How to Conduct a Strategy Review

คุณเคยเข้าร่วมการประชุมทบทวนยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์แบบนี้หรือไม่ เมื่อนักวางแผนแจกเอกสารเล่มใหญ่ให้ผู้เข้าร่วมประชุมแล้วก็มีการนำเสนอรายงานแบบหน้าต่อหน้า โดยไม่เปิดโอกาสให้มีการซักถามเพราะเอกสารมีจำนวนหลายหน้า ซีอีโอ ถามคำถามพอเป็นพิธี บรรยากาศในที่ประชุมเหมือนกับการฟังบรรยายทั่วไป ไม่มีมีการสนทนา หารือ หรืออภิปราย และแทบไม่มีการตัดสินใจใดๆ ที่จะปรับปรุงให้ธุรกิจดีขึ้น ไม่มีใครเข้าใจว่าที่ประชุมพูดถึงเรื่องอะไร ประเด็นสำคัญไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมามีแต่รายละเอียด เมื่อจบการประชุม ผู้เข้าร่วมถือแฟ้มกลับห้องด้วยความมึนงงและไม่เคยหยิบขึ้นมาดูอีกเลยตลอดทั้งปี

ที่กล่าวมานี้เป็นการทบวนกลยุทธ์ของบริษัท GE ก่อนที่ Jack Welch จะเข้ามาบริหาร  เขายกเลิกการทำรายงานเล่มใหญ่ เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมประชุมมีโอกาสคิดและพูดสิ่งที่เกิดขึ้นจริง แต่ก็ยังไม่ได้ผลเท่าใด เพราะที่ประชุมยังอภิปรายอย่างจืดชืดและใช้เวลาส่วนใหญ่กับตัวเลขและการตั้งคำถามที่ยากๆ เกินที่จะตอบเพื่อแสดงถึงอำนาจของผู้นำมากการปรับปรุงธุรกิจ

วิธีดังกล่าวไม่มีทางที่จะนำแผนไปปฏิบัติได้เลย การทบทวนยุทธศาสร์เป็นกลไกสำคัญทางสังคมของกระบวนการด้านยุทธศาสตร์  เพื่อทดสอบว่ากลยุทธ์สามารถนำไปใช้จริงหรือไม่ ดังนั้นการมีส่วนร่วมและปฏิสัมพันธ์จากผู้เกี่ยวข้องจึงเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง (การอภิปรายแบบแข็งขัน เป็นการดำเนินการของวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่ใช้การสนทนาแบบเข้มข้นของผู้นำที่พูดจากสิ่งที่ตนเองคิด)

การทบทวนควรเป็นสนามของการฝึกฝนความคิดใหม่ๆมากกว่าการจมปลักอยู่กับข้อมูล เพราะจะทำให้คนเบื่อหน่ายและไม่อยากเข้าร่วมประชุม การประชุมควรจบลงด้วยการตัดสินใจที่มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนและผู้นำต้องติดตามเพื่อให้แน่ใจว่าผู้เข้าร่วมประชุมเข้าใจชัดเจนถึงผลการประชุม

การประชุมทบทวนกลยุทธ์เป็นสถานที่ผู้นำเรียนรู้และพัฒนาคน เราจะพบการคิดเชิงกลยุทธ์และการทำงานเป็นทีม เมื่อการทบทวนจบลงเราจะมีมุมมองทีดีต่อผู้เข้าร่วมประชุมและยังใช้เป็นข้อมูลในการประเมินศักยภาพเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง นอกจากนั้นผู้นำยังมีโอกาสสอนงานให้กับบุคลากร

คำถามในการทบทวนกลยุทธ์

ในการทบทวนกลยุทธ์ เราจะไปที่ประเด็นสำคัญที่กล่าวถึงในระหว่างการจัดทำแผนกลยุทธ์ แต่ในการทบทวนจะมีผู้เข้าร่วมประชุมที่มากกว่า ทำให้มีมุมมองที่หลากหลาย เช่น CFO ให้ความสนใจต่อความสมจริงของแผนทางด้านการเงิน ฝ่ายบุคลากรให้ความสนในในการพัฒนาผู้นำ เป็นต้น เมื่อจบการประชุม การทบทวนต้องตอบคำถามสำคัญ อาทิ ข้อสมมติฐานสมจริงหรือไม่ แผนภายในสอดคล้องกันหรือไม่ แผนตรงกับประเด็นสำคัญและข้อสมมติฐานหรือไม่  คนมุ่งมั่นต่อแผนหรือไม่ คณอาจมีคำถามใหม่หรือคำถามเดิมที่คมชัดมากขึ้น ดังคำถามต่อไปนี้

1. แต่ละทีมของหน่วยธุรกิจมีความรอบรู้เรื่องการแข่งขันดีแค่ไหน
2. ขีดความสามารถขององค์กรในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติแข็งแกร่งแค่ไหน
3. แผนกระจัดกระจายหรือมุ่งเน้น
4. เราเลือกความคิดถูกต้องหรือไม่
5. แผนกลยุทธ์เชื่อมโยงกับคนและการปฏิบัติชัดเจนหรือไม่ 

1. แต่ละทีมของหน่วยธุรกิจมีความรอบรู้เรื่องการแข่งขันดีแค่ไหน

เรามักมีการวิเคราะห์คู่แข่งขันแต่ไม่มีการวิเคราะห์การแข่งขัน  การวิเคราะห์คู่แข่งขันเป็นการมุ่งเน้นอดีต เช่น การพลวัตของอุตสาหกรรม โครงสร้างต้นทุน ส่วนแบ่งตลาด ความแตกต่างของแบรนด์ และพลังของช่องทางจำหน่าย แต่การวิเคราะห์การแข่งขันให้ความสนใจต้องสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ดังคำถามต่อไปนี้

• คู่แข่งวางแผนทำอะไรในการให้บริการกลุ่มลูกค้าและป้องกันเราเข้าแข่งขัน
• ทีมขายของคู่แข่งเก่งแค่ไหน
• คู่แข่งทำอะไรในการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด
• คู่แข่งจะตอบสนองต่อการเสนอสินค้าของเราอย่างไร
• เรารู้อะไรเกี่ยวกับภูมิหลังผู้นำของคู่แข่ง
• เรารู้อะไรเกี่ยวกับผู้นำของคู่แข่งที่ขับเคี่ยวกับเราอย่างดุเดือดและแรงจูงใจ
• การที่คู่แข่งซื้อกิจการ จะกระทบเราอย่างไร 
• การสร้างพันธมิตรของคู่แข่งมีผลกระทบต่อเราหรือไม่
• การเพิ่มคนใหม่ของคู่แข่งเปลี่ยนภูมิทัศน์ในการแข่งขันหรือไม่

2. ขีดความสามารถขององค์กรในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติแข็งแกร่งแค่ไหน

การเชื่อมโยงอย่างแนบแน่น และสอดคล้องของบุคลากรและกลยุทธ์เป็นเรื่องสำคัญ ตัวอย่าง เราต้องการเติบโตโดยมียอดขายเป็น 3 เท่า เรามีคำถามต่อไปนี้

• เรามีทีมขายและวิศวกรขายเพียงพอสำหรับส่วนแบ่งตลาดใหม่หรือไม่ ในการตอบคำถามนี้ เราต้องการคนเพิ่มเติมที่มาจากกระบวนการด้านบุคคลที่ดี เราต้องหารือเรื่องเชิงลึก ในเรื่องโครงสร้างองค์กรใหม่ ขีดความสามารถของผู้นำ และปัจจัยในการเลือกคน 
• เรารู้จักเทคโนโลยีและมีโรดแม๊ปในการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีหรือไม่
• เรามีโครงสร้างต้นทุนในการแข่งขันที่ทำให้เกิดกำไรหรือไม่

3. แผนกระจัดกระจายหรือมุ่งเน้น

เมื่อธุรกิจแสวงหาการเติบโตมักจะจบลงด้วนการมีผลิตภัณฑ์ที่มากมาย เช่น Unilever ใช้เวลากว่า 20 ปีในการมีผลิตภัณฑ์ 1,600 แบรนด์ในปี ค.ศ.2001 ท้ายที่สุดต้องปรับเหลือแค่ 400 แบรนด์ เป็นผลทำให้ยอดขายและกำไรเพิ่มขึ้น ตัวอย่างคำถาม

• แผนมีความทะเยอทะยานหรือไม่ อะไรคือลำดับสำคัญเพื่อหลีกเลี่ยงการแตกกระจาย
• ทีมผู้นำดำเนินการหลายส่วนตลาดในเวลาเดียวกันหรือไม่ แผนทำให้ เราสนใจส่วนตลาดเดิมน้อยลงจนกระทั่งสูญเสียรายได้ที่มาจุนเจือตลาดใหม่หรือไม่

4. เราเลือกความคิดถูกต้องหรือไม่

มีคนจำนวนมากวางแผนกลยุทธ์ให้กับธุรกิจที่ไม่เหมาะสมกับขีดความสามารถของเรา ถ้าเราเลือกธุรกิจผิด ไม่ว่าเราจะดำเนินการดีแค่ไหน ก็มีความเสี่ยงที่จะประสบตวามสำเร็จ ตัวอย่างเช่น บริษัทขนาดใหญ่เคยใช้บริษัททำการจัดจำหน่ายสินค้าจำนวนไม่กี่บริษัท ในการใช้กลยุทธ์แสวงหาการเติบโต บริษัทซื้อบริษัทจัดจำหน่ายจำนวนมาก การที่บริษัทลงมาทำการค้าปลีกซึงต้องการขีดความสามารถในการทำโลจิสติกส์ที่ดี ท้ายที่สุดบริษัทเริ่มขาดทุนและ หุ้นราคาลดลง การตรวจสอบว่าความคิดถูกต้องหรือไม่ต้องการการอภิปรายอย่างแข็งขันระหว่างผู้นำและการช่วยเหลือจากหน่วยวางแผน คำถามเบื้องต้นที่ควรหยิบยกมาหารือมีดังต่อไปนี้

• ความคิดใหม่สอดคล้องกับความจริงของตลาดหรือไม่
• ความคิดใหม่เหมาะสมกับขีดความสามารถขององค์กรหรือไม่
• เราแสวงหาความคิดจำนวนมากเกินที่เราจะแบกรับหรือไม่ 
• ความคิดใหม่ทำเงินหรือไม่

5. ความเชื่อมโยงของแผนกลยุทธ์กับคนและการปฏิบัติ ชัดเจนหรือไม่

การบรรลุทุกอย่างๆ อยู่ที่การเชื่อมโยงของกระบวนการด้านกลยุทธ์กับกระบวนด้านบุคลากรและกระบวนการด้านปฏิบัติการ ถ้าคนขององค์กรเข้าใจความเชื่อมโยงของสามกระบวนการ ทำให้สามารถใช้ดุลพินิจและการเลือกอย่างเสียอย่างที่ดีกว่าในการการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับขีดความสามารถองค์กร และมีโอกาสในการสร้างกำไร

การเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์กับการปฏิบัติการจะชัดเจน ถ้าหน้าแรกๆของแผนกลยุทธ์บรรยายทิศทางใหม่เชิงกลยุทธ์ ทรัพยากรที่ต้องการ โปรแกรมที่ต้องทำทุกไตรมาสในปีถัดไป

ตัวอย่าง ซัพพลายเออร์รถยนต์เปลี่ยนกลยุทธ์จากการเป็นผู้ผลิตให้กับลูกค้าทั่วไปเป็นผู้ผลิตสินค้าให้กับลูกค้าอุตสาหกรรม ในการทบทวนกลยุทธ์ ควรมีคำถามที่เชื่อมโยงบุคลากรกับการปฏิบัติการ เช่น

• ต้องการ โครงสร้างองค์กรใหม่หรือไม่ ทักษะใหม่ด้านการขายต้องการหรือไม่
• ต้องการสนับสนุนทางด้านการเงินหรือไม่
• โปรแกรมแต่ละไตรมาสคืออะไร โปรแกรมจะเอาเงินทุนจากไหน

การตามงาน (Following Through)

เมื่อจบการทบทวนกลยุทธ์ เขียนจดหมายถึงผู้นำแต่ละคนเพื่อยืนยันสิ่งที่ได้ตกลงกันไว้และใช้เป็นพื้นฐานในการติดตามความก้าวหน้าของการทบทวน บันทึกควรกล่าวถึงการเติบโต ผลิตภัณฑ์ใหม่ และสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และคนและการปฏิบัติการ ดังตัวอย่างต่อไปนี้

