยนและนำแผนปฏิบัติไปปฏิบัติในกรณีที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนและบังคับให้ต้องปรับแผนและนำไปปฏิบัติอย่างรวดเร็ว (กิจกรรม-ผู้เขียน) แผนปฏิบัติการไม่ใช่เรื่องของงบประมาณที่เปรียบเทียบกับตัวเลขในปีที่ผ่านมา แล้วคิดว่าจะทำให้ดีกว่าปีที่แล้วอย่างไร ถ้าทำเช่นนั้นเปรียบเสมือนกำหนดเป้าหมายโดยดูแต่กระจกหลัง แต่แผนปฏิบัติเปรียบเสมือนการขับรถที่มองไปทางหน้าว่าจะทำอย่างไรให้ถึงเป้าหมาย

แผนปฏิบัติการประจำปี

แผนปฏิบัติการประจำปีประกอบด้วยโปรแกรมหรือโครงการต่างๆที่องค์กรต้องการบรรลุภายใน 1 ปี เช่นยอดขาย กำไร และเงินสด ในโปรแกรมอาจมีแผนการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ แผนการตลาด แผนการขาย แผนการผลิตที่ปรับปรุงประสิทธิภาพ ข้อสมมติฐานที่แผนปฏิบัติการใช้จะต้องเชื่อมโยงกับความเป็นจริงโดยมีการอภิปราย สนทนาแลกเปลี่ยน ระหว่างผู้เกี่ยวข้องที่สำคัญ เช่น ฝ่ายการเงิน และฝ่ายปฏิบัติการผู้นำแผนไปปฏิบัติ ตัวอย่างหัวข้อการสนทนาแลกเปลี่ยน เช่น ผลกระทบที่เกิดจากรายได้ผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศหรือ  GDP สูงขึ้นหรือตกต่ำ ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงอัตราดอกเบี้ย และเงินเฟ้อ ทุกๆอย่างที่มีการเปลี่ยนแปลงและมีผลกระทบต่อองค์กร จะได้รับการพิจารณาในจัดทำแผนปฏิบัติการ ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจว่าแผนมีทรัพยากรเพียงพอในการนำไปปฏิบัติ นอกจากนั้นยังมีแผนฉุกเฉินในกรณีที่เกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝัน

หน้าที่ของผู้นำที่มีต่อการปฏิบัติการ

ผู้นำองค์กรต้องทำงานอย่างใกล้ชิดใน 3 กระบวนการหลัก (บุคลากร ยุทธศาสตร์และปฏิบัติการ) และต้องเข้าใจธุรกิจเพื่อกำหนดตัววัดที่เหมาะสม ในกระบวนการปฏิบัติการ ผู้นำมีหน้าที่ดูการเชื่อมโยงของแผนปฏิบัติการกับยุทธศาสตร์แบบไร้รอยต่อ ต้องกำหนดเป้าหมายปฏิบัติให้ชัดเจน  กำหนดเวลา และตัดสินใจเมื่อพบกับความไม่แน่นอน ผู้นำต้องมีการสนทนาหารือเชิงลึกเพื่อค้นหาความจริง และสอนงานในการปฏิบัติงานจริง ในขณะเดียวกันผู้นำด้านปฏิบัติการต้องรู้จักและเรียนรู้พฤติกรรมของบุคลากรในการปฏิบัติงาน

ข้อผิดพลาดในกระบวนการด้านปฏิบัติการ

สิ่งที่มักพบในกระบวนการปฏิบัติการคือ 1) กระบวนการไม่ได้มีการหารือ หรือสนทนากันอย่างกว้างขวางในเรื่องข้อสมมติฐาน 2) งบประมาณถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง โดยไม่มีการหารือว่าโครงการจะให้เกิดขึ้นจริงหรือไม่อย่างไร 3) กระบวนการไม่ได้เปิดโอกาสให้มีการสอนงานหรือพัฒนาการทำงานร่วมกันแต่อย่างใด

