Blue Ocean Strategies

แนวคิด

ในปี ค.ศ. 2005 Kim และ Mauborgne ศาสตราจารย์ด้านกลยุทธ์ที่ Insead ตั้งคำถามในการศึกษาว่าทำไมบางบริษัทประสบความสำเร็จในการสร้างตลาดใหม่และบางบริษัทล้มเหลว ผลการศึกษากว่า 100 บริษัทใน 30 อุตสาหกรรมใน 100 ปีที่ผ่านมา พบว่าบริษัทส่วนใหญ่ใช้กลยุทธ์การแข่งขันเพื่อเอาชนะคู่แข่งที่มีอยู่ในตลาดอยู่แล้วเพื่อแย่งชิงลูกค้าและเพิ่มส่วนแบ่งตลาด ไม่สามารถเติบโตอย่างยั่งยืนได้ เพราะอุตสาหกรรมเดิมมีข้อจำกัดคือมีการแข่งขันสูงและกำไรไม่มาก โดยเรียกกลยุทธ์การแข่งขันแบบเดิมนี้ว่า Red Ocean Strategy ทั้งคู่ได้เสนอ Blue Ocean Strategy ว่าเป็นการสร้างความสำเร็จโดยไม่ต้องแข่งขันและมีกำไรสูงโดยการสร้างตลาดใหม่ กลยุทธ์แบบ Blue Ocean สามารถใช้ได้กับทุกอุตสาหกรรม ทั้งบริษัทขนาดเล็กและใหญ่ เครื่องมือหลักที่ใช้ในการวิเคราะห์และจัดทำกลยุทธ์ คือ The Strategy Canvas และ 4-Action Framework

Value Innovation

แนวคิดพื้นฐานของ Value Innovation คือเปลี่ยนความคิดเชิงทำกลยุทธ์ใหม่ว่าเราสามารถสร้างคุณค่าได้จากความแตกต่างและต้นทุนต่ำได้ในเวลาเดียวกัน เป็นการสร้างคุณค่าที่ให้ทั้งผู้ซื้อ และ ผู้ขาย เป็นการเปิดพื้นที่ทางการตลาดใหม่ซึ่งยังไม่มีใครค้นพบมาก่อน แนวคิดของ Value Innovation คือเปลี่ยนความคิดในการจัดทำกลยุทธ์จากแข่งขันเป็นไม่แข่งขัน แต่ทำให้การแข่งขันไม่เกี่ยวข้อง  ดังนั้นหน่วยที่ใช้ในการวิเคราะห์เพื่อสร้างกำไรของบริษัท ไม่ได้อยู่ที่บริษัท หรืออุตสาหกรรมเหมือนแนวคิด Porter แต่อยู่ที่การเคลื่อนย้ายไปหาพื้นที่ใหม่เพื่อประสบความสำเร็จ การเคลื่อนย้ายต้องยกระดับหรือสร้างคุณค่าสำหรับตลาด ในขณะเดียวกันต้องขจัดหรือลดปัจจัยที่ให้คุณค่าน้อยในตลาดปัจจุบันหรือในอนาคต หลักแนวคิดของ Value Innovation คือต้องสร้างนวัตกรรมให้สอดคล้องกับประโยชน์ใช้สอย ราคา และต้นทุน

alue Innovation

แนวคิดพื้นฐานของ Value Innovation คือเปลี่ยนความคิดเชิงทำกลยุทธ์ใหม่ว่าเราสามารถสร้างคุณค่าได้จากความแตกต่างและต้นทุนต่ำได้ในเวลาเดียวกัน เป็นการสร้างคุณค่าที่ให้ทั้งผู้ซื้อ และ ผู้ขาย เป็นการเปิดพื้นที่ทางการตลาดใหม่ซึ่งยังไม่มีใครค้นพบมาก่อน แนวคิดของ Value Innovation คือเปลี่ยนความคิดในการจัดทำกลยุทธ์จากแข่งขันเป็นไม่แข่งขัน แต่ทำให้การแข่งขันไม่เกี่ยวข้อง  ดังนั้นหน่วยที่ใช้ในการวิเคราะห์เพื่อสร้างกำไรของบริษัท ไม่ได้อยู่ที่บริษัท หรืออุตสาหกรรมเหมือนแนวคิด Porter แต่อยู่ที่การเคลื่อนย้ายไปหาพื้นที่ใหม่เพื่อประสบความสำเร็จ การเคลื่อนย้ายต้องยกระดับหรือสร้างคุณค่าสำหรับตลาด ในขณะเดียวกันต้องขจัดหรือลดปัจจัยที่ให้คุณค่าน้อยในตลาดปัจจุบันหรือในอนาคต หลักแนวคิดของ Value Innovation คือต้องสร้างนวัตกรรมให้สอดคล้องกับประโยชน์ใช้สอย ราคา และต้นทุน