วันที่ 22 มิถุนายน xxxx

ถึง Jane Smith

จาก Larry Bossidy

เรื่อง การทบทวนแผนกลยุทธ์ของ X Systems

เป็นแผนธุรกิจที่เยี่ยมและดี ผมมีข้อคิดเห็นเป็นการเฉพาะดังต่อไปนี้

• เราต้องตะหนักว่าเราเป็นเป้าหมายสำคัญของการแข่งขัน เตรียมพร้อมเสมอโดยเฉพาะเรื่องเทคโนโลยีและต้นทุน
• เราควรป้องกันตำแหน่งการแข่งขันในยุโรปเพราะเป็นพื้นที่ที่มีโอกาสเติบโตสูง
• เราต้องระบุวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่มีต่อลูกค้าให้ชัดเจน เพื่อปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์และสนองความต้องการของลูกค้าในอนาคต
• การให้ใบอนุญาตเรื่องแบรนด์เป็นโปรแกรมที่ดี แต่ให้ระมัดระวังเรื่องทำอย่างไรและสถานที่เพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบทางลบที่จะเกิดขึ้นกับแบรนด์ของเรา
• ความสัมพันธ์กับลูกค้า A และการกลับคืนมาของลูกค้า B เป็นเรื่องที่ดีมาก สถานการณ์ของ B ในยุโรปตะวันตกเฉียงใต้เป็นการปลูกให้เราตื่น จงรักษามาตรฐานบริการลูกค้าให้สอดคล้องกันเพื่อรักษาราคาพรีเมี่ยม 
• เป็นที่ชัดเจนว่าเราไม่สามารถสนับสนุนเงินทุนได้หมดทุกโครงการ ช่วยจัดลำดับความสำคัญและเลือกการลงทุนใหม่ๆ เช่นโครงการของรัฐบาล
• แผนภูมิที่แสดงพอร์ตโปริโอดีมาก คุณควรใช้ในการติดตามความก้าวหน้า
• คุณควรมีฐานลูกค้าที่กว้างสำหรับสินค้า Y ควรหาทางปรับปรุงบริการให้กับลูกค้า D, E, F ให้ดีขึ้นและสินค้า Y ก็เป็นสินค้าอีกตัวหนึ่งที่ช่วยได้
• หลังเราใช้กลยุทธ์ตามตลาด เราต้องแน่ใจว่างลูกค้าค้าพอใจกับสินค้าของเรา ร้านขนาดเล็กต้องเสนอบริการอย่างน้อยมีคุณภาพเท่ากับบริการของเรา
• กลุ่ม E ทำงานได้ดี ถึงแม้เราไม่แน่ใจว่าเรายังตงรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันที่นี่
• กลุ่มธุรกิจ Z  เป็นไปตามเป้าหมาย เราต้องมองการแข่งขันใหม่และจับตาดูต้นทุนของเรา
• เราต้องการแผนที่ละเอียดและคิดอย่างรอบครอบสำหรับโรงงานของเรา อันหนึ่งที่พิจารณาคือโปรแกรม ZZ รวมทั้งสินค้าปัจจุบันของเรา สื่งสำคัญคือทำให้มันถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้น
• เราต้องการพันธมิตรในการจัดการช่องทางจำหน่ายที่เพิ่มคุณค่าให้กับ EE เราไม่ต้องการขายผ่านนายหน้า
• มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะจับตามองขีดความสามารถของระบบของคู่แข่ง และหาพันธมิตรที่เหมาะสมในการพัฒนาระบบของเรา
• คุณต้องร่วมมือกับล้อบบี้ยิสต์อย่างต่อเนื่องเพื่อแสดงให้ผู้นำสภาคอนเกรสทราบถึงประโยชน์ของผลิตภัณฑ์และปัดเปล่าความเข้าใจผิดบางอย่าง
• เราต้องปรับปรุงขีดความสามารถในการผลิตก่อนเสนอสินค้าใหม่ ถึงแม้ว่าเราจะปรับปรุงแล้ว แต่อัตราการส่งของยังรับไม่ได้
• เราต้องใช้ Six Sigma ในการเพิ่มผลิตภาพให้สูงขึ้น ท้ายที่สุดเราต้องแข่งด้วยต้นทุน คุณภาพและเทคโนโลยี เราต้องเป็นผู้นำในเรื่องต้นทุน  เราต้องพัฒนากลยุทธ์การผลิตด้วยต้นทุนต่ำ
• เราต้องเพิ่มขีความสามารถในการผลิต เราต้องยืดหยุ่นในการผลิต เราต้องเตรียมรับมือกับการผลิตในภาวะตลาดขาลง สำหรับประเทศไทยดูว่าสมเหตุสมผล แต่ประเทศในตะวันตกกลางผมไม่แน่ใจ
• ก่อนเราหาวัตถุดิบและผลิตในเอเซีย เราควรเข้าใจผลกระทบของอัตราแลกเปลี่ยนที่มีผลต่อธุรกิจ เราต้องตัดสินใจว่ายังสมเหตุสมผลเมื่อค่าเงินเอเซียแข็งค่า เราต้องตัดสินใจว่าอุปกรณ์ใดจะใช้ภายในประเทศและอุปกรณ์ใดไม่ต้อง เราต้องแน่ใจว่าซัพพลายเออร์สนองความต้องการเราได้ทั้งปริมาณและคุณภาพ
• โปรแกรม BBB น่าประทับใจ มันน่าจะปรับปรุงเรื่องรอบเวลาและประสิทธิภาพด้านวิศวกรรมอย่างมาก  ห้องสมุดส่วนมาตรฐานน่าจะเป็นโอกาสของเรา
• เราต้องทำงานเชิงรุกเรื่องสิทธิบัตรและป้องกันทรัพย์สินทางปัญญา ติดตามคู่แข่ง X อย่างใกล้ชิดว่าละเมิดสิทธิบัตรของบริษัทหรือไม่
• โอกาสของ CCC น่าสนใจ แต่หนทางยังอยู่ไกล คู่ต่อสู่ Y มีเทคโนโลยีที่มากกว่าใครในตลาดนี้ คุณควรดูความคิดของเขา
• เมื่ิอเราย้ายไปใช้เทคโนโลยี DDD เราควรจะทำให้ง่ายเท่าที่เป็นไปได้  เราสามารถจับคุณค่าส่วนใหญ่ไว้โดยไม่ต้องเพิ่มความยุ่งยากให้กับโปรแกรมนี้
• ฝึกอบรมต่อไปตามรายการที่สำคัญ ทำให้กว้างเท่าที่เป็นไปได้
• เราต้องพัฒนาทีมผู้นำที่หลากหลาย เพื่อให้เหมาะสมกับความต้องการของโลกที่มีต่อธุรกิจนี้
• นี้คือแผนที่ดีที่ต้องการการทำงานและผู้นำอีกจำนวนมาก นี้คือธุรกิจที่ยอดเยี่ยมกับโอกาสที่มากมาย คุณต้องจัดลำดับความสำคัญเพื่อให้ได้ผลตอบแทนสูงสุด ท้ายนี้ให้คุณสื่อสารความคิดเชิงกลยุทธ์และโปรแกรมทั่วทั้งองค์กร ความมุ่งมั่นและการมีส่วนร่วมของพวกเขาจะผลักดันให้คุณประสบความสำเร็จ

ที่มา เรียบเรียงมาจาก Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Discipline of Get Things Done, Random House Business Books, 2002 

The Operation Process: Making the Link with Strategy and People

แแนวคิด

หลายองค์กรนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติผ่านกระบวนการจัดสรรงบประมาณและแผนปฏิบัติการ กระบวนการดังกล่าวไม่ได้แสดงว่าจะได้ผลลัพธ์อย่างไร แต่แสดงว่าแผนปฏิบัติการจะได้รับการจัดสรรงบประมาณเท่าใด ทำให้แผนปฏิบัติการไม่ได้เชื่อมโยงกับความเป็นจริง กระบวนการปฏิบัติการที่ดีต้องให้แผนปฏิบัติการเป็นศูนย์กลางที่เชื่อมโยงยุทธศาสตร์และบุคลากรกับผลลัพธ์

แผนปฏิบัติการระยะสั้นและระยะยาว

กระบวนการด้านยุทธศาสตร์กำหนดว่าธุรกิจจะไปทางไหน ส่วนกระบวนการด้านบุคคลากรแสดงว่าใครจะเดินทางไปด้วย แผนปฏิบัติการกำหนดเส้นทางเดินให้กับบุคคล แผนปฏิบัติการแบ่งผลผลิตเป็นเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว เพื่อให้ทราบว่าเดินทางมาถึงไหน (มักจะสัมพันธ์กับกรอบเวลาของแผนกลยุทธ์-ผู้เขียน) ในการบรรลุเป้าหมายทำให้องค์กรต้องตัดสินใจว่าจะเดินทางอย่างไร หรือปรับเปลี่ยนและนำแผนปฏิบัติไปปฏิบัติในกรณีที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนและบังคับให้ต้องปรับแผนและนำไปปฏิบัติอย่างรวดเร็ว (กิจกรรม-ผู้เขียน) แผนปฏิบัติการไม่ใช่เรื่องของงบประมาณที่เปรียบเทียบกับตัวเลขในปีที่ผ่านมา แล้วคิดว่าจะทำให้ดีกว่าปีที่แล้วอย่างไร ถ้าทำเช่นนั้นเปรียบเสมือนกำหนดเป้าหมายโดยดูแต่กระจกหลัง แต่แผนปฏิบัติเปรียบเสมือนการขับรถที่มองไปทางหน้าว่าจะทำอย่างไรให้ถึงเป้าหมาย

แผนปฏิบัติการประจำปี

แผนปฏิบัติการประจำปีประกอบด้วยโปรแกรมหรือโครงการต่างๆที่องค์กรต้องการบรรลุภายใน 1 ปี เช่นยอดขาย กำไร และเงินสด ในโปรแกรมอาจมีแผนการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ แผนการตลาด แผนการขาย แผนการผลิตที่ปรับปรุงประสิทธิภาพ ข้อสมมติฐานที่แผนปฏิบัติการใช้จะต้องเชื่อมโยงกับความเป็นจริงโดยมีการอภิปราย สนทนาแลกเปลี่ยน ระหว่างผู้เกี่ยวข้องที่สำคัญ เช่น ฝ่ายการเงิน และฝ่ายปฏิบัติการผู้นำแผนไปปฏิบัติ ตัวอย่างหัวข้อการสนทนาแลกเปลี่ยน เช่น ผลกระทบที่เกิดจากรายได้ผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศหรือ  GDP สูงขึ้นหรือตกต่ำ ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงอัตราดอกเบี้ย และเงินเฟ้อ ทุกๆอย่างที่มีการเปลี่ยนแปลงและมีผลกระทบต่อองค์กร จะได้รับการพิจารณาในจัดทำแผนปฏิบัติการ ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจว่าแผนมีทรัพยากรเพียงพอในการนำไปปฏิบัติ นอกจากนั้นยังมีแผนฉุกเฉินในกรณีที่เกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝัน

หน้าที่ของผู้นำที่มีต่อการปฏิบัติการ

ผู้นำองค์กรต้องทำงานอย่างใกล้ชิดใน 3 กระบวนการหลัก (บุคลากร ยุทธศาสตร์และปฏิบัติการ) และต้องเข้าใจธุรกิจเพื่อกำหนดตัววัดที่เหมาะสม ในกระบวนการปฏิบัติการ ผู้นำมีหน้าที่ดูการเชื่อมโยงของแผนปฏิบัติการกับยุทธศาสตร์แบบไร้รอยต่อ ต้องกำหนดเป้าหมายปฏิบัติให้ชัดเจน  กำหนดเวลา และตัดสินใจเมื่อพบกับความไม่แน่นอน ผู้นำต้องมีการสนทนาหารือเชิงลึกเพื่อค้นหาความจริง และสอนงานในการปฏิบัติงานจริง ในขณะเดียวกันผู้นำด้านปฏิบัติการต้องรู้จักและเรียนรู้พฤติกรรมของบุคลากรในการปฏิบัติงาน

ข้อผิดพลาดในกระบวนการด้านปฏิบัติการ

สิ่งที่มักพบในกระบวนการปฏิบัติการคือ 1) กระบวนการไม่ได้มีการหารือ หรือสนทนากันอย่างกว้างขวางในเรื่องข้อสมมติฐาน 2) งบประมาณถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง โดยไม่มีการหารือว่าโครงการจะให้เกิดขึ้นจริงหรือไม่อย่างไร 3) กระบวนการไม่ได้เปิดโอกาสให้มีการสอนงานหรือพัฒนาการทำงานร่วมกันแต่อย่างใด

แผนปฏิบัติการมักวางอยู่บนงบประมาณที่มองในอดีต งบประมาณควรเป็นทั้งการแสดงการปฏิบัติการด้วยตัวเลขและการปฏิบัติการเพื่อบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจ ส่วนใหญ่กระบวนการที่หลายองค์กรใช้ในการจัดสรรงบประมาณและแผนปฏิบัติการมักใช้เวลาในการเจรจาต่อรองงบประมาณให้กับหน่วยงานมากกว่าเป็นการแก้ปัญหาวิกฤติขององค์กร เป้าหมายทางการเงินมักเพิ่มขึ้นจากปีที่ผ่านมา หรือเป็นไปตามที่นักวิเคราะห์หลักทรัพย์คาดการณ์ไว้ ส่วนผู้ปฏิบัติก็กำหนดเป้าหมายการปฏิบัติการในระดับต่ำเพื่อหน่วยงานจะสามารถบรรลุได้ง่าย ตัวเลขเป้าหมายจึงเป็นการต่อรองระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องมากกว่าว่าเราจะบรรลุเป้าหมายอย่างไร กระบวนการดังกล่าวทำให้เราเสียทั้งเวลาและโอกาสในระหว่างปี ในบางครั้งก็พลาดโอกาสเพราะหัวหน้าบอกว่าไม่มีงบประมาณ จากตัวเลขงบประมาณที่จัดตามหน่วยงานที่เสียงดังกว่ามากกว่าความจำเป็นทางธุรกิจ เมื่อหมดหวังที่จะบรรลุเป้าหมายเพราะได้งบประมาณไม่เพียงพออาจตัดสินในใจที่ไม่เป็นผลดีต่อองค์กร เช่น ผลิตสินค้าเกินความต้องการก่อนสิ้นสุดไตรมาสโดยการทำล่วงเวลา ทำให้บริษัทต้องลดราคาสินค้าหรือลดการผลิตในไตรมาสต่อไป

บริษัทส่วนใหญ่จัดสรรงบประมาณหรือแผนปฏิบัติการโดยระบบที่สร้างโดยนักบัญชี บางองค์กรใช้หลัก 15-5  กำหนดเป้าหมายการเติบโต 15% จากธุรกิจเดิมและอีก 5% จากการซื้อกิจการ แต่ไม่มีใครให้คำตอบว่าจะทำอย่างไร เป้าหมายตั้งอยู่บนข้อสมมติฐานใด วิธีการจัดสรรงบประมาณส่วนใหญ่จะเหมือนเดิมถึงแม้ว่าสภาพแวดล้อมการแข่งขันจะเปลี่ยนไป

สร้างงบประมาณภายใน 3 วัน

บริษัทส่วนใหญ่ใช้เวลาเป็นเดือนหรือมากกว่านั้นในการจัดสรรงบประมาณ เราสามารถลดเวลาได้ดังนี้ เริ่มต้นจากการสนทนาหารือ อภิปรายเชิงลึกระหว่างหัวหน้าหน่วยธุรกิจเพื่อดูภาพรวมของบริษัทและความเกี่ยวข้องกัน เราเรียก หลักการทำงานพร้อมกัน