แผนปฏิบัติการมักวางอยู่บนงบประมาณที่มองในอดีต งบประมาณควรเป็นทั้งการแสดงการปฏิบัติการด้วยตัวเลขและการปฏิบัติการเพื่อบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจ ส่วนใหญ่กระบวนการที่หลายองค์กรใช้ในการจัดสรรงบประมาณและแผนปฏิบัติการมักใช้เวลาในการเจรจาต่อรองงบประมาณให้กับหน่วยงานมากกว่าเป็นการแก้ปัญหาวิกฤติขององค์กร เป้าหมายทางการเงินมักเพิ่มขึ้นจากปีที่ผ่านมา หรือเป็นไปตามที่นักวิเคราะห์หลักทรัพย์คาดการณ์ไว้ ส่วนผู้ปฏิบัติก็กำหนดเป้าหมายการปฏิบัติการในระดับต่ำเพื่อหน่วยงานจะสามารถบรรลุได้ง่าย ตัวเลขเป้าหมายจึงเป็นการต่อรองระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องมากกว่าว่าเราจะบรรลุเป้าหมายอย่างไร กระบวนการดังกล่าวทำให้เราเสียทั้งเวลาและโอกาสในระหว่างปี ในบางครั้งก็พลาดโอกาสเพราะหัวหน้าบอกว่าไม่มีงบประมาณ จากตัวเลขงบประมาณที่จัดตามหน่วยงานที่เสียงดังกว่ามากกว่าความจำเป็นทางธุรกิจ เมื่อหมดหวังที่จะบรรลุเป้าหมายเพราะได้งบประมาณไม่เพียงพออาจตัดสินในใจที่ไม่เป็นผลดีต่อองค์กร เช่น ผลิตสินค้าเกินความต้องการก่อนสิ้นสุดไตรมาสโดยการทำล่วงเวลา ทำให้บริษัทต้องลดราคาสินค้าหรือลดการผลิตในไตรมาสต่อไป

บริษัทส่วนใหญ่จัดสรรงบประมาณหรือแผนปฏิบัติการโดยระบบที่สร้างโดยนักบัญชี บางองค์กรใช้หลัก 15-5  กำหนดเป้าหมายการเติบโต 15% จากธุรกิจเดิมและอีก 5% จากการซื้อกิจการ แต่ไม่มีใครให้คำตอบว่าจะทำอย่างไร เป้าหมายตั้งอยู่บนข้อสมมติฐานใด วิธีการจัดสรรงบประมาณส่วนใหญ่จะเหมือนเดิมถึงแม้ว่าสภาพแวดล้อมการแข่งขันจะเปลี่ยนไป

สร้างงบประมาณภายใน 3 วัน

บริษัทส่วนใหญ่ใช้เวลาเป็นเดือนหรือมากกว่านั้นในการจัดสรรงบประมาณ เราสามารถลดเวลาได้ดังนี้ เริ่มต้นจากการสนทนาหารือ อภิปรายเชิงลึกระหว่างหัวหน้าหน่วยธุรกิจเพื่อดูภาพรวมของบริษัทและความเกี่ยวข้องกัน เราเรียก หลักการทำงานพร้อมกัน

การจัดสรรงบประมาณหรือจัดทำแผนปฏิบัติการส่วนใหญ่จะจัดทำแบบเรียงลำดับ  ผู้นำระดับสูงกำหนดเป้าหมายและข้อสมมติฐานทั่วไปลงไป (Top down) หน่วยงานต่างๆ จากนั้นหน่วยงานก็กำหนดข้อสมมติฐานเฉพาะ และกำหนดวงเงินงบประมาณที่ต้องการและแผนปฏิบัติการขึ้นมา (Bottom up) การจัดสรรงบประมาณหรือการจัดทำแผนปฏิบัติการแบบเรียงลำดับทำให้ขาดการสนทนาเชิงลึกพร้อมๆกันซึ่งทำให้ไม่เห็นภาพรวมและความเกี่ยวเนื่อง