รูปที่ 1 Innovation Value

The Strategy Canvas

เป็นทั้งเครื่องมือวิเคราะห์และจัดทำกลยุทธ์ Blue Ocean Strategy มีประโยชน์ 2 ประการคือ 1) ทำให้เห็นภาพรวมและลักษณะการแข่งขันของตลาดในปัจจุบัน 2) เป็นเครื่องมือกำหนดทางเลือกกลยุทธ์ใหม่

ตัวอย่างการใช้ Strategy Canvas ตามรูปที่ 1 แสดงการแข่งขันของอุตสาหกรรมไวน์ในประเทศสหรัฐอเมริกาในช่วงหลังปี ค.ศ.1990 แกนนอนแสดงการแข่งขันด้วย 7 ปัจจัยคือ 1) ราคาไวน์ (ต่อหนึ่งขวด) 2) ลักษณะของขวด ป้ายฉลากและหีบห่อ 3) วิธีทางการตลาดที่ยกระดับไวน์ให้เหนือคู่แข่ง 4) คุณภาพการบ่มเพราะ 5) ชื่อเสียงของไร่องุ่นและตานาน 6) ความซับซ้อนของไวน์ 7) ความหลากหลายของชนิดไวน์ แกนตั้งแสดงคุณค่าที่ลูกค้าที่อุตสาหกรรมได้รับ จากรูปแสดงคุณค่าของไวน์ 2 ประเเภทคือไวน์ชั้นพิเศษหรือ premium wines และไวน์แบบประหยัด หรือ Budget wines ซึงแสดงให้เห็นความแตกต่างดังนี้ ไวน์ชั้นพิเศษเป็นไวน์ราคาแพง มีการลงทุนและให้ข้อเสนอแก่ลูกค้าที่มาก ซึ่งตรงกันข้ามกับไวน์แบบประหยัด แม้จะมีไวน์ให้เลือกมากกว่า 1600 บริษัท แต่จากมุมมองลูกค้าเป็นการยากที่จะบอกว่าไวน์แต่ละบริษัทสร้างคุณค่าแตกต่างกันอย่างไร แนวคิดของ Blue Ocean Strategy มองภาพนี้แล้ว ต้องปรับจุดเน้นเชิงกลยุทธ์ใหม่ เพื่อเปิดพื้นที่ใหม่สาหรับผู้ที่ไม่เคยดื่มไวน์ และสร้างคุณค่าใหม่โดยใช้เครื่องมือกำหนดกลยุทธ์ที่เรียกว่า The Four Action Framework

รูปที่ 2 ตัวอย่างการใช้เครื่องมือ The strategy canvas แสดงภาพการแข่งขันของอุตสาหกรรมไวน์ในสหรัฐอเมริกา

The Four Actions Framework

กรอบ 4 Actions Framework คือ ขจัด-ลด-ยกระดับ-สร้าง

1.    1. ขจัด (Eliminate) ปัจจัยไหนในอุตสาหกรรมที่มีมาแต่เดิม แล้วควรกำจัดทิ้ง เป็นปัจจัยที่เกิดมากับอุตสาหกรรม คุณค่านั้นอาจลดความสาคัญลงแต่ไม่มีใครคิดจะเปลี่ยน

2.    2. ลด (Reduce) ปัจจัยไหนที่ควรจะปรับลดให้ต่ากว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม เป็นปัจจัยที่ใช้ต้นทุนสูง และหากลดลงก็ไม่ได้ทาให้ประโยชน์เสียไปในมุมมองลูกค้า