การจัดสรรงบประมาณหรือจัดทำแผนปฏิบัติการส่วนใหญ่จะจัดทำแบบเรียงลำดับ  ผู้นำระดับสูงกำหนดเป้าหมายและข้อสมมติฐานทั่วไปลงไป (Top down) หน่วยงานต่างๆ จากนั้นหน่วยงานก็กำหนดข้อสมมติฐานเฉพาะ และกำหนดวงเงินงบประมาณที่ต้องการและแผนปฏิบัติการขึ้นมา (Bottom up) การจัดสรรงบประมาณหรือการจัดทำแผนปฏิบัติการแบบเรียงลำดับทำให้ขาดการสนทนาเชิงลึกพร้อมๆกันซึ่งทำให้ไม่เห็นภาพรวมและความเกี่ยวเนื่อง

การประชุมหารือ 3 วันประกอบด้วยหัวหน้าหน่วยธุรกิจ line และ staff ก่อนการประชุมทุกหน่วยงานจะได้รับตัวเลขกรอบงบประมาณในภาพรวม ข้อสมมติฐานแบบทั่วไป การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก และการวิเคราะห์คู่แข่งและเป้าหมายทางการเงินการเงินและไม่ใช่การเงินรายปีและรายไตรมาส

การประชุมหารือจะเน้นที่ 20 บรรทัดแรกเพราะเป็นส่วนที่กระทบต่อธุรกิจ 80% ตัวอย่างเข่น รายได้ต่อสินค้า กำไรในการดำเนินการ ค่าใช้จ่ายทางการตลาด ต้นทุนการผลิต ค่าใช้จ่ายด้ายวิศวกรรมและการพัฒนา ฯลฯ ผู้นำเริ่มการประชุมโดยให้แต่ละหน่วยงานนำเสนอแผนปฏิบัติการและงบประมาณที่ต้องการ ผู้นำจะซักถามข้อสมมติฐานว่าสมเหตุสมผลหรือไม่ และถามว่าแผนปฏิบัติการจะกระทบต่อธุรกิจอื่นอย่างไร เช่น ถ้าผู้จัดการเสนอลดราคาเพื่อให้ได้ยอดขายปริมาณเพิ่มขึ้น ต้องยกธงเหลืองเรื่องการผลิตไว้ เพื่อจะได้หารือต่อว่าจะจัดการอย่างไรกับต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น ทำงานมีล่วงเวลาหรือไม่ หน่วยงานอื่นทำการซักถามเรื่องที่เกี่ยวเนื่อง

เมื่อทุกหน่วยงานนำเสนอและตอบข้อซักถามหมดแล้ว มีการพักให้กลุ่มหารือกับลูกทีมกัน 1 ชั่วโมง เช่นทีมผลิตจะลดต้นทุนการผลิตในการผลิตสินค้าเพิ่มอย่างไร และสามารถลดราคาได้เท่าใด หาทางเลือกอื่น เช่น การจัดการทำงานเป็นกะ หรือ outsource จะหาชิ้นส่วนอุปกรณ์เพิ่มจากที่ไหน เป็นต้น

เมื่อกลุ่มกลับมาพบกันอีกครั้ง ก็จะเอาข้อมูลแต่ละกลุ่มโหลดลงเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนกลาง มีข้อมูลเก็บใน Spreadsheet  เราก็จะได้ภาพรวมของงบประมาณ และแผนปฏิบัติการในเวลาเดียวกัน แผนไหนสมเหตุสมผลหรือไม่ ทุกส่วนทำงานร่วมกันอย่างไร จากนั้นเราก็จะทำอีกหลายรอบในการตั้งคำถาม ปรับแก้ และปรับในรายละเอียด ทางปฏิบัติมักทำซ้ำ 4 รอบ จนกว่าเราจะได้งบประมาณและ แผนปฏิบัติการที่ชัดเจนก่อนทุกคนกับไปยังสำนักงาน

วิธีนี้จะไม่ได้ผลถ้าผู้นำไม่สามารถจัดให้มีการสนทนาในวงกว้างและลึก หรือหน่วยงานไม่อยากเปิดเผยข้อมูลเพราะมีทัศนคติว่าหากเปิดเผยตนเองจะหมดความสำคัญ  วิธีการแบบสนทนาเชิงลึกจะทำให้ทุกคนจะเข้าใจและทำงานได้รวดเร็วและกล้าที่จะเปิดเผยและคิดอะไรใหม่ๆ ไม่ยึดติดกับการกำหนดงบประมาณแบบเดิมซึ่งแก้ไขยากและไม่มีการสนทนาเชิงลึก เราจะพบว่าเกิดพลังมหาศาลในการขับเคลื่อนองค์กรด้วยการร่วมกันทำงานเป็นทีม

ความสำคัญของการทำงานในเวลาเดียวกัน (Synchronization)

การทำงานซิงค์กันหมายถึงเมื่อข้อสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป หน่วยงานที่เกี่ยวข้องจะต้องเปลี่ยนการทำงานให้สอดคล้องกัน เช่นระบบ เศรษฐกิจชบเซาทำอุปสงค์ที่มีต่อสินค้าลดลง ฝ่ายผลิตจะต้องผลิตน้อยลง ฝ่ายโฆษณาประชาสัมพันธ์ คลังสินค้า ช่องทางจัดจำหน่าย และ ฝ่ายขายต้องเปลี่ยนการทำงานให้สอดคล้องกัน

ข้อสมมติฐานที่สมเหตุสมผลเป็นกุญแจสำคัญในการกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริงได้

การตั้งข้อสมมติฐาน ต้องดูที่สภาพแวดล้อม หากสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไปในทางที่เอื้อต่อการทำธุรกิจ เราจะฉวยประโยชน์อย่างไร หรือในทางตรงข้ามเราปรับข้อสมมติฐานและการปฏิบัติอย่างไร สิ่งเหล่านี้ผู้นำทางธุรกิจต้องเข้าใจ  ต้องสนทนาในเชิงลึกเพื่อเผชิญกับความจริงและฉวยโอกาสหรือหาทางแก้ไขถ้าสภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวย

การอภิปรายเรื่องข้อสมมติฐานเป็นเรื่องสำคัญเพราะนำไปสู่การกำหนดเป้าหมายของยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการที่ถูกต้อง ไม่ใช้่ทำให้เห็นข้อสมมติฐานของภาพใหญ่แต่ยังทำให้เข้าใจภาพของข้อสมมติฐานย่อยที่เชื่อมโยงกันเป็นภาพใหญ่และมีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ ซึ่งมักจะหายไปในช่วงจัดทำงบประมาณและแผนปฏิบัติการ เราไม่สามารถกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริงได้ถ้าเรามีข้อสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของตลาด คู่แข่งขัน และกฎเกณฑ์การแข่งขันไม่ถูกต้อง

ในการเจรจาในช่วงจัดทำงบประมาณและแผนปฏิบัติการ ทุกหน่วยงานมองความสำเร็จของหน่วยงานหรือสายงานเป็นที่ตั้ง ฝ่ายขายอยากมีสินค้าไว้ในคลังสินค้าจำนวนมากเพื่อสะดวกในการขาย ฝ่ายผลิตต้องการผลิตจำนวนที่คงที่และมีปริมาณที่มากเพื่อลดต้นทุนการผลิต  ฝ่ายการเงินมองว่าระบบเศรษฐกิจไม่ดี เราควรเปลี่ยนสินค้าคงคลังเป็นเงินสด ในการทบทวนงบประมาณ หน่วยงานจะต่อรองตามข้อสมมติฐานของหน่วยงาน สิ่งที่จะต้องทำคือเปิดเผยข้อสมมติฐานเพื่อหาข้อยุติที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรในภาพรวมไม่ใช่หน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่ง ในบางครั้งต้องทดสอบกับลูกค้าหรือแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือเพื่อหาข้อยุติ

การโต้แย้งเรื่องข้อสมมติฐานและตัดสินใจเลือกอย่างหนึ่งไม่เลือกอีกอย่างเป็นส่วนสำคัญของซอฟแวร์สังคม เป็นตัวสร้างขีดความสามารถของผู้นำและผู้ที่เกี่ยวข้อง เมื่อทุกคนได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ทำให้เขาสามารถปฏิบัติการให้บรรลุเป้าหมายได้ ในเวลาเดียวกัน ก็แสดงให้สาธารณชนทราบว่าเขาเหล่านั้นมีความมุ่งมั่นในการปฏิบัติงาน

ก่อนที่จะกำหนดเป้าหมายทางการเงิน ต้องมีการตั้งคำถามถึงข้อสมมติฐาน เช่น เป้าหมายในปีถัดไปทำก้าวกระโดด เราต้องการเป้าหมายที่ท้าทายก็จริงแต่ต้องเป็นเป้าหมายที่เป็นไปได้ เราต้องคิดเผื่อว่าถ้ายอดขายสูงกว่าเป้าเราจะทำอย่างไร อาจไม่ต้องลงรายละเอียดเพราะเป็นการมองภาพจากมุมสูงและเมื่อใกล้เวลาจะต้องลงในรายละเอียดว่าใครจะต้องทำอะไรและอย่างไร

ข้อสมมติฐานที่เราพูดถึงมีหลายด้าน ที่สำคัญคือ ใครคือลูกค้า ลูกค้าจะซื้อได้จากที่ใด และทำไมถึงซื้อ คุณค่าที่เรานำเสนอให้ลูกค้าดีพอหรือยัง ถ้าเป็นลูกค้าอุตสาหกรรม ใครคือลูกค้า หรือลูกค้าของลูกค้าคือใคร ความต้องการและปัญหากระทบของเขาเหล่านั้นกระทบต่อลูกค้าของคุณอย่างไร

ตัวอย่าง

เมือฟองสบู่แตกในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมแตกในประเทศสหรัฐอเมริกา บริษัท Cisco System ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงช้า เมื่อบริษัทเปลี่ยนทิศทางทำให้ซัพพลายเออร์ต้องมีสินค้าค้างสต๊อกจำนวนมากเพราะผลิตเกินจำนวนที่รับประกัน แต่มีบริษัทซัพพลายเออร์รายหนึ่งสามารถรอดจากวิกฤติโดยปิดโรงานล่วงหน้าก่อนที่ Cisco จะประกาศอย่างเป็นทางการเพราะซัพพลายเออร์รายนี้สังเกตพฤติกรรมลูกค้าของ Cisco นอกจากนั้นเขายังตูพฤติกรรมของลูกค้ารายใหญ่ของลูกค้า Cisco ทีให้สามารถตัดสินใจได้ทันการณ์

คู่แข่งทำการโต้ตอบอย่างไร เปลี่ยนแปลงราคาหรือไม่ ออกสินค้าใหม่เมื่อใด มีการรณรงค์การตลาดในตลาดของเราหรือไม่

ซัพพลายเออร์ผลิตได้คุณภาพและจำนวนได้ทันเวลาหรือไม่ การเปลี่ยนแปลงค่าเงินมีผลกระทบต่อต้นทุนของซัพพลายเออร์หรือไม่

่ช่องทางจำหน่ายส่งของได้ตรงเวลาและใบเสร็จรับเงินถูกต้องหรือไม่  ฐานะการเงินดีหรือไม่ ขยายวงเงินเครดิตได้หรือไม่  มีช่องทางที่ดีกว่า เช่นทางออนไลน์หรือไม่ ถ้าคู่แข่งเข้ามาที่ช่องทางจำหน่ายเดียวกันแต่มีปริมาณสินค้าที่มากกว่า ทำให้เราเสียเปรียบหรือไม่

ระบบเศรษฐกิจ ภาพในอนาคตของตลาดรวมและส่วนตลาดคืออะไร

การสร้างแผนปฏิบัติการ

เมื่อกำหนดข้อสมมติฐานแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือสร้างแผนปฏิบัติการซึ่งเกิดขึ้นเมื่อทบทวนการปฏิบัติการ มีสามส่วนคือประการที่หนึ่ง กำหนดเป้าหมาย ประการที่สอง พัฒนาแผนปฏิบัติการประจำปี โดยสร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและเป้าหมายระยะยาว และกำหนดแผนฉุกเฉินในบางเรื่อง ประการสุดท้าย กำหนดตัวชี้วัด การติดตามและประเมินผล เพื่อดูว่าทำงานสำเร็จหรือต้องปรับปรุงการปฏิบัติงานหรือไม่

แผนปฏิบัติการเริ่มจากการกำหนดเป้าหมายเช่น รายได้ กำไรจากการดำเนินงาน กระแสเงินสด ผลิตภาพ ส่วนแบ่งตลาด ฯลฯ โดยปกติสามารถสรุปแผนปฏิบัติได้ 1 หน้ากระดาษมีสาระสำคัญในการปรับปรุงผลลัพธ์ เป็นการกำหนดเป้าหมายจากมองจากภายนอกสู่ภายใน และจากบนลงล่าง  มองจากนอกสู่ภายในหมายความว่า ตัวเลขสะท้อนสภาพทางเศรษฐกิจและสภาพการแข่งขัน และสิ่งที่นักลงทุนคาดหวัง จากบนลงล่าง หมายถึงตัวเลขกำหนดจากภาพรวม มาสู่หน่วยธุรกิจ  บริษัทจำนวนมากกำหนดยังใช้วิธีเดิมคือกำหนดจากล่างขึ้นบน จากการกำหนดงบประมาณของแต่ละหน่วยงานและรวมเป็นงบประมาณในภาพรวม ซึ่งเสียเวลาและไม่สะท้อนความเป็นจริง เป็นการต่อรองตัวเลขมากกว่าแผนปฏิบัติการจะสำเร็จอย่างไร

ปกติเป้าหมายสุดท้ายทางการเงินคือ Earning Per Share  ซึ่งน้ำหนักส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรายได้เป็นหลักซึ่งเป็นฐานของการสร้างแผนปฏิบัติการประจำปี คนมักทำผิดพลาดโดยการเพิ่มตัวเลข แต่ไม่ได้มีการหารือเรื่องประเด็นท้าทายที่จะทำให้รายได้สูงขึ้นและค้นหาความคิดใหม่ๆ อย่างไร การสนทนาควรมีการหารือเชิงลึกหลายประเด็นที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ เช่น ราคา ส่วนผสมของลูกค้า ส่วนผสมของสินค้าและช่องทางจำหน่าย การโฆษณาและโปรโมชั่น คุณภาพ ปริมาณ และการลาออกของพนักงานขาย และข้อสมมติฐานเกี่ยวกับเศรษฐกิจ การแข่งขันและการโต้ตอบการแข่งขัน เป็นต้น