การประชุมหารือ 3 วันประกอบด้วยหัวหน้าหน่วยธุรกิจ line และ staff ก่อนการประชุมทุกหน่วยงานจะได้รับตัวเลขกรอบงบประมาณในภาพรวม ข้อสมมติฐานแบบทั่วไป การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก และการวิเคราะห์คู่แข่งและเป้าหมายทางการเงินการเงินและไม่ใช่การเงินรายปีและรายไตรมาส

การประชุมหารือจะเน้นที่ 20 บรรทัดแรกเพราะเป็นส่วนที่กระทบต่อธุรกิจ 80% ตัวอย่างเข่น รายได้ต่อสินค้า กำไรในการดำเนินการ ค่าใช้จ่ายทางการตลาด ต้นทุนการผลิต ค่าใช้จ่ายด้ายวิศวกรรมและการพัฒนา ฯลฯ ผู้นำเริ่มการประชุมโดยให้แต่ละหน่วยงานนำเสนอแผนปฏิบัติการและงบประมาณที่ต้องการ ผู้นำจะซักถามข้อสมมติฐานว่าสมเหตุสมผลหรือไม่ และถามว่าแผนปฏิบัติการจะกระทบต่อธุรกิจอื่นอย่างไร เช่น ถ้าผู้จัดการเสนอลดราคาเพื่อให้ได้ยอดขายปริมาณเพิ่มขึ้น ต้องยกธงเหลืองเรื่องการผลิตไว้ เพื่อจะได้หารือต่อว่าจะจัดการอย่างไรกับต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น ทำงานมีล่วงเวลาหรือไม่ หน่วยงานอื่นทำการซักถามเรื่องที่เกี่ยวเนื่อง

เมื่อทุกหน่วยงานนำเสนอและตอบข้อซักถามหมดแล้ว มีการพักให้กลุ่มหารือกับลูกทีมกัน 1 ชั่วโมง เช่นทีมผลิตจะลดต้นทุนการผลิตในการผลิตสินค้าเพิ่มอย่างไร และสามารถลดราคาได้เท่าใด หาทางเลือกอื่น เช่น การจัดการทำงานเป็นกะ หรือ outsource จะหาชิ้นส่วนอุปกรณ์เพิ่มจากที่ไหน เป็นต้น

เมื่อกลุ่มกลับมาพบกันอีกครั้ง ก็จะเอาข้อมูลแต่ละกลุ่มโหลดลงเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนกลาง มีข้อมูลเก็บใน Spreadsheet  เราก็จะได้ภาพรวมของงบประมาณ และแผนปฏิบัติการในเวลาเดียวกัน แผนไหนสมเหตุสมผลหรือไม่ ทุกส่วนทำงานร่วมกันอย่างไร จากนั้นเราก็จะทำอีกหลายรอบในการตั้งคำถาม ปรับแก้ และปรับในรายละเอียด ทางปฏิบัติมักทำซ้ำ 4 รอบ จนกว่าเราจะได้งบประมาณและ แผนปฏิบัติการที่ชัดเจนก่อนทุกคนกับไปยังสำนักงาน

วิธีนี้จะไม่ได้ผลถ้าผู้นำไม่สามารถจัดให้มีการสนทนาในวงกว้างและลึก หรือหน่วยงานไม่อยากเปิดเผยข้อมูลเพราะมีทัศนคติว่าหากเปิดเผยตนเองจะหมดความสำคัญ  วิธีการแบบสนทนาเชิงลึกจะทำให้ทุกคนจะเข้าใจและทำงานได้รวดเร็วและกล้าที่จะเปิดเผยและคิดอะไรใหม่ๆ ไม่ยึดติดกับการกำหนดงบประมาณแบบเดิมซึ่งแก้ไขยากและไม่มีการสนทนาเชิงลึก เราจะพบว่าเกิดพลังมหาศาลในการขับเคลื่อนองค์กรด้วยการร่วมกันทำงานเป็นทีม