3.     3. ยกระดับ (Raise) ปัจจัยไหนที่ควรยกระดับให้สูงกว่าอุตสาหกรรม

4.     4. สร้าง (Create) ปัจจัยไหนที่ควรสร้างขึ้นมาใหม่

รูปที่ 3 เครื่องมือที่เรียกว่า The Four Actions Framework ใช้ในการลงมือสร้างคุณค่า

เครื่องมือ The Four Actions Framework ใช้ในการลงมือสร้างคุณค่า โดยการตอบคำถามข้อ 1 และ 2 คือขจัดและลดทำให้บริษัทสามารถลดต้นทุนได้ ส่วนคาถามข้อที่ 3 และ 4 คือการยกระดับและการสร้างเป็นการสร้างคุณค่าใหม่ให้กับลูกค้าใหม่ เป็นการสร้างตลาดใหม่ให้ลูกค้ามีทางเลือกใหม่ที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน เมื่อประยุกต์ใช้ 4-Action Framework เข้ากับ Strategy Canvas ของอุตสาหกรรม เราจะได้ภาพใหม่ของตลาด 

การนำไปใช้งาน 

ตัวอย่างอุตสาหกรรมไวน์ คาเซลลาไวน์สร้างไวน์ชื่อ Yellow tail ขึ้นมาใหม่ ไวน์  Yellow tail ไม่เหมือนไวน์ทั่วไปเป็นเครื่องดื่มที่ทุกคนเข้าถึงได้ ไม่ว่าจะเป็นผู้ที่เคยเดิมดื่มเบียร์ หรือ ผู้ดื่มเครื่องดื่มที่ไม่ใช่ไวน์ Yellow tail เป็นเครื่องดื่มที่เติบโตเร็วมากทั้งออสเตรเลียและอเมริกา เป็นไวน์ที่แสดงออกของความสนุกสนาน ทำลายสถิติเป็นเครื่องดื่มที่ขายดีในระยะเวลาแค่ 2-3 ปี Yellow tail ไม่ได้อาศัยการรณรงค์ส่งเสริมการขายแบบเดิมที่ทุ่มโฆษณากับกลุ่มผู้บีริโภค แสดงรายละเอียดตามรูปที่ 4

รูปที่ 4 แสดง Strategy Canvas ของ Yellow tail เปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมไวน์ หลังใช้กรอบ 4-Action Framework

Yellow tail สร้างปัจจัยใหม่ขึ้นมาในอุตสาหกรรมไวน์คือ ดื่มง่าย เลือกง่าย และสนุกสนาน (easy drinking, ease of selection and fun and adventure) Yellow tail ทราบว่ารสชาติไวน์ไม่ชวนดื่มเพราะมีรสขมและเฝื่อน จึงออกแบบรสชาดให้ดื่มง่ายกว่า โดยเติมผลไม้และไม่ต้องบ่มนาน ทำให้ลดค่าใช้จ่าย สลากอ่านเข้าใจง่าย ไม่ได้บอกถึงไร่องุ่น การเลือกจึงเป็นสิ่งง่าย คนขายก็แต่งตัวแบบออสเตรเลีย สวมหมวกแบบคนป่า และเสื้อหนัง ทำให้ลูกค้ารู้สึกเข้าถึงง่าย และสนุกกับการบอกต่อ ขวดไวน์ขาวและไวน์แดงมีรูปทรงเดียวกัน Yellow tail ปฏิวัติอุตสาหกรรมไวน์ทั่วโลก ที่ต้องนำเสนอประวัติศาสตร์และตำนานการผลิตไวน์ และกลุ่มเป้าหมายต้องเป็นผู้มีการศึกษาและรายได้สูง แต่ Yellow tail ทำให้ประชาชนทั่วไปเข้าถึงได้ง่ายและสร้างบุคลิกจากลักษณะเด่นของคนออสเตรเลียที่เป็นคนกล้าหาญ สบายๆ สนุกสนาน และรักการผจญภัย Yellow tail สามารถขายได้สูงกว่าไวน์ราคาประหยัด และประสบความสำเร็จ

การสร้างกลยุทธ์ Blue Ocean Strategy (Strategy Formulation)

1. การสร้างขอบเขตตลาดใหม่ (how to create uncontested market space by reconstructing market boundaries)

2. เน้นภาพใหญ่ (focusing on the big picture)

3. ก้าวพ้นความต้องการในปัจจุบัน (reaching beyond existing demand)