สิ่งที่สำคัญนอกจากรายได้แล้วควรหารือเกี่ยวกับกำไรเบื้องต้น เพราะหากขึ้นราคาไม่ได้ก็ยังสามารถลดค่าใช้จ่าย เพื่อให้กำไรเบื้องต้นสูงขึ้น แผนปฏิบัติการมีเนื้อหาครอบคลุมโปรแกรมต่างๆหลายด้าน เช่น การตลาดและการขาย การผลิต การปฏิบัติการ การใช้จ่ายเงินทุน ฯลฯ

ศิลปะในการเลือกอย่างเสียอย่าง

ในการสร้างกลยุทธ์การเติบโตต้องมีการลงทุนในแผนปฏิบัติการ ผุ้นำต้องตัดสินใจเลือกอย่างเสียอย่าง การลงทุน (ในเทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์ กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย หรือภูมิภาค) หรือในเมื่อฐานะการเงินของบริษัทไม่ดี ผู้นำต้องตัดสินใจว่าจะตัดค่าใช้จ่ายตรงส่วนไหนของบริษัท การตัดสินใจดังกล่าวต้องทำด้วยความรอบครอบ คำนึงถึงคุณค่าที่จะเกิดกับบริษัทในระยะยาว ในการหารือควรคำนึงถึงความเชื่อมโยงของบุคลากร ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการและควรมีซีอีโออยู่ด้วยเพื่อหาข้อยุติ

ผลลัพธ์ของกระบวนการด้านปฏิบัติการ

หนึ่งในผลลัพธ์ของกระบวนการด้านปฏิบัติการคือเป้าหมายที่เฉพาะเจอะจงและชัดเจนและสามารถบรรลุได้ เป้าหมายต้องตั้งอยู่บนข้อสมมติฐานที่สมเหตุสมผลและวิธีการที่บรรลุเป้าหมายที่ชัดเจน นอกจากการมีเป้าหมายที่ชัดเจนแล้ว กระบวนการด้านปฏิบัติการยังทำให้เกิดการเรียนรู้ จากการอภิปราย ซักถาม โต้แย้ง  ทำให้เข้าใจธุรกิจในภาพรวมว่าสร้างรายได้อย่างไร เรียนรู้ในการจัดสรรทรัพยากรระหว่างหน่วยธุรกิจเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม การทบทวนการปฏิบัติการเป็นการสอนงานที่ดีมาก เช่นงบประมาณอาจจะมีหลายบรรทัด แต่อันไหนสำคัญที่สุด มีความสัมพันธ์กันอย่างไร การเลือกอย่างเสียอย่าง การสร้างสมดุลระหว่าระยะสั้นและระยะยาว เป็นต้น

ในสภาพแวดล้อมทางสังคม คนต้องหาวิธีตั้งคำถามที่เฉียบแหลม ผู้นำฝึกทักษะให้มีการกระตุ้นให้เกิดคำถาม เพื่อให้เกิดมุมมองที่หลากหลาย การหารือทำให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำทั่วทั้งองค์กร ผู้นำสามารถนำเอาประสบการณ์ไปใช้ในหน่วยงานตนเอง เพื่อเพิ่มพลังให้กับบุคลากรและเป็นการเพิ่มขีดความสามารถของบุคคล ทั้งหมดดังกล่าวเป็นการสร้างซอฟแวร์ของสังคมในองค์กรให้เกิดการมีวินัยในการปฏิบัติงาน

ในที่สุดกระบวนการด้านปฏิบัติการสร้างความมั่นใจ ทำให้มั่นใจได้ว่าบริษัทมีขีดความสามารถในการบรรลุเป้าหมายที่ท้าทายได้ มีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง

หลังการประชุม: การตามงานและแผนฉุกเฉิน

เมื่อการทบทวนเสร็จสิ้น ผู้นำต้องทำให้แน่ใจว่า ผู้เข้าร่วมประชุมได้สารสนเทศที่ถูกต้อง มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน

เทคนิคที่ใช้คือมีบันทึกของซีอีโอส่งตามหลังไปว่าตามที่มีการทบทวนการปฏิบัติการนั้น มีรายละเอียดที่ใครควรทำอะไร และสิ่งไหนทำได้ดีแล้วควรได้รับคำชม สิ่งไหนต้องปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น ตัวอย่างบันทึกของ Larry Bossidy ที่ส่งให้ผู้บริหารหลังการทบทวนแผนปฏิบัติการของบริษัท AlliedSignal Component ในปีค.ศ.1999

พฤศจิกายน 25, 1999

ถึง หัวหน้า กลุ่ม x

จาก Larry Bossidy

ขอบคุณที่ท่านเข้าร่วมการทบทวนแผนปฏิบัติการประจำปี 1998 ในภาวะที่มีความผันผวนทางเศรษฐกิจ

สิ่งต่อไปนี้เป็นข้อสังเกตที่ท่านควรจะแจ้งให้หัวหน้าหน่วยธุรกิจรับทราบและถือปฏิบัติ

• สำหรับปี 1999 ให้สร้างแผนที่สนองตอบต่อหลาย Scenario ในภาวะที่เศรษฐกิจมีความผันผวน
• ในภาวะความไม่แน่นอน เราต้องการแผนที่ท้าทายกว่านี้เพื่อสร้างให้ผลิตภาพสูงกว่าเป้าหมาย
• พัฒนาข้อเสนอที่ลดโครงสร้างต้นทุน ผมต้องการทราบว่าคนจะทำอะไร มีค่าใช้จ่ายเท่าใด และผลกระทบต่อรายงานด้านการเงินประจำปี 1999 เท่าใด
• ปัญหาคุณภาพเป็นสิ่งที่รบกวนใจลุกค้า ทำงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพ โดยเฉพาะลูกค้า X พัฒนาโปรแกรมสำหรับลูกค้า X ว่าเรากำลังแก้ปัญหา องค์ประกอบหลักคือลดต้นทุนด้านซัพพลาย
• งานที่ทำดีแล้วคือการลดจำนวนการส่งของเกินกำหนดเวลา แต่อย่างไรก็ตามปัญหาการส่งของเกินกำหนดเวลายังเป็นปัญหาสำคัญที่สุดของบริษัท
• การลดราคา $36 ล้านเป็นสิ่งที่ต้องทบทวนเพื่อหาวิธีใหม่ๆในการลดผลกระทบ
• การลดต้นทุนเป็นโอกาสสำคัญของคุณ หนึ่งจุดของต้นทุนทำให้เรามีตำแหน่งที่ดีขึ้น

ธุรกิจ A

• คุณต้องทำอะไรสักอย่างเกี่ยวกับคุณภาพ ลูกค้าคืนของ 30% เป็นตัวเลขที่สูงมาก ทุ่มเททรัพยากรในงานด้านวิศวกรรมเพื่อแก้ปัญหาคุณภาพ
• ไม่ปรากฏว่า เราตระหนักถึงราคาที่สูงขึ้นหลังทำตลาด ทำไมเราถึงมองไม่เห็น หากเป็นปัญหาที่ต้นทุน  กำหนดแผนเพื่อลดต้นทุน
• เพื่อให้แน่ใจว่าเรามีแผนปรับปรุงการซ่อมแซมและยกเครื่อง โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ใบพัด
• เราต้องผลักดันให้ผลลัพธ์ของสายผลิตภัณฑ์ Z ดีขึ้น
• ความเสี่ยงที่ที่ระบุมาเป็นไปได้ ให้คิดเรื่องแผนฉุกเฉินโดยมุ่งเน้นเรื่องต้นทุน

การปฏิบัติการด้านการผลิต

• ในภาวะปกติแผนของคุณดีแล้ว แต่ในภาวะเงินฝืด เราต้องการให้คุณทำงานร่วมกับผู้บริหารในการปรับแผนให้ดีกว่านี้ คุณมีโอกาสมาก ผมอยากเห็นเป้าหมายที่ท้าทายมากกว่านี้
• เป้าหมายสินค้าคงคลังไม่ท้าทาย ทำงานร่วมกับผู้บริหาร A และ B และจงตะหนักว่าการลดสินค้าคงคลังทำไม่ได้ถ้าไม่ปรับ Lead Times ต้องการเห็นผลในไตรมาส 4 เพื่อได้เป้าหมายกระแสเงินสด
• ให้คุณมุ่งเน้นโครงการ Six Sigma ทำให้เรามั่นใจว่าเราเห็นคุณค่าของสายดำและสายเขียว
• เราประสบความสำเร็จเรื่อผลิตภาพในสายสินค่า B แต่เราต้องใช้เงินทุนหมุนเวียนเพิ่มขึ้น หาทางแก้ไขโดยใช้เงินทุนหมุนเวียนให้น้อยลง

ที่มา เรียบเรียงมาจาก Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Discipline of Get Things Done, Random House Business Books, 2002

The Strategy Process: Making the Link with People and Operation

แนวดิด
เป้าหมายทางยุทธศาสตร์ขององค์กรทางธุรกิจคือตอบสนองต่อความต้องการลูกค้าและได้เปรียบอย่างยั่งยืน มีผลตอบแทนตามที่ผู้ถือหุ้นคาดหวัง กระบวนการด้านยุทธศาสตร์กำหนดทิศทางและตำแหน่งของธุรกิจและวิธีเดินทางไปสู่เป้าหมาย แต่ทำไมกลยุทธ์จำนวนมากจึงล้มเหลว

มีคนจำนวนไม่มากที่เข้าใจว่ายุทธศาสตร์ที่ดีต้องให้ความสนใจว่าจะนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติอย่างไร (Executing Strategy) ยุทธศสตร์ที่ดีไม่ใช่มีตัวเลขคาดคะเนปีต่อปีจนถึง 10 ปี แต่สาระสำคัญมาจากแนวคิดของคนที่อยู่ใกล้ชิดการผู้ลงมือทำและคนที่เข้าใจตลาด ทรัพยากรขององค์กร และจุดอ่อนจุดแข็งขององค์กร

แผนยุทศาสตร์หรือแผนกลยุทธ์เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องพึ่งในการเดินไปสู่จดหมาย ในการจัดทำผู้นำต้องถามว่าอะไรที่องค์กรต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร การพัฒนาแผนยุทธศาสร์เริ่มที่ระบุว่าอะไรเป็นประเด็นสำคัญที่แผนยุทธศสตร์ต้องพิจารณา ตำแหน่งการแข่งขันและโอกาสและภัยคุกคาม และความได้เปรียบทางธุรกิจ เมื่อมีแผนยุทธศาสร์แล้ว เราต้องถามว่าข้อสมมุติฐานสมเหตุสมผลหรือไม่  ทางเลือกคืออะไร  องค์กรมีขีดความสามารถในการนำแผนไปปฏิบัติหรือไม่ อะไรที่ต้องทำในระยะสั้นและระยะยาว เราสามารถปรับเปลี่ยนแผนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วหรือไม่ เรามีคนที่มีความรู้ความสามารถตรงกับงานในการนำแผนไปปฏิบัติหรือไม่ ถ้าไม่มีจะเอามาได้อย่างไร  เราต้องเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์กับแผนปฏิบัติการอย่างไร เพื่อให้องค์กรมุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน

ความสำคัญของของแผนยุทธศาสตร์

ในปี ค.ศ.1997 กำไรส่วนใหญ่ของ เอทีแอนด์ที ซึ่งเป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมรายใหญ่ของประเทศสหรัฐอเมริกา มาจากบริการโทรศัพท์ทางไกลและบริการสื่อสารข้อมูล และไม่มากนักมาจากบริการไร้สายที่เติมโตอย่างรวดเร์ว ฐานะการเงินอยู่ในภาวะปกติ ราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์มีมูลค่า $44 ต่อหู้น สภาพภายนอกเกิดการเปลี่ยนแปลงทำให้รายได้จากบริการโทรศัพท์ทางไกลลดลงเพราะมีรายใหม่เข้ามาแข่งในตลาดที่เดิมเคยผูกขาด ค่า P/E Ratio ของบริษัทดอทคอมและเคเบิลในวอลสตีทมีค่าสูงเพราะตลาดคาดการณ์ว่ามีกำไรสูง Armstrong :ซีอีโอของเอทีแอนด์ที วางกลยุทธ์ว่าจะเติบโตจากธุรกิจใหม่คือบริการสายส่งสัญญานเสียงและข้อมูล (information transformation Services) แต่การให้บริการดังกล่าวต้องผ่านโครงข่ายท้องถิ่นซึงเดิมเป็นของ  เอทีแอนด์ที แต่ต้องแยกกิจการไปเป็นของบริษัทโทรศัพท์ท้องถินตาม Telecom Act 1984 เพื่อให้เกิดการแข่งขัน
กลยุทธ์ของ Armstrong มี 4 เสาหลักคือ 1) :ซื้อบริษัทเคเบิล เพื่อเข้าถึงผู้ใช้บริการ 2) บริการขายพ่วงบริการโทรคมนาคม 3) ดำเนินการอย่างรวดเร็วเพื่อชดเชยรายได้หายไปของบริการโทรศัพท์ทางไกล 4) ใช้ประโยชน์จากกฎเกณฑ์การแข่งขันที่ห้ามบริษัทโทรคมนาคมท้องถิ่นเข้ามาตลาดทางไกลยกเว้นจะเปิดตลาดท้องถิ่นให้ผู้อื่นเข้ามาแข่งอย่างสมบูรณ์ ดูเหมือนเป็นกลยุทธ์ที่ดี ตลาดหลักทรัพย์ตอบรับที่เป็นบวก แต่ท้ายที่สุดกลยุทธ์กลับล้มเหลว ในปี 2001  เอทีแอนด์ที ต้องขาย Comcast ซึ่งเป็นบริษัทเคเบิลที่ซื้อมา ด้วยราคา $44 พันล้านเหรียญ จากที่ซื้อมา $100 พันล้าน และเป็นหนิ้อีก $25 ล้านเหรียญ ราคาหุ้นลดลงเหลือ $18 เหรียญ