ความสำคัญของการทำงานในเวลาเดียวกัน (Synchronization)

การทำงานซิงค์กันหมายถึงเมื่อข้อสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป หน่วยงานที่เกี่ยวข้องจะต้องเปลี่ยนการทำงานให้สอดคล้องกัน เช่นระบบ เศรษฐกิจชบเซาทำอุปสงค์ที่มีต่อสินค้าลดลง ฝ่ายผลิตจะต้องผลิตน้อยลง ฝ่ายโฆษณาประชาสัมพันธ์ คลังสินค้า ช่องทางจัดจำหน่าย และ ฝ่ายขายต้องเปลี่ยนการทำงานให้สอดคล้องกัน

ข้อสมมติฐานที่สมเหตุสมผลเป็นกุญแจสำคัญในการกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริงได้

การตั้งข้อสมมติฐาน ต้องดูที่สภาพแวดล้อม หากสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไปในทางที่เอื้อต่อการทำธุรกิจ เราจะฉวยประโยชน์อย่างไร หรือในทางตรงข้ามเราปรับข้อสมมติฐานและการปฏิบัติอย่างไร สิ่งเหล่านี้ผู้นำทางธุรกิจต้องเข้าใจ  ต้องสนทนาในเชิงลึกเพื่อเผชิญกับความจริงและฉวยโอกาสหรือหาทางแก้ไขถ้าสภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวย

การอภิปรายเรื่องข้อสมมติฐานเป็นเรื่องสำคัญเพราะนำไปสู่การกำหนดเป้าหมายของยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการที่ถูกต้อง ไม่ใช้่ทำให้เห็นข้อสมมติฐานของภาพใหญ่แต่ยังทำให้เข้าใจภาพของข้อสมมติฐานย่อยที่เชื่อมโยงกันเป็นภาพใหญ่และมีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ ซึ่งมักจะหายไปในช่วงจัดทำงบประมาณและแผนปฏิบัติการ เราไม่สามารถกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริงได้ถ้าเรามีข้อสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของตลาด คู่แข่งขัน และกฎเกณฑ์การแข่งขันไม่ถูกต้อง

ในการเจรจาในช่วงจัดทำงบประมาณและแผนปฏิบัติการ ทุกหน่วยงานมองความสำเร็จของหน่วยงานหรือสายงานเป็นที่ตั้ง ฝ่ายขายอยากมีสินค้าไว้ในคลังสินค้าจำนวนมากเพื่อสะดวกในการขาย ฝ่ายผลิตต้องการผลิตจำนวนที่คงที่และมีปริมาณที่มากเพื่อลดต้นทุนการผลิต  ฝ่ายการเงินมองว่าระบบเศรษฐกิจไม่ดี เราควรเปลี่ยนสินค้าคงคลังเป็นเงินสด ในการทบทวนงบประมาณ หน่วยงานจะต่อรองตามข้อสมมติฐานของหน่วยงาน สิ่งที่จะต้องทำคือเปิดเผยข้อสมมติฐานเพื่อหาข้อยุติที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรในภาพรวมไม่ใช่หน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่ง ในบางครั้งต้องทดสอบกับลูกค้าหรือแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือเพื่อหาข้อยุติ

การโต้แย้งเรื่องข้อสมมติฐานและตัดสินใจเลือกอย่างหนึ่งไม่เลือกอีกอย่างเป็นส่วนสำคัญของซอฟแวร์สังคม เป็นตัวสร้างขีดความสามารถของผู้นำและผู้ที่เกี่ยวข้อง เมื่อทุกคนได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ทำให้เขาสามารถปฏิบัติการให้บรรลุเป้าหมายได้ ในเวลาเดียวกัน ก็แสดงให้สาธารณชนทราบว่าเขาเหล่านั้นมีความมุ่งมั่นในการปฏิบัติงาน