4. จัดลำดับความสาคัญเชิงกลยุทธ์ให้ถูกต้อง (getting the strategic sequence right)

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Executing Blue Ocean Strategy)

1. ชนะอุปสรรค 4 ประการ (Overcome key organizational hurdles) ที่สำคัญ คือ ความรู้ความเข้าใจ ทรัพยากร แรงจูงใจ และอุปสรรคทางการเมือง

2. ปรับความสอดคล้องของคุณค่าที่นาเสนอลูกค้า กำไรของบริษัท และแรงจูงใจและผลตอบแทนพนักงาน (Align value, profit, and people propositions)

3. สร้างกลยุทธ์ใหม่ (Renew Blue Oceans) 

หมายเหตุ

ในปีค.ศ. 2017 Kim และ Mauborgne ได้ตีพิมพ์หนังสือเล่มใหม่ชื่อ Blue Ocean Shift โดยเพิ่มเนื้อหา Roadmap ในการย้ายจาก Red Ocean ไปสู่ Blue Ocean .ให้ชัดเจนยิ่งขึ้น และให้ความสำคัญกับการสร้างความมั่นใจกับบุคลากรว่าสามารถใช้ Blue Ocean ได้ไม่ว่า Start up หรือบริษัทขนาดใหญ่

ที่มา W. Chan Kim และ Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Insead, 2005

Industry Life Cycle

แนวคิด

วัฏจักรอุตสาหกรรม (Industry Life Cycle) แสดงการวิวัฒนาการของอุตสาหกรรมตามระยะเวลาคล้ายกับชีวิตมนุษย์มี เกิด เติบโต เป็นผู้ใหญ่ ชราภาพ และตาย วัฏจักรอุตสาหกรรมซึ่งแสดงด้วยยอดขายของผลิตภัณฑ์ เริ่มชึ้นเมื่อมีผู้เสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ในอุตสาหกรรม ยอดขายยังไม่มากเพราะมีความไม่แน่นอนหลายอย่าง อาทิ  ลูกค้ายังไม่รู้จักผลิตภัณฑ์ จากนั้นยอดขายก็จะเพิ่มขั้นอย่างรวดเร็ว ผลิตภัณฑ์ได้รับการพัฒนาและมีการแข่งขันเพิ่มขึ้นเพราะตลาดมีความต้องการสูงขึ้น  จากนั้นยอดขายจะเติบโตช้าลง เพราะตลาดอิ่มตัวและในที่สุดผลิตภัณฑ์ก็หายไปอุตสาหกรรม วงจรชีวิตอาจใช้เวลานานหลายเดือนหลายปีทั้งนี้ขึ้นกับลักษณะและการแข่งขันทางธุรกิจ

วัฏจักรอุตสาหกรรมเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ละช่วงเวลาเกิดการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นทั้งรูปแบบการแข่งขัน ยอดข่าย ผลกำไร และนวัตกรรม เมื่อวงจรชีวิตใกล้จบลงนวัตกรรมอาจช่วยหยุดการตกต่ำและชุบชีวิตใหม่ แต่ละช่วงเวลาของวัฏจักรต้องการความเชียวชาญต่างกัน เช่น ช่วงเริ่มต้นต้องการความสามารถในการสร้างนวัตกรรม ต่อมาจะเป็นงานด้านวิศวกรรมและงานด้านการตลาดเพราะต้องนำเสนอผลิตภัณฑ์และเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด ถัดไปการควบคุมการเงินและประสิทธิภาพเป็นเรื่องสำคัญเพราะต้องการให้ต้นทุนต่ำเพื่อได้เปรียบในการแข่งขัน

วัฏจักรมีความสำคัญต่อการกำหนดกลยุทธ์ แต่ละช่วงชีวิตต้องการกลยุทธ์ที่ต่างกัน เช่น ช่วงที่ตลาดมีการแข่งขันสูง กลยุทธ์ต้นทุนต่ำอาจจำเป็นเพราะต้องการแข่งขันด้านราคา หรือกลยุทธ์สร้างความแตกต่างอาจจำเป็นเพื่อสร้างเอกลักษณ์ กลยุทธ์มุ่งเน้นนวัตกรรมอาจจำเป็นในช่วงที่วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์สิ้