กลยุทธ์ 4 ข้อไม่เป็นไปตามคาดการณ์เพราะการตั้งข้อสมมุติฐานที่ผิดพลาด เช่น ราคาซื้อบริษัทเคเบิลแพงเกินไป ราคาค่าบริการโทรศัพท์ทางไกลตกลงมากกว่าที่คาดการณ์  ผู้บริโภคไม่ได้สนใจบริการขายพ่วง บริษัทวางตำแหน่งและดำเนินการล่าใช้ กฎเกณฑ์การแข่งขันไม่เป็นไปตามคาดการณ์  บริษัทโทรคมนาคมท้องถิ่นสามารถให้บริการทางไกลได้โดยยังไม่เปิดให้บริษัทอื่นเข้ามาแข่งได้เต็มที่ รวมทั้งการบริหารบริษัทเคเบิลที่  เอทีแอนด์ที ซื้อมาไม่มีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์ของ เอทีแอนด์ที ไม่เชื่อมโยงความจริงทั้งภายนอกและภายใน กล่าวคือไม่ได้ทดสอบว่าสมมุติฐานสมเหตุสมผล ไม่มีแผนสำรอง และการปฏิบัติการไม่เร็วพอ วัฒนธรรมองค์กรที่เคยผูกขาดไม่เอื้อต่อการแข่งขัน

The Building Blocks of A Strategy

สาระสำคัญของกลยุทธ์อาจสรุปได้ 5-ุ6 ข้อ ซึงข้อสรุปที่เป็นแนวคิดและกิจกรรมนั้นได้มากจากการสนทนาหารืออย่างจริงจังจนได้ข้อสรุปที่เห็นพ้องต้องกันว่าเป็นเสาหลักหรือรากฐานของกลยุทธ์หรือเป็นกรอบในการทำงาน  เช่น ย้ายฐานการผลิต ออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ปรับโครงสร้างใหม่ เป็นต้น

กลยุทธ์ระดับองค์กรคือกลไกในการกำหนดทรัพยากรให้หน่วยธุรกิจทั้งหมด กลยุทธ์องค์กรต้องเพิ่มคุณค่าให้กับหน่วยธุรกิจ ตัวอย่างเช่น GE กหนดให้ การไร้รอยต่อ (Bounderylessness) เป็นกลยุทธ์องค์กรเพื่อให้ทุกหน่วยธุรกิจมีการเรียนรู้แบ่งปันประสบการณ์ระหว่างกันซึ่งเป็นการเพิ่มพูนทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) กลยุทธ์ระดับองค์กรยังเป็นตัวตัดสินว่าจะเพิ่มหรือตัดธุรกิจทิ้ง เช่น GE ตัดสินใจยกเลิกธุรกิจการบิน (Aerospace) เมื่อประธานธิบดีแรแกนหมดวาระการดำรงตำแหน่งเพราะคาดการณ์ว่าค่าใช้จ่ายของรัฐบาลด้านการป้องกันประเทศจะลดลง

การจัดทำแผนกลยุทธ์

กลยุทธ์ธุรกิจตามคำถามว่า เราอยู่ตรงไหน เราจะไปที่ไหน เราจะไปถึงได้อย่างไร ให้ความสำคัญกับการบริหารต้นทุน การบริหารความเสี่ยงและหยืดหยุ่นเมื่อมีโอก่าสเกิดขึ้นใหมๆหรือเมื่อแผนเกิดล้มเหลว มีการกำหนดส่วนตลาดเป้าหมาย มีการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนของคู่แข่ง แผนกลบุทธ์ไม่ควรยาวเกิน 50 หน้ากระดาษ ควรสรุปได้หน้ากระดาษเดียว และต้องสามารถอธิบายให้เข้าใจได้ภายใน 20 นาที

ใครเเขียนแผนกลยุทธ์
ตนเขียนควรเป็นคนทำ นั่นคือคนลงมือทำเป็นคนเขียนโดยมี Staff เป็นผู้ช่วยรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ ผู้นำหน่วยธุรกิจต้องเป็นคนกำหนดสาระสำคัญ เพราะเป็นคนรู้สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเพราะอยู่กับมันตลอดเวลา ควรออกความคิดและพิจารณาว่าความคิดไหนเป็นไปได้กับตลาด เข่าใจความสามารถขององค์กรใหม่ที่ต้องการคืออะไร ประเมินความเสี่ยง ประเมินทางเลือก แก้ปัญหาวิกฤติ การเรียนรู้เป็นกลุ่มจะทำให้บุคลากรสามารถเป็นนักวางแผนที่ดีได้

คำถามสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์

ตัวอย่าง การเขียนแผนกลบุทธ์ของ Honeywell บริษัทให้ความสนใจเป็นพิเศษในเรื่องสภาพแวดล้อม การแข่งขัน และทำไมบริษัทในบางธุรกิจจึงประสบความสำเร็จมากกว่าอีกบริษัทหนึ่ง แผนฯ เริ่มขึ้นจากตรวจสอบข้อมูลว่า สภาพแวดล้อมของธุรกิจเอื้อต่อธุรกิจหรือไม่ ถ้าธุรกิจอยู่ในสภาพที่กำลังเติบโต 2% ต่อปี มันจะไม่โตมากกว่านั้น ถ้าไม่มีผลิตภัณฑ์ใหม่หรือยุทธศาสร์ที่เป็นเอกลักษณ์ ธุรกิจยานยนต์ของ Honeywell เป็นธุรกิจในสภาพเติบโตช้า ดังนั้นบริษัทจึงระมัดระวังในเรื่องความคาดหวังและการจัดสรรทรัพยากร ลำดับถัดไปบริษัทก็วางแผนเรื่องส่วนแบ่งตลาดซึ่งแสดงให้ให้ว่ากำลังนำหรือตามตลาด ส่วนแบ่งตลาดจะมีผลต่อการกำหนดกลยุทธ์ หากว่าส่วนแบ่งธุรกิจยังน้อยแต่ตลาดกำลังเติบโต แผนฯ ก็วางว่าจะเพิ่มส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นอย่างไร
แผนกลยุทธ์จะสรุปจุดแข็งจุดอ่อนของคู่แข่ง ในกรณีของ Honeywell คู่แข่งคือ Rockwell, Collins และ Thalen จากประเทศฝรั่งเศษ จากนั้นก็จะตรวจสอบบริษัทที่ประสบความสำเร็จใช้กลยุทธ์อะไร เช่นต้นทุนต่ำหรือ เทคโนโลยีใหม่ ขยายช่องทางจำหน่าย ขยายสาขาในต่างประเทศนวัตกรรม  ทั้งนี้เพื่อหาว่าปัจจัยที่ทำให้บริษัทที่ประสบความสำเร็จใช้ในการแข่งขัน

แผนที่ดีควรตั้งคำถามต่อไปนี้

1. ประเมินสภาพแวดล้อมคืออะไร

ทุกธุรกิจดำเนินการท่ามกลางการเปลี่นยนแปลงทางการเมือง สังคมและฌศรษฐกิจมหภาค แผนต้องตั้งข้อสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมให้ชัดเจน ผู้นำของหน่วยธุรกิจต้องเข้าใจ และพิจารณาอย่างถี่ถ้วนจาก แนวโน้มเศรษฐกิจและประชากรศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์การแข่งขัน เทคโนโลยีใหม่ การร่วมพันธมิตรของคู่แข่งขัน ตัวผลักดันอุปสงค์ของผลิตภัณฑ์ว่าเพิ่มขึ้นหรือลดลง บริษัมเอทีแอนด์ทีล้มเหลวในการในการประเมินสภาพแวดล้อม โดยคาดการณ์พฤติกรรมของผู้กำกับการแข่งขันไม่เป็นไปตามคาด และคากการณ์ว่าบริษัทดอทคอมและบริษัทโทรคมนาคมและมิเดียจะไม่แข็งแรง สภาพแวดล้อมของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันจะเหมือนกันหมด ที่แตกต่างคือการมองเห็นการณไกลของการเปลี่ยนแปลงและสามารถใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น การเกิดวิกฤตต้มยำกุ้งในเอเซียในปีค.ศ.1997 GE และ AlliedSignal มองเห็นการเปลี่ยนแปลงจึงทำการเปลี่ยนแผนปฏิบัติการทำให้สามารถทำผลลัพธ์ตามที่คาดหมายได้

2. เราเข้าใจลูกค้าและตลาดดีแค่ไหน

ปัจจัยที่เราต้องเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับลูกค้า เช่น คือ ใครเป็นคนตัดสินใจซื้อ ผลิตภัณฑ์ ลูกค้าต้องการสินค้าเพื่อทำอะไร พฤติกรรมการซื้อเป็นอย่างไร ซื้อเวลาไหน ผู้ซื้อเป็นผู้บริโภคไปหรือนิติบุคคล เป็นต้น

3. วิธีทีดีที่สุดในการเพิ่มกำไรคืออะไร และอะไรคืออุปสรรคการเติบโต

 บริษัทต้องสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือไม่ ต้องใช้ช่องทางจำหน่ายใหม่หรือช่องทางเดิม ต้องซื้อบริษัทใหม่หรือไม่ ต้นทุนบริษัทเปรียบเทียบกับคู่แข่งเป็นอย่างไร โครงการเพิ่มผลิตภาพได้ผลอย่างไรเพื่อปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันเรื่องต้นทุน

4. ใครคือคู่แข่งขัน

ในบางครั้งเราลืมถามว่าคู่แข่งคือใคร คู่แข่งจะโต้ตอบอย่างไร การรู้ว่าคู่แข่งเป็นใคร ทำให้เราสามารถวางแผนแก้ปัญหาได้ถูกจุด แต่บางครั้งการแข่งขันเกิดจากรายใหม่ที่ยากต่อการคากการณ์ เช่น ในขณะที่ Staple, Office Depot, OfficeMax กำลังแข่งขันกันแต่ Walmart เข้ามาใหม่เสนอคุณค่าใหม่ที่น่่าสนใจกว่ารายเดิม ทำให้ในที่สุดทั้งสามรายต้องเสียส่วนแบ่งตลาดให้กับรายใหม่

5. ธุรกิจสามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้หรือไม่

มีหลายบริษัทไม่ได้ประเมินขีดความสามารถของบริษัทว่าสามารถปฏิบัติได้หรือไม่ เช่น Xerox, Lucent, AT&T เป้นต้น ในบางครังขาดบุคลากรด้านการผลิต หรือไม่ทราบว่าจะปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างไรให้สินค้ามีคุณภาพตามที่ลูกค้าคาดหวัง  หรือไม่ทราบว่าจะทำงานอย่างไรกับซัพพลายเออร์ในการควบคุมคุณภาพวัตถุดิบที่ขาดแคลนหรือไม่ได้คุณภาพ เป็นต้น เราต้องมีการสนmนาและสอบถามเชิงลึก สอบถามความต้องการและความคาดหวังของซัพพลายเออร์และลูกค้า นอกจากนั้นยังต้องฟังนักวิเคราะห์จากตลาดหลักทรัพย์

6. จุดวัดความสำเร็จที่สำคัญของแผนกลยุทธ์คืออะไร

จุดวัดความสำเร็จของแผนกลยุทธ์เป็นจุดบอกว่าเราสำเร็จตามแผนหรือไม่ การมีแผนระยะสั้น กลาง ยาว เพื่อทำให้เราสามารถปรับเปลี่ยนแผนได้ทันการณ์

7. ประเด็นวิกฤติของธุรกิจคืออะไร  

ธุรกิจอาจมีประเด็นท้าทายจำนวน 6-7 ข้อแต่ประเด็นไหนที่มีผล กระทบต่อบริษัมมากที่สุด  เราต้องพิจารณาในการจัดทำกลยุทธ์เพื่อหาทางแก้ไข และมีการทบทวนเมื่อถึงวาระทบทวนแผนกลยุทธ์

8. ทำอย่างไรให้ธุรกิจทำเงินอย่างยั่งยืน

เราต้องทราบว่าธุรกิจไหนสร้างกำไรในปัจจุบันและในอนาคต ทั้งนี้เพื่อเตรียมทรัพยากรล่วงหน้า คำถามที่เราต้องพิจารณาเช่น การกำหนดราคาพรีเมี่ยม ลูกค้ายินดีจ่ายหรือไม่ ต้นทุนในปัจจุบันและอนาคตคืออะไร เงินสดที่ต้อการในการหมุนเวียนจำนวนเท่าใด การปฏิบัติที่เพิ่มรายได้ ปริมาณเงินลุงทุนในการทำตลาดเป็นจำนวนเท่าใด การลงทุนในเทคโนโลยีใหม่เพื่อเตรียมสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ คู่แข่งโต้ตอบเรื่องราคาอย่างไร

อย่างไรก็ตามคำถามข้างต้นเป็นพื้นฐานในการจัดทำแผนกลยุทธ์ ส่วนเนื้อหากลยุทธ์จะเป็นอย่างไรขึ้นกับแต่ละกรณี เพราะมีสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายใน และการแข่งขันในอุตสาหกรรม ที่แตกต่างกัน

ที่มา  Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Disciple of Getting Things Done, Random House, Business Books, 2002

The People Process: Making the Link with Strategy and Operations

แนวคิด
เมื่อองค์กรไม่สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กร เรามักจะพบว่า มีผู้อธิบายสาเหตุของความล้มเหลวไว้หลายประการ  เช่น แผนยุทธศาสตร์ไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป โครงสร้างองค์กรไม่เหมาะสม   วัฒนธรรมองค์กรไม่เหมาะสม   เป็นต้น องค์กรใหญ่ๆ หลายองค์กรแก้ปัญหาโดยจ้างบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำระดับโลกในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์หรือแผนปรับเปลี่ยนองค์กรหลายด้าน  อาทิ ด้านวัฒนธรรมองค์กร ด้านลูกค้า ด้านโครงสร้าง ด้านการเงิน บางองค์กรนำเครื่องมือบริหารจัดการองค์กรหลายอย่าง อาทิ TQM, Balanced Scorecard, Becnhmarking  แต่แล้วทำไมองค์กรก็ยังไม่สามารถส่งมอบผลลัพธ์ตามที่องค์กรและนักลงทุนคาดหวัง