ก่อนที่จะกำหนดเป้าหมายทางการเงิน ต้องมีการตั้งคำถามถึงข้อสมมติฐาน เช่น เป้าหมายในปีถัดไปทำก้าวกระโดด เราต้องการเป้าหมายที่ท้าทายก็จริงแต่ต้องเป็นเป้าหมายที่เป็นไปได้ เราต้องคิดเผื่อว่าถ้ายอดขายสูงกว่าเป้าเราจะทำอย่างไร อาจไม่ต้องลงรายละเอียดเพราะเป็นการมองภาพจากมุมสูงและเมื่อใกล้เวลาจะต้องลงในรายละเอียดว่าใครจะต้องทำอะไรและอย่างไร

ข้อสมมติฐานที่เราพูดถึงมีหลายด้าน ที่สำคัญคือ ใครคือลูกค้า ลูกค้าจะซื้อได้จากที่ใด และทำไมถึงซื้อ คุณค่าที่เรานำเสนอให้ลูกค้าดีพอหรือยัง ถ้าเป็นลูกค้าอุตสาหกรรม ใครคือลูกค้า หรือลูกค้าของลูกค้าคือใคร ความต้องการและปัญหากระทบของเขาเหล่านั้นกระทบต่อลูกค้าของคุณอย่างไร

ตัวอย่าง

เมือฟองสบู่แตกในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมแตกในประเทศสหรัฐอเมริกา บริษัท Cisco System ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงช้า เมื่อบริษัทเปลี่ยนทิศทางทำให้ซัพพลายเออร์ต้องมีสินค้าค้างสต๊อกจำนวนมากเพราะผลิตเกินจำนวนที่รับประกัน แต่มีบริษัทซัพพลายเออร์รายหนึ่งสามารถรอดจากวิกฤติโดยปิดโรงานล่วงหน้าก่อนที่ Cisco จะประกาศอย่างเป็นทางการเพราะซัพพลายเออร์รายนี้สังเกตพฤติกรรมลูกค้าของ Cisco นอกจากนั้นเขายังตูพฤติกรรมของลูกค้ารายใหญ่ของลูกค้า Cisco ทีให้สามารถตัดสินใจได้ทันการณ์

คู่แข่งทำการโต้ตอบอย่างไร เปลี่ยนแปลงราคาหรือไม่ ออกสินค้าใหม่เมื่อใด มีการรณรงค์การตลาดในตลาดของเราหรือไม่

ซัพพลายเออร์ผลิตได้คุณภาพและจำนวนได้ทันเวลาหรือไม่ การเปลี่ยนแปลงค่าเงินมีผลกระทบต่อต้นทุนของซัพพลายเออร์หรือไม่

่ช่องทางจำหน่ายส่งของได้ตรงเวลาและใบเสร็จรับเงินถูกต้องหรือไม่  ฐานะการเงินดีหรือไม่ ขยายวงเงินเครดิตได้หรือไม่  มีช่องทางที่ดีกว่า เช่นทางออนไลน์หรือไม่ ถ้าคู่แข่งเข้ามาที่ช่องทางจำหน่ายเดียวกันแต่มีปริมาณสินค้าที่มากกว่า ทำให้เราเสียเปรียบหรือไม่

ระบบเศรษฐกิจ ภาพในอนาคตของตลาดรวมและส่วนตลาดคืออะไร

การสร้างแผนปฏิบัติการ

เมื่อกำหนดข้อสมมติฐานแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือสร้างแผนปฏิบัติการซึ่งเกิดขึ้นเมื่อทบทวนการปฏิบัติการ มีสามส่วนคือประการที่หนึ่ง กำหนดเป้าหมาย ประการที่สอง พัฒนาแผนปฏิบัติการประจำปี โดยสร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและเป้าหมายระยะยาว และกำหนดแผนฉุกเฉินในบางเรื่อง ประการสุดท้าย กำหนดตัวชี้วัด การติดตามและประเมินผล เพื่อดูว่าทำงานสำเร็จหรือต้องปรับปรุงการปฏิบัติงานหรือไม่

แผนปฏิบัติการเริ่มจากการกำหนดเป้าหมายเช่น รายได้ กำไรจากการดำเนินงาน กระแสเงินสด ผลิตภาพ ส่วนแบ่งตลาด ฯลฯ โดยปกติสามารถสรุปแผนปฏิบัติได้ 1 หน้ากระดาษมีสาระสำคัญในการปรับปรุงผลลัพธ์ เป็นการกำหนดเป้าหมายจากมองจากภายนอกสู่ภายใน และจากบนลงล่าง  มองจากนอกสู่ภายในหมายความว่า ตัวเลขสะท้อนสภาพทางเศรษฐกิจและสภาพการแข่งขัน และสิ่งที่นักลงทุนคาดหวัง จากบนลงล่าง หมายถึงตัวเลขกำหนดจากภาพรวม มาสู่หน่วยธุรกิจ  บริษัทจำนวนมากกำหนดยังใช้วิธีเดิมคือกำหนดจากล่างขึ้นบน จากการกำหนดงบประมาณของแต่ละหน่วยงานและรวมเป็นงบประมาณในภาพรวม ซึ่งเสียเวลาและไม่สะท้อนความเป็นจริง เป็นการต่อรองตัวเลขมากกว่าแผนปฏิบัติการจะสำเร็จอย่างไร

ปกติเป้าหมายสุดท้ายทางการเงินคือ Earning Per Share  ซึ่งน้ำหนักส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรายได้เป็นหลักซึ่งเป็นฐานของการสร้างแผนปฏิบัติการประจำปี คนมักทำผิดพลาดโดยการเพิ่มตัวเลข แต่ไม่ได้มีการหารือเรื่องประเด็นท้าทายที่จะทำให้รายได้สูงขึ้นและค้นหาความคิดใหม่ๆ อย่างไร การสนทนาควรมีการหารือเชิงลึกหลายประเด็นที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ เช่น ราคา ส่วนผสมของลูกค้า ส่วนผสมของสินค้าและช่องทางจำหน่าย การโฆษณาและโปรโมชั่น คุณภาพ ปริมาณ และการลาออกของพนักงานขาย และข้อสมมติฐานเกี่ยวกับเศรษฐกิจ การแข่งขันและการโต้ตอบการแข่งขัน เป็นต้น

สิ่งที่สำคัญนอกจากรายได้แล้วควรหารือเกี่ยวกับกำไรเบื้องต้น เพราะหากขึ้นราคาไม่ได้ก็ยังสามารถลดค่าใช้จ่าย เพื่อให้กำไรเบื้องต้นสูงขึ้น แผนปฏิบัติการมีเนื้อหาครอบคลุมโปรแกรมต่างๆหลายด้าน เช่น การตลาดและการขาย การผลิต การปฏิบัติการ การใช้จ่ายเงินทุน ฯลฯ

ศิลปะในการเลือกอย่างเสียอย่าง

ในการสร้างกลยุทธ์การเติบโตต้องมีการลงทุนในแผนปฏิบัติการ ผุ้นำต้องตัดสินใจเลือกอย่างเสียอย่าง การลงทุน (ในเทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์ กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย หรือภูมิภาค) หรือในเมื่อฐานะการเงินของบริษัทไม่ดี ผู้นำต้องตัดสินใจว่าจะตัดค่าใช้จ่ายตรงส่วนไหนของบริษัท การตัดสินใจดังกล่าวต้องทำด้วยความรอบครอบ คำนึงถึงคุณค่าที่จะเกิดกับบริษัทในระยะยาว ในการหารือควรคำนึงถึงความเชื่อมโยงของบุคลากร ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการและควรมีซีอีโออยู่ด้วยเพื่อหาข้อยุติ