Larry Bossidy และ Ram Charan แสดงให้เห็นว่าปัญหาดังกล่าวส่วนใหญ่มักเกิดจากการดำเนินงานหรือการปฏิบัติงาน (Execution) ที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งขาดรากฐานที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน 3 ประการซึ่งประกอบด้วย 1) ผู้นำที่มีพฤติกรรมที่มีประสิทธิผล  (รู้จักและเข้าใจธุรกิจ เผชิญกับความจริง กำหนดเป้าหมายและลำดับความสำคัญชัดเจน ติดตามผลการปฏิบัติงานอย่างสมำ่เสมอ ให้รางวัลผู้ปฏิบติงานได้ถูกคน เพิ่มขีดความสามารถของบุคคลากร และรู้จักตนเองอย่างดี) 2) กรอบการการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่ชัดเจน (มีซอฟแวร์สังคมที่เหมาะสม เช่น ความเชื่อใหม่ (อาทิ เราจะมุ่งมั่นทุ่มเทและรับผิดชอบ)  การติดต่อสื่อสารสองทางที่มีประสิทธิภาพ) 3) การคัดเลือกและประเมินบุคลากรที่เหมาะสมกับงาน

Bossidy และ Ram Charan อธิบายว่าการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายเป็นเรื่องของการมีวินัยในกระบวนการทำงานหลัก 3 กระบวนการประกอบด้วย กระบวนการด้านบุคลากร กระบวนการด้านยุทธศาสตร์ และกระบวนการด้านปฏิบัติการ องค์กรที่ประสบความสำเร็จนอกจากมีวินัยในการปฏิบัติงานทั้ง 3 กระบวนการแล้ว กระบวนการดังกล่าวต้องเชื่อมโยงกันเพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุเป้าหมายองค์กรตามเวลาที่กำหนด

ในบทความนี้จะขยายความว่ากระบวนการด้านบุคลากรว่าเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์กับด้านการปฏิบัติการอย่างไร กระบวนการบุคคลถือว่าเป็นกระบวนการที่สำคัญ เพราะบุคลากรเป็นผู้กำหนดยุทธศาสตร์และแปลงยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ การมีกระบวนการด้านบุคคลที่ถูกต้องเท่านั้นจึงจะทำให้องค์กรมีโอกาสประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน

กระบวนการด้านบุคคลมีภารกิจที่สำคัญ 3 ประการคือ การประเมินบุคลากรอย่างเที่ยงตรงและลงลึก กรอบการระบุและพัฒนาผู้นำทุกระดับชั้น การเตรียมผุ้นำเพื่อสืบทอดตำแหน่งในอนาคต มีจำนวนองค์กรไม่มากนักที่สามารถทำได้ดีทั้ง  3 เรื่อง สิ่งที่มักบกพร่องคือกระบวนการด้านบุคลากรให้ความสำคัญกับอดีตมากกว่าอนาคต เป็นเหตุให้ขาดการเตรียมบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถและพฤติกรรมที่จำเป็นในการปฏิบัติงานในระดับสูงขึ้น บางองค์กรปล่อยให้การพัฒนาผู้นำเป็นหน้าที่ของสถาบันการศึกษาหรือบริษัทที่ปรึกษาภายนอก บางองค์กรมีหลักสูตรการพัฒนาผู้นำทุกระดับชั้นเป็นของตนเอง แต่มักไม่เชื่อมโยงกับสิ่งท้าทายเชิงยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการ นอกจากนั้นยังไม่ได้เชื่อมกับผลการดำเนินการขององค์กร

กระบวนการด้านบุคคลที่มีประสิทธิภาพมีการดำเนินการที่สำคัญที่เป็นรากฐานดังนี้ 1) เชื่อมโยงบุคลากรกับ ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการ  2) พัฒนาผู้นำทุกระดับชั้นภายในองค์กรเพื่อเตรียมสืบทอดตำแหน่ง 3) ตัดสินใจดำเนินการกับผู้ปฏิบัติงานที่มีผลการประเมินการปฏิบัติงานต่ำกว่ามาตรฐาน 4) ปรับเปลี่ยนบทบาทงานด้านบุคลากร

1) เชื่อมโยงบุคลากรกับ ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการ

รากฐานของกระบวนการด้านบุคคลคือการการเชื่อมโยงบุคลากรกับแผนยุทธศาสตร์ทั้งระยะสั้น (0 ถึง 2 ปี) ระยะกลาง (2 ถึง 5 ปี) และระยะยาว (มากกว่า 5 ปี) และเป้าหมายด้านการปฏิบัติการ ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจว่ามีบุคลากรเพียงพอทั้งขีดความสามารถและอัตรากำลัง
เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์ องค์กรต้องประเมินผู้นำใหม่ว่ามีทักษะในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ต้องใช้เวลาเตรียมการล่วงหน้าเป็นเวลาเท่าใดในการอบรม และกำหนดใครจะเป็นผู้รับผิดชอบ  ใช้เวลาอบรมเท่าใด การที่จะบอกว่าใครสามารถและไม่สามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติหรือทำงานในระดับชั้นที่สูงขึ้นได้เป็นเรื่องที่ท้าทาย แต่เป็นเรื่องจำเป็นที่องค์กรต้องตัดสินใจทำ

2) พัฒนาผู้นำทุกระดับชั้นภายในองค์กรเพื่อเตรียมสืบทอดตำแหน่ง

การเตรียมผู้นำเพื่อรองรับแผนกลยุทธ์ระยะกลางและระยะยาว เราต้องประเมินผู้นำในวันนี้เพื่อตัดสินว่าอะไรที่ผู้นำแต่ละคนต้องได้รับการพัฒนานาเพิ่ม ก่อนรับผิดชอบงานที่สูงขึ้น การสนทนาที่ได้ระหว่างการประเมินจะทำให้เราทราบว่าทั้งคุณภาพและจำนวนอัตรากำลังว่าเพียงพอหรือไม่
 ก. สรุปการประเมินผู้นำ (The Leadership Assessment Summary) เป็นเครื่องมือทำให้เห็นภาพรวมของการประเมินผู้นำซึ่งพิจารณาจาก 2 ปัจจัยคือผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรม
 ข. สรุปผลการปรับปรุงรายบุคคลอย่างต่อเนื่ิอง (The Continuous Improvement Summary) นอกจากการสรุปในภาพรวมว่าใครมีผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมที่ได้มาตรฐาน สูงกว่ามาตราฐาน หรือตำ่กว่ามาราฐานแล้วต้องมี สรุปผลการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นรายบุคคลเพื่อให้เป็นองค์ประกอบในการพัฒนารายบุคคล (ทักษะที่ได้ตามมาตรฐานและสูงกว่าหรือตำ่กว่ามาตรฐาน สิ่งที่ต้องได้รับการพัฒนาและวิธีการพัฒนา ศักยภาพในการรับงานใหม่
 ค. การวิเคราะห์การสืบทอดตำแหน่งและคว่ามเสี่ยงเรื่องการคงรักษาผู้นำในอนาคต (Success Depth and Retention Risk Analysis) การวิเคราะห์นั้เป็นการเตรียมการหาผู้นำรุ่นใหม่จากภายใน เป็นการหารือถึงความต้องการของผู้มีศักยภาพสูง ความเสี่ยงของผู้นำทุกระดับในตำแหน่งที่สำคัญลาออกแล้วมีผลกระทบต่อกลยุทธ์หรือการดำเนินธุรกิจ ดังนั้นควรหลีกเลี่ยงการให้พนักงานอยู่ในตำแหน่งนานเกินไป หรือโยกย้ายสับเปลี่ยนเร็วเกินไป  การทบทวนผู้มีศักยภาพและเรียนรู้เร็ว อย่างน้อยปีละ 2 ครั้งเป็นสิ่งพึงปฏิบัติ

3) ตัดสินใจดำเนินการกับผู้ปฏิบัติงานที่มีผลการประเมินการปฏิบัติงานต่ำกว่ามาตรฐาน

เช่น การโยกย้ายงานให้ตรงกับความสามารถ หรือปรับอาชีพใหม่

4) เชื่อมโยงงานด้านบุคลากรกับผลลัพธ์ทางธุรกิจ

เช่น ฝ่ายบุคคล ต้องเข้าใจธุรกิจและช่วยงานด้านปฏิบัตการให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ ระบุตำแหน่งงานที่สำคัญ หากขาดบุคลากรจะมีผลกระทบต่อการบรรลุเป้าหมายทางยุทธศาสตร์ ฝ่ายบุคคลต้องประเมินบุคลกรว่าเหมาะสมกับตำแหน่งหรือไม่ หรือต้องพัฒนาเพิ่ม หรือต้องย้ายวานหรือให้ออก

การสนทนาแบบตรงไปตรงมา

ไม่มีระบบเดียวที่จะทำให้กระบวนทำงานด้านบุคคลมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล (เช่น กระบวนการด้านบุคลากรตามเกณฑ์ MBNQA  ให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมและความผูกพันกับพนักงานเป็นเรื่องสำคัญ-ผู้เขียน)  แต่มักจะมีกฎที่ยึดถือในการปฏิบัติงานด้านบุคลากรที่คล้ายกันตือ ต้องยึดคุณธรรม ความซื่อสัตย์ มีแนววิธีปฏิบัติที่เหมือนกัน และใช้ภาษาเดียวกัน และการกำหนดความถี่ในการปฏิบัติงาน สิ่งที่สำคัญในการปฏิบัติงานในกระบวนการด้านบุคคลคือ การสนทนาแบบตรงไปตรงมา เปิดเผยซึ่งเป็นซอฟแวร์ของสังคมในการขับเคลื่อนองค์กร

เมื่อธุรกิจเปลี่ยนรูปแบบในการดำเนินธุรกิจ องค์กรต้องการคนพันธ์ใหม่ที่มี DNA ต่างจากเดิม เราต้องกำหนดสมรรถนะและหรือวิธีการประเมินใหม่ เช่น อาจแบ่งสมรรถนะบุคคลเป็น 4 ประเภท อาทิ 1) ทักษะด้านหน้าที่งาน (Functional Skill) 2) ทักษะด้านธุรกิจ (Business Skill) เช่น เข้าใจรูปแบบธุรกิจ และวิธีสร้างรายได้ขององค์กร) 3) ทักษะที่เกี่ยวกับทักษะด้านการจัดการ (Managerial Skill เช่น การวางแผน การจัดองค์กร การสั่งการและการควบคุมงาน  เและ 4) ทักษะด้านผู้นำ (Leadership Skill) อาทิ  ทักษะเป็นผู้นำระดับสูงระดับรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ (SEVP)  เราอาจค้องใช้เวลาเป็นปีในการเตรียมการประเมินผู้นำว่ามีสมรรถนะทุกประเภทดังกล่าวหรือไม่อย่างไร
 
คนจะตรงกับงานได้ต่อเมื่อมีการเก็บข้อมูลและสารสนเทศเป็นประจำและผู้นำรู้จักบุคลากร และรู้ว่าบุคลากรทำงานร่วมกันอย่างไร  และทราบว่าบุคคลประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวในการทำงาน การเก็บข้อมูลและการหารือในกลุ่มผู้บริหารระดับสูงอย่างสมำ่เสมอทำใหู้นำมีทักษะในการประเมินและคัดเลือกบุคคลให้ตรงกับงาน และเมื่อมีการปฏิบัติเหมือนกันทั่วทั้งองค์กรจะเป็นเครื่องมือปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นการปฏิบัติง่นอย่างจริงจัง ทำให้มีโอกาสบรรลุผลตามพันธกิจและเป้าหมายตามยุทธศาสตร์องค์กร

ที่มา เรียบเรียงมาจาก Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Discipline of Get Things Done, Random House Business Books, 2002

What Is Our Plan?

กระบวนการประเมินตัวเองนำไปสู่แผนซึ่งเป็นการสรุปวัตถุประสงค์หลักและทิศทางในอนาคตขององค์กร แผนในที่นี้ประกอบด้วย พันธกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ขั้นตอนปฏิบัติ งบประมาณ และการประเมิน

ในขั้นตอนนี้ จะเป็นการทบทวนพันธกิจและกำหนดเป้าหมายระยะยาว พันธกิจที่ประกาศใช้ จะต้องสะท้อน 3 สิ่ง คือ โอกาส ความสามารถ และความมุ่งมั่น พันธกิจตอบคำถามว่า วัตถุประสงค์ของเราคืออะไร ทำไมเราทำ อะไรที่เราทำ อะไรที่เราต้องการให้คนจดจำ พันธกิจเป็นเป้าหมายระยาวที่กำหนดแนวทางของการปฏิบัติในวันนี้ เป็นกรอบในการกำหนดเป้าหมายและการใช้ทรัพยากร เพื่อทำในสิ่งที่ถูกต้อง

การพัฒนาและนำพันธกิจและเป้าหมายไปปฏิบัติ เป็นหลักการกำกับดูแลขององค์กรที่ไม่แสวงกำไรและเป็นความรับผิดชอบหลักของคณะกรรมการองค์กร ดังนั้นองค์ประกอบที่เป็นเรื่องกลยุทธ์จึงต้องได้รับความเห็นชอบจากคณะกรรมการองค์กร

เพื่อส่งเสริมการปฏิบัติตามพันธกิจ ต้องมีลงมือทำในวันนี้ และกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนในอนาคต การวางแผนไม่ใช่การควบคุมอนาคต แต่เป็นการเตรียมพร้อมสำหรับความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้น การวางแผนเป็นการกำหนดสถานที่ๆต้องการไปถึงและวิธีไปให้ถึงปลายทาง การวางแผนเป็นการรับรู้ถึงความสำคัญของ การวิเคราะห์ ความเก่งกล้า ประสบการณ์ การหยั่งรู้ การวางแผนเป็นความรับผิดชอบมากกว่าเป็นเทคนิค

เป้าหมายองค์กรระยะยาว ควรมีจำนวนไม่เกิน 5 หากเกินเหมือนกับไม่มี เป้าหมายเป็นสิ่งที่บอกถึงว่าเราจดจ่อหรือให้ความสำคัญกับทรัพยากรใด เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ เป็นเครื่องหมายว่าเราจริงจังต่อความสำเร็จขององค์กร เป้าหมายเริ่มจาก พันธกิจ ที่บอกเป้าหมายระยะยาวที่องค์กรต้องบรรลุ สร้างบนจุดแข็ง และ ให้ความสำคัญกับโอกาส รวมกันเข้าด้วยกัน เป็นการบอกทิศทางอนาคตที่ต้องการ