ผลลัพธ์ของกระบวนการด้านปฏิบัติการ

หนึ่งในผลลัพธ์ของกระบวนการด้านปฏิบัติการคือเป้าหมายที่เฉพาะเจอะจงและชัดเจนและสามารถบรรลุได้ เป้าหมายต้องตั้งอยู่บนข้อสมมติฐานที่สมเหตุสมผลและวิธีการที่บรรลุเป้าหมายที่ชัดเจน นอกจากการมีเป้าหมายที่ชัดเจนแล้ว กระบวนการด้านปฏิบัติการยังทำให้เกิดการเรียนรู้ จากการอภิปราย ซักถาม โต้แย้ง  ทำให้เข้าใจธุรกิจในภาพรวมว่าสร้างรายได้อย่างไร เรียนรู้ในการจัดสรรทรัพยากรระหว่างหน่วยธุรกิจเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม การทบทวนการปฏิบัติการเป็นการสอนงานที่ดีมาก เช่นงบประมาณอาจจะมีหลายบรรทัด แต่อันไหนสำคัญที่สุด มีความสัมพันธ์กันอย่างไร การเลือกอย่างเสียอย่าง การสร้างสมดุลระหว่าระยะสั้นและระยะยาว เป็นต้น

ในสภาพแวดล้อมทางสังคม คนต้องหาวิธีตั้งคำถามที่เฉียบแหลม ผู้นำฝึกทักษะให้มีการกระตุ้นให้เกิดคำถาม เพื่อให้เกิดมุมมองที่หลากหลาย การหารือทำให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำทั่วทั้งองค์กร ผู้นำสามารถนำเอาประสบการณ์ไปใช้ในหน่วยงานตนเอง เพื่อเพิ่มพลังให้กับบุคลากรและเป็นการเพิ่มขีดความสามารถของบุคคล ทั้งหมดดังกล่าวเป็นการสร้างซอฟแวร์ของสังคมในองค์กรให้เกิดการมีวินัยในการปฏิบัติงาน

ในที่สุดกระบวนการด้านปฏิบัติการสร้างความมั่นใจ ทำให้มั่นใจได้ว่าบริษัทมีขีดความสามารถในการบรรลุเป้าหมายที่ท้าทายได้ มีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง

หลังการประชุม: การตามงานและแผนฉุกเฉิน

เมื่อการทบทวนเสร็จสิ้น ผู้นำต้องทำให้แน่ใจว่า ผู้เข้าร่วมประชุมได้สารสนเทศที่ถูกต้อง มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน

เทคนิคที่ใช้คือมีบันทึกของซีอีโอส่งตามหลังไปว่าตามที่มีการทบทวนการปฏิบัติการนั้น มีรายละเอียดที่ใครควรทำอะไร และสิ่งไหนทำได้ดีแล้วควรได้รับคำชม สิ่งไหนต้องปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น ตัวอย่างบันทึกของ Larry Bossidy ที่ส่งให้ผู้บริหารหลังการทบทวนแผนปฏิบัติการของบริษัท AlliedSignal Component ในปีค.ศ.1999

พฤศจิกายน 25, 1999

ถึง หัวหน้า กลุ่ม x

จาก Larry Bossidy

ขอบคุณที่ท่านเข้าร่วมการทบทวนแผนปฏิบัติการประจำปี 1998 ในภาวะที่มีความผันผวนทางเศรษฐกิจ

สิ่งต่อไปนี้เป็นข้อสังเกตที่ท่านควรจะแจ้งให้หัวหน้าหน่วยธุรกิจรับทราบและถือปฏิบัติ

• สำหรับปี 1999 ให้สร้างแผนที่สนองตอบต่อหลาย Scenario ในภาวะที่เศรษฐกิจมีความผันผวน
• ในภาวะความไม่แน่นอน เราต้องการแผนที่ท้าทายกว่านี้เพื่อสร้างให้ผลิตภาพสูงกว่าเป้าหมาย
• พัฒนาข้อเสนอที่ลดโครงสร้างต้นทุน ผมต้องการทราบว่าคนจะทำอะไร มีค่าใช้จ่ายเท่าใด และผลกระทบต่อรายงานด้านการเงินประจำปี 1999 เท่าใด
• ปัญหาคุณภาพเป็นสิ่งที่รบกวนใจลุกค้า ทำงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพ โดยเฉพาะลูกค้า X พัฒนาโปรแกรมสำหรับลูกค้า X ว่าเรากำลังแก้ปัญหา องค์ประกอบหลักคือลดต้นทุนด้านซัพพลาย
• งานที่ทำดีแล้วคือการลดจำนวนการส่งของเกินกำหนดเวลา แต่อย่างไรก็ตามปัญหาการส่งของเกินกำหนดเวลายังเป็นปัญหาสำคัญที่สุดของบริษัท
• การลดราคา $36 ล้านเป็นสิ่งที่ต้องทบทวนเพื่อหาวิธีใหม่ๆในการลดผลกระทบ
• การลดต้นทุนเป็นโอกาสสำคัญของคุณ หนึ่งจุดของต้นทุนทำให้เรามีตำแหน่งที่ดีขึ้น

ธุรกิจ A

• คุณต้องทำอะไรสักอย่างเกี่ยวกับคุณภาพ ลูกค้าคืนของ 30% เป็นตัวเลขที่สูงมาก ทุ่มเททรัพยากรในงานด้านวิศวกรรมเพื่อแก้ปัญหาคุณภาพ
• ไม่ปรากฏว่า เราตระหนักถึงราคาที่สูงขึ้นหลังทำตลาด ทำไมเราถึงมองไม่เห็น หากเป็นปัญหาที่ต้นทุน  กำหนดแผนเพื่อลดต้นทุน
• เพื่อให้แน่ใจว่าเรามีแผนปรับปรุงการซ่อมแซมและยกเครื่อง โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ใบพัด
• เราต้องผลักดันให้ผลลัพธ์ของสายผลิตภัณฑ์ Z ดีขึ้น
• ความเสี่ยงที่ที่ระบุมาเป็นไปได้ ให้คิดเรื่องแผนฉุกเฉินโดยมุ่งเน้นเรื่องต้นทุน

การปฏิบัติการด้านการผลิต

• ในภาวะปกติแผนของคุณดีแล้ว แต่ในภาวะเงินฝืด เราต้องการให้คุณทำงานร่วมกับผู้บริหารในการปรับแผนให้ดีกว่านี้ คุณมีโอกาสมาก ผมอยากเห็นเป้าหมายที่ท้าทายมากกว่านี้
• เป้าหมายสินค้าคงคลังไม่ท้าทาย ทำงานร่วมกับผู้บริหาร A และ B และจงตะหนักว่าการลดสินค้าคงคลังทำไม่ได้ถ้าไม่ปรับ Lead Times ต้องการเห็นผลในไตรมาส 4 เพื่อได้เป้าหมายกระแสเงินสด
• ให้คุณมุ่งเน้นโครงการ Six Sigma ทำให้เรามั่นใจว่าเราเห็นคุณค่าของสายดำและสายเขียว
• เราประสบความสำเร็จเรื่อผลิตภาพในสายสินค่า B แต่เราต้องใช้เงินทุนหมุนเวียนเพิ่มขึ้น หาทางแก้ไขโดยใช้เงินทุนหมุนเวียนให้น้อยลง

ที่มา เรียบเรียงมาจาก Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Discipline of Get Things Done, Random House Business Books, 2002