Peter Drucker กล่าวว่าตัวเลือกของการวางแผนคือ ประกาศวิสัยทัศน์ ซึ่ง แสดงภาพในอนาคตที่เกิดขึ้น เมื่อเราบรรลุเป้าหมาย และบรรลุพันธกิจ ท่าน Peter Drucker กล่าวว่าถ้ามีประกาศวิสัยทัศน์แล้ว ทำให้คนเกิดแรงบันดาลใจก็ใส่ไว้ ไม่ได้เสียหายอะไร

ตัวอย่างของ วิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมายของพิพิธภัณฑ์

วิสัยทัศน์ "เป็นเมืองที่ถือว่ามีมรดกทางศิลปที่หลากหลายของโลกและประชาชนค้นหาศิลปเพื่อเลี้ยงจิตใจและจิตวิญญญานของเขา"

พันธกิจ "เพื่อนำศิลปและคนอยู่ร่วมกัน"

เป้าหมายที่ 1 เพื่ออนุรักษ์การเก็บสะสมและแสวงหาความร่วมมือในการรับวัตถุพิเศษ
เป้าหมายที่ 2 เพื่อให้คน ค้นพบ สนุก และเข้าใจ ศิลปผ่านนิทรรศการที่ได้รับความนิยมและนิทรรศการทางวิชาการ การศึกษาชุมชน และสื่อสิ่งพิมพ์
เป้าหมายที่ 3 เพื่อขยายกลุ่มเป้าหมายอย่างมีนัยสำคัญและเสริมสร้างความแข็งเกร่งจากสมาชิกใหม่และเก่า
เป้าหมายที่ 4 เพื่อรักษา สิ่งอำนวยความสะดวก เทคโนโลยี และการดำเนินงาน ให้ทันสมัย
เป้าหมายที่ 5 เพื่อเพิ่มความมั่นคงทางด้านการเงิน

ผู้จัดการใหญ่เป็นผู้รับผิดชอบในการกำหนดวัตถุประสงค์และขั้นตอนปฏิบัติและรายละเอียดงบประมาณที่ใช้ ในขั้นตอนพัฒนาแผน คณะกรรมการองค์กรจะรับผิดชอบเรื่องใหญ่ๆ เช่น พันธกิจ เป้าหมาย และ การจัดสรรทรัพยากรตามผลลัพธ์ และประเมินความก้าวหน้าและความสำเร็จ ส่วนฝ่ายจัดการรับผิดชอบเรื่อง วัตถุประสงค์ ระบบ ขั้นตอนปฏิบัติ งบประมาณที่สนับสนุน และผลดำเนินการให้มีประสิทธิภาพ

องค์ประกอบของแผนที่มีประสิทธิภาพ

1. การยกเลิก (Abandonment) การตัดสินใจอันแรกคือ ยกเลิกงาน ที่ทำแล้วไม่ประสบความสำเร็จ หรืองานที่ผลิตภาพต่ำ เช่น โครงการ หรือ ระบบ หรือ กลุ่มลูกค้า ให้ยกเลิก โดยเร็ว

2. ความเอาใจใส่ (Concentration) การใส่ใจ คือการสร้างความสำเร็จ เสริมสร้างงานที่ทำได้ และทุ่มเทเพื่อความสำเร็จ ก็จะได้ผลลัพธ์ที่สูงสุด เมื่อเมื่อเราได้ผลลัพธ์ตามเป้าที่กำหนด ให้ถามตัวเองว่าเราสามารถเพิ่มเป้าหมายให้สูงขึ้นอีกได้หรือไม่ เราต้องเลือกเรื่องที่เราใส่ใจ

3. นวัตกรรม (Innovation) คุณต้องมองความสำเร็จในอนาคต นวัตกรรมที่แท้ ความหลากหลายทำให้ก่อให้เกิดจินตนาการ อะไรคือโอกาส สภาวะใหม่ ประเด็นที่เกิดใหม่ เหมาะกับคุณหรือไม่ คุณเชื่อในสิ่งนี้ แต่คุณต้องระวัง ก่อนทำอะไรใหม่ อย่าพูดว่า นี่คือวิธีที่เราทำ แต่ถามว่าอะไรเป็นตัวกำหนดความต้องการ คุณค่าของลูกค้าคืออะไร อะไรคือความทันสมัย เราจะทำให้แตกต่างอย่างไร การหาคำตอบของคำถามเหล่านี้เป็นเรื่องสำคัญ

4. ความเสี่ยง (Risk Taking) การวางแผนจะเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจว่าเราจะรับความเสี่ยงได้มากน้อยแค่ไหน ถ้าเกิดผิดพลาด ความเสียหายที่เกิดขึ้นเรารับได้หรือไม่ แต่ถ้าเราคิดแบบอนุรักษ์ เราก็ไม่กล้ารับความเสี่ยง เราก็ขาดโอกาส แต่ถ้าเราคิดเร็วทำเร็ว ก็เสี่ยงเกินไป ต้องหาความพอดี ไม่มีสูตรสำเร็จ

5. การวิเคราะห์ (Analysis) การวางแผนเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องรับรู้ เมื่อว่าคุณไม่รู้ เมื่อคณไม่แน่ใจว่าจะยกเลิก เอาใจใส่เป็นพิเศษ ทำสิ่งใหม่ รับความเสี่ยง นั่นคือคุณต้องวิเคราะห์ ก่อนตัดสินใจขั้นสุดท้าย คุณต้องศึกษา ให้รอบครอบ

แผนเริ่มที่พันธกิจ จบลงด้วยขั้นตอนปฏิบัติ และงบประมาณ ขั้นตอนปฏิบัติสร้างให้มีผู้รับความรับผิดชอบต่อวัตถุประสงค์ ใครจะทำอะไรและเมื่อใด และใช้งบประมาณเท่าใด รวมทั้งทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ เพื่อสร้างผู้รับผิดชอบแผนปฏิบัติ ขั้นตอนปฏิบัติเป็นหน้าที่ของคนที่ต้องรับผิดชอบที่เขียนแผน การทำแผนให้ถูกวิธีอาจใช้เวลาในการพัฒนาแผนปฏิบัติ แต่จะทำให้เราพร้อมในการปฏิบัติจริง เพราะผู้เกี่ยวข้องในการทำแผนเข้าใจ เพราะพัฒนาแผนด้วนตนเองและผู้เกี่ยวข้องจำนวนมาก

ทีมประเมินองค์จัดเตรียมแผนสบับสมบูรณ์ เพื่อให้เสนอให้คณะกรรมการองค์กร ทบทวน เมื่อคณะกรรมการ เห็นชอบ พันธกิจ เป้าหมาย และงบประมาณที่สนับสนุน ประธานคณะกรรมอาจถูกขอให้เห็นชอบวิสัยทัศน์ใหม่ เมื่อเห็นชอบแผนทั้งฉบับแล้ว การปฏิบัติตามแผนจึงเริ่มต้น

การประเมิน องค์กรต้องติดตามความก้าวหน้าของความสำเร็จตามเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ เหนือสิ่งอื่นใด ต้องวัดการเปลี่ยนแปลงชีวิตความเป็นอยุู่ คุณต้องปรับแผนเมื่อเงื่อนไขเปลี่ยนแปลง หรือผลดำเนินการไม่เป็นตามเป้าหมาย หรือลูกค้าไม่เป็นไปตามที่เราคาดคิด

การประเมินตนเอง ไม่เคยมีวันสิ้นสุด การนำองค์กรต้องปรับเปลี่ยนตลอดเวลา ต้องเปลี่ยนจุดที่เอาใจใส่เป็นพิเศษ เราต้องตั้งคำถามตลอดเวลาว่า อะไรที่เราต้องการให้โลกนี้จดจำ เป็นคำถามที่ทำให้เราหันมามองตัวเอง และปรับตัวเอง และองค์กรตลอดเวลา เพราะเป็นการผลักดันให้ทำในสิ่งเราอยากให้คนอื่นจดจำเรานั่นเอง

V. Katsturi Rangan กล่าวว่า การวางแผนเป็นกระบวนการที่แปลงกลยุทธ์ หรือ พันธกิจ เป้าหมาย เป็นโครงการที่ปฏิบัติได้ และ เป็นเส้นทางเดินของผู้ที่อยู่ในองค์กรไปสู่เป้าหมาย การทำแผนกลยุทธ์คือการกำหนดเป้าหมายขององค์กรและพัฒนารูปแบบการบรรลุเป้าหมาย เพื่อทำให้องค์กรประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กร ในทางตรงกันข้าม แผนคือขั้นตอนปฏิบัติที่มุ่งหมายให้บรรลุเป้าหมาย

ความผิดพลาดขององค์กรในการทำแผนคือ เขียนแผนเสมือนจารึกลงบนศิลา ทำเป็นเอกสารกลวิธี (tactical document) เหมือนแบบก่อสร้างที่มีรายละเอียดทุกอย่างในการปฏิบัติ แผนธุรกิจมีความแตกต่าง คือ กระบวนการปฏิบัติทีทำให้การจัดทำกลยุทธ์และการกำหนดเป้าหมายดีขึ้น ผู้จัดการ เป็น ผู้จัดทำ แนะนำ ปรับใช้ และเรียนรู้จากแผน

องค์ประกอบของแผนที่มีประสิทธิภาพ ในมุงมองของ V. Kasturi Rangan มีดังนี้

1. ม่งุเน้นที่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ องค์กรที่แสวงกำไรอาจมีเป้าหมายกลยุทธื์ เช่น ส่วนแบ่งตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และ ความพึงพอใจของลูกค้า องค์กรที่ไม่แสวงกำไร ต้องแปลงพันธกิจเป็นเป้าหมายทีวัดผลได้

2. รวดเร็วไปในทิศทางแต่ยืดหยุ่นในทางปฏิบัติ เนื่องจากอาจมีการเปลี่ยแปลงเกิดขึ้นระหว่างการปฏิบัติตามแผน จึงต้องมีการปรับวิธีให้เหมาะสม

3. มีเจ้าภาพและผู้รับผิดชอบชัดเจน ผู้รับผิดชอบในการนำแผนไปปฏิบัติต้องเกี่ยวข้องในการจัดทำแผน ต้องระบุผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน

4. ติดตามเพื่อนำไปสู่กลยุทธ์ที่ดี ต้องติดตามว่าแผนไหนมีความเชื่อมโยงกับแผนไหนในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เราต้องเรียนรู้ว่าแผนไหนมีส่วนช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จ เพราะทุกแผนไม่ได้สำเร็จหรือล้มเหลวทั้งหมด

ที่มา Peter F. rucker with Jim Collins, Philip Kotler, James Kouzes, Judith Rodin, V. Kasturi Rangan, and Frances. Hesselbein, Leader to Leader Institute, 2008

What Are Our Results?

What Are Our Results? ผลลัพธ์ขององค์กรเพื่อสังคมมักจะวัดผลลัพธ์ที่ภายนอก เช่น การปลี่ยนแปลงชีวิตความเป็นอยู่และสภาพเงื่อนไข เช่น พฤติกรรมของคน สิ่งแวดล้อม สุขภาพอนามัย ความหวัง ทั้งนี้ขึ้นกับความสามารถและอัตรากำลังที่มี ในการติดตามความสำเร็จตามพันธกิจ องค์กรที่ไม่แสวงหากำไรต้องกำหนดว่าจะประเมินและพิจารณาผลลัพธ์จากอะไร แล้วจึงให้ความสนใจกับการจัดการทรัพยากรที่ทำให้เกิดผลลัพธ์นั้น

Peter Drucker ยกตัวอย่างว่าองค์กรเพื่อสังคม ที่ก่อตั้งโดยสามีและภรรยาคู่หนึ่ง ซึงเป็นนักจิตวิทยาบำบัดทั้งคู่ เปิดศูนย์บริการรับรักษาผู้ป่วยสภาพจิตที่ล้มเหลวจากการรักษาที่อื่นมาแล้ว ให้หายและกลับไปใช้ชีวิตใหม่ได้ ผู้ป่วยที่เข้ามารับการรักษาส่วนใหญ่ อยู่ในสภาพเกือบจะสิ้นหวัง ขั้นแรกคนไข้ซึ่งเป็นลูกค้าหลักและครอบครัวต้องมีควมเต็มใจที่เข้ารับการรักษาอีกครั้ง พนักงานจะมีวิธีวัดผลหลายวิธี เช่น วัดว่าคนไข้เข้าร่วมกิจกรรมกลุ่ม และเข้าร่วมกิจกรรมประจำวันสม่ำเสมอหรือไม่ วัดจำนวนเวลาที่ใช้ในการบำบัดในรักษาลดลงหรือไม่ วัดว่าคนไข้เข้าใจโรคที่ป่วย วัดว่าคนไข้เข้าใจขั้นตอนในการบำบัด เมื่ออาการดีขึ้นแล้ว ก็วัดว่าผู้มีส่วมร่วมมีการกำหนดเป้าหมายขั้นต่อไปหรือไม่

ศูนย์ บำบัด ประกาศพันธกิจว่า

"to enable people with serious and persistent mental illness to recover"
"เพื่อช่วยผู้ป่วยที่ป่วยทางจิตเรื้อรังให้หายขาด"

ผลลัพธ์การดำเนินงาน พบว่า ผู้ป่วยหายจากการอาการโรคจิต เมื่อเข้าทำการรักษาประมาณ 2 ปี หรือมากกว่านั้น บางคนสามารถศึกษาต่อจนสำเร็จการศึกษา บางคนกลับไปทำงานเหมือนคนปกติ ผลลัพธ์ที่คนไข้หายป่วย หรือชีวิตของลูกค้าหลักเปลี่ยนไปถือว่าเป็นผลลัพธ์ตามภารกิจขององค์กรดังกล่าว

ในภาคธุรกิจเราอาจมีตัววัดมาตรฐานสากลคือผลกำไร เพราะถ้าไม่มีกำไร ธุรกิจก็ไม่สามารถดำเนินการต่อไปได้ในระยะยาว แต่ในภาคสังคม ไม่มีตัววัดมาตรฐาน แต่ละองค์กรต้องกำหนดลูกค้าหลัก และเรียนรู้ว่าอะไรคือคุณค่าของลูกค้า พัฒนาตัววัดผลลัพธ์ที่เหมาะสมและประเมินผลลัพธ์อย่างเที่ยงตรงว่า ชีวิตของลูกค้าหลักเปลี่ยนไปหรือไม่ ดังตัวอย่างที่กล่าวมาข้างต้น

ความก้าวหน้าหรือความสำเร็จ อาจวัดได้ทั้งเชิงปริมาณและคุณภาพ ตัววัดทั้งคู่เป็นของคู่กัน เพื่อวัดว่าชีวิตเปลี่ยนไปหรือไม่

ตัววัดเชิงคุณภาพให้ความสำคัญทั้งความลึกและความกว้างของการเปลี่ยนแปลง เริ่มด้วยการสังเกตุ สร้างตัววัดตามรูปแบบ บอกรายละเอียด เรื่องของแต่ละบุคคล ตัววัดเชิงคุณภาพประกอบด้วยข้อมูลจำนวนมาก ผู้อำนวยการพิพิธภัณฑ์มีชื่อแห่งเล่าให้ฟัง มีชายคนหนึ่งที่ต้องการให้เธออธิบายว่าพิพิธภัณฑ์ที่เธอดูแล เปิดจิตใจของวัยรุ่นให้กับโอกาสใหม่ๆ ได้อย่างไร เธอเชื่อว่า พิพิธภัณฑ์เป็นวิธีใหม่ที่จะแก้ปัญหาวัยรุ่นที่มีปีปัญหาได้ แต่เป็นการยากที่จะบอกผลลัพธ์ได้ล่วงหน้า ถ้าจะวัดต้องวัดทุกๆ 3 ปี โดยถามว่า เราประสบความสำเร็จอะไรที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงชีวิต ตรงจุดไหนที่เราต้องมุ่งเน้นเดียวนี้ืเพื่อผลลัพธ์ในอนาคต ดังนั้นตัววัดเชิงคุณภาพจึงเป็นเรื่องที่วัดได้ลำบากเพราะจับต้องไม่ได้ เช่น กำลังใจและความหวังของคนไข้ในการต่อสู้กับโรคมะเร็ง แต่ตัววัดเชิงคุณภาพเป็นสิ่งสำคัญ และเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ในบางครั้งเราสามาถรวบรวมให้เป็นระบบเหมือนกับตัวชี้วัดเชิงปริมาณได้

ตัววัดเชิงปริมาณใช้มาตรฐานเฉพาะ เริ่มด้วยการจัดประเภทและการคาดหวัง และบอกวัตถุประสงค์ของเรื่อง เป็นข้อมูลที่จับต้องได้เช่น ผลการดำเนินงานของโรงเรียนดีขึ้นเพราะวัยรุ่นมีการศึกษาศิลปหรือ จำนวนเปอร์เซนต์ ของผู้ที่เข้ารับการอบรมได้รับการจ้างงานด้วยค่าจ้างที่เพิ่มสูงขึ้น หรือ อาชีพด้านสุขภาพเปลี่ยนไปเมื่อมีค้นพบวิธีการรักษาใหม่และวิจัยใหม่ๆ หรือ จำนวนวัยรุ่นสูบบุหรี่สูงขึ้นหรือต่ำลง หรือ การล่วงละเมิดทางเพศลดลง เมื่อมีการดูแล 24 ชั่งโมง การวัดเชิงปริมาณมีจำเป็น เพราะเป็นการวัดว่าทรัพยากร ได้ถูกใช้เหมาะสมกับผลลัพธ์ที่ได้ หรือมีความก้าวหน้า หรือ ชีวิตมีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นหรือไม่

คำถามที่สำคัญของผู้นำองค์กรภาคสังคมคือ เราทำผลลัพธ์ของเราดีเพียงพอที่เราควรจะจัดสรรทรัพยากรให้กับเรื่องนี้ต่อไปหรือไม่ ความต้องการทรัพยากรอย่างเดียวไม่เพียงพอ ผลลัพธ์ต้องตรงกับพันธกิจ ตรงกับสิ่งที่เราให้ความเอาใจใส่ และตรงกับผลลัพธ์ที่เราต้องการหรือไม่

ในการตัดสินใจยกเลิกกิจกรรมบางอย่างที่ไม่ให้ผลลัพธ์ที่เราต้องการ เช่น ล้าสมัย หรือ ผลผลิตต่ำมักจะได้รับการต่อต้านด้วยเหตุผลต่างๆ แต่เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องตัดสินใจว่า จะเพิ่มทรัพยากรเรื่องไหนที่คิดว่าจะสำคัญต่อความสำเรฟ็จในอนาคต และยกเลิกเรื่องไหน ผู้นำต้องรับผิดชอบว่าจะประเมินหรือพิจารณาอะไร เพื่อทำให้มั่นใจว่าจะได้ผลลัพธ์ที่เป็นเลิศ

Judith Rodin กล่าวว่า เมื่อ 15 ปีที่แล้ว องค์กรภาคสังคม เริ่มพูดถึงผลลัพธ์มากกว่าความต้องการ ซึ่งเป็นผลจากการจุดประกายการเปลี่ยนแปลงของ Peter Drucker หัวข้อย่อยของผลลัพธ์ของเราคืออะไร เช่น อะไรคือสิ่งที่ต้องทำก่อนความสำเร็จ พันธมิตรและผู้ได้รับประโยชน์มีประสบการณ์เกี่ยวกับงานของเราอย่างไร เป้าหมายที่เป็นเชิงคุณภาพ และปริมาณคืออะไร เรากำหนดผลลัพธ์อย่างไร เรากล้าที่จะยอมรับความล้มเหลวและให้คนอื่นเรียนรู้จากข้อผิดพลาดของเราหรือไม่ หัวข้อที่ท่าน Peter Drucker ตั้งไว้ดังกล่าวเพื่อให้เราได้ศึกษาต่อไป Judith Rodith อธิบายต่อว่าคำถามต่อไปก่อนจะไปที่คำถามว่าแผนเราคืออะไร เราน่าจะถามว่า เราจะใช้ผลลัพธ์เพื่อจัดทำแผนอย่างไร การที่รู้ว่าผลลัพธ์ก่อนการทำแผนนั้น เพื่อให้เกิดความแน่ใจว่า ผลลัพธ์ที่เราต้องการเปลี่ยนแปลงชีวิตลูกค้าหลักนั้นได้รับการวัด แผนไม่ได้จัดทำขึ้นตามภารกิจอย่างเดียวแต่ต้องรู้วิธีวัดผลลัพธ์ที่ต้องการได้ ก่อนการจัดทำแผน การที่ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพมีความสำคัญพอๆกับตัวชี้วัดเชิงปริมาณ เพราะผลลัพธ์ที่องค์กรที่ไม่แสวงกำไรต้องการนั้น ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ที่เกิดภายนอกองคผ์องค์กร นั่นคือคุณชีวิตที่เปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น การวัดผลลัพธ์ทั้งเชิงคุณภาพและปริมาณจึงเป็นเครื่องมือวัดผลลัพธ์ว่า เราได้บรรลุผลลัพธ์ที่ตั้งใจไว้

ที่มา Peter F. rucker with Jim Collins, Philip Kotler, James Kouzes, Judith Rodin, V. Kasturi Rangan, and Frances. Hesselbein, Leader to Leader Institute, 2008

What does the Customer Value?

Peter Drucker กล่าวว่า อะไรที่ทำให้ลูกค้าต้องการ อยากได้ หรือใฝ่ฝันถึงคือสิ่งที่ลูกค้าคิดว่ามีคุณค่า วิธีที่ดีที่สุดในการที่จะทราบว่าลูกค้าต้องการอะไร คือการถามลูกค้าโดยตรง ท่านเองก็ถามลูกศิษย์ที่สำเร็จการศึกษาไปแล้ว 10 ปี จำนวนหนึ่งว่า "นักศึกษาลองมองย้องหลังมาว่า ขณะที่ศึกษาอยู่ มหวิทยาลัยได้ให้อะไรแก่นักศึกษา อะไรที่ยังคงมีความสำคัญอยู่ อะไรที่เราควรทำได้ดีกว่านี้ อะไรที่เราควรหยุดสอน" ท่านบอกว่า ท่านได้ความรู้มากมายที่เป็นประโยชน์

ผู้นำองค์กรที่ไม่แสวงกำไร มักจะนึกเอาเอง ว่าลูกค้าต้องการอะไร และแทนที่จะถามว่าลูกค้าต้องการอะไร กลับถามลูกค้าว่า ลูกค้าเหมาะสมกับกฎเกณฑ์ของเราหรือไม่ ท่านแนะนำว่าองค์กรต้องทำการศึกษาเปรียบเทียบว่าสิ่งที่องค์กรเชื่อว่ามีคุนค่าต่อลูกค้ากับคุณค่าในสายตาลูกค้าต่างกันหรือไม่ ท่านยกตัวอย่างกรณี คนจรจัด สิ่งที่พวกเขาต้องการนั้นไม่ใช่อย่างที่องค์กรเพื่อสังคมเชื่อ ไม่ใช่อาหารที่ถูกสุขอนามัยและเตียงที่สะอาด แต่สิ่งที่คนจรจัดต้องการคือ ต้องการบ้านชั่วคราวที่ปลอดภัยเพื่อให้เขามีโอกาสกับไปใช้ชีวิตปกติเหมือนคนทั่วไป เมื่อทราบความต้องการของลูกค้าหลัก ทำให้มุงมองและวิธีปฏิบัติต่อลูกค้าเปลี่ยนไป นั่นคือทำอย่างไรให้คนจรจัดบรรลุเป้าหมายของเขาเหล่านั้น พฤติกรรมของตัวคนจรจัดก็เปลี่ยนไปเดิม ก่อนหน้านั้น คนจรจัดจะโผล่มาพร้อมกับความหิวโหย แต่วิธีใหม่คนจรจัดต้องแสดงความมุ่งมั่นที่ต้องการชีวิตใหม่ทีดีกว่า จึงจะสามารถพักอยู่ได้ชั่วคราว เพื่อแก้ปัญหาและวางแผนชีวิตใหม่ โดยมีองค์กรเป็นสังคม เป็นผู้ให้ที่พักพิงชั่วคราวและให้โอกาสสร้างชีวิตใหม่

นอกจากเราต้องทราบความต้องการของลูกค้าหลักแล้ว เราต้องทราบสิ่งที่ลูกค้าสนับสนุนคิดว่ามีคุณค่า เช่น โรงเรียน มีลูกค้าสนับสนุนของโรงเรียนคือ ครู คณะกรรมการโรงเรียน ผู้ปกครอง ชุมชน ผู้เสียภาษี ส่วนลูกค้าหลักคือ นักเรียน ลูกค้าสนับสนุนมีมุงมองต่อโรงเรียนที่แตกต่างกันขึ้น หรือนิยามคุณค่าที่โรงเรียนให้แก่ลูกค้าสนับสนุนแตกต่างกัน

เมื่อเข้าใจคุณค่าของลูกค้าทุกภาคส่วน เราก็ส่องมอบคุณค่าให้ลูกค้าหลักและลูกค้าสนับสนุน ฟังดูเหมือนง่ายๆ แต่เป็นงานหนัก ที่จะต้องทำคือ 1) กำหนดว่าความรู้อะไรที่เราต้องการทราบจากลูกค้า 2) กำหนดวิธีรับฟังเสียงลูกค้า ซึ่งต้องรับฟังอย่างต่อเนื่อง และนำมาประกอบการตัดสินใจ ไม่ใช่ทำตอนประเมินผลตนเองเท่านั้น

Jim Kouzes กล่าวสิ่งที่ผู้นำที่น่ายกย่องทุกคนทำ คือเป็นผู้สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (ตัวอย่าง Steve Job ผู้เป็นตำนานสร้างผลิตภัณฑ์ของบริษัทแอปเปิลให้รู้จักกันทั่วโลก เช่น ipod, iphone, ipad เป็นต้น -- ผู้เขียน) ท่านยกตัวอย่างว่า Patricia Maryland เป็นผู้อำนวยการโรงพยาบาลคนใหม่ ที่เข้ามาแก้ปัญหาของโรงพยาบาล Sinai-Grace ซึ่งตกอยู่ในภาวะที่ตกต่ำสุดๆ คือ บรยากาศเศร้าหมอง การเงินย่ำแย่ สิ่งที่ Paticia คิดว่าเป็นปัญหาที่ต้องรีบแก้ไขปัญหาแรกคือ คนไข้รอคิวเข้าการรักษานานมาก กว่าจะพบหมอกินเวลาประมาณ 8 ชั่วโมง ปัญหาเกิดจากพนักงานใช้วิธีเดิมที่เคยทำกันมา เธอแก้ปัญหาโดยแยก คนไข้ที่อาการหนัก เช่น โรคหัวใจ เข้าห้องฉุกเฉิน ผลปรากฏว่าเวลาเฉลี่ยการรอของคนป่วยลดกว่า 75% ปัญหาที่เธอแก้ต่อมาคือ ความสกปรกและบรรยากาศที่เศร้าหมอง

กล่าวโดยสรุปสิ่งที่เธอทำคือหาสิ่งที่ลูกค้าหลักต้องการ รับฟังเสียงลูกค้าหลัก และ จัดทำการแก้ไข พร้อมมอบสิ่งจูงใจให้กับลูกค้าสนับสนุนที่เกี่ยวข้อง เช่น พนักงานที่แก้ปัญหา ท้ายที่สุด ลูกค้าเข้ามารักษาเพิ่มขึ้น ลูกค้ามีความพึงพอใจเพิ่มขึ้น พนักงานมีขวัญกำลังใจดีขึ้น สภานะการเงินของโรงพยาบาลก็ดีขึ้นตามลำดับ กล่าวโดยสรุบสิ่งที่เธอในฐานะผู้นำและทีมงานทำคือสร้างคุณค่าพิเศษให้กับลูกค้า Jim Kouzes ยังให้ความเห็นว่าสิ่งที่ลูกค้าของโรงพยาบาลคาดหวังคือความสามารถของผู้นำและทีมงานในการรับฟังปัญหาและหาทางแก้ไขปัญหาและเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมจากเดิมให้สนองตอบความต้องการของลูกค้า

ที่มา Peter F. rucker with Jim Collins, Philip Kotler, James Kouzes, Judith Rodin, V. Kasturi Rangan, and Frances. Hesselbein, Leader to Leader Institute, 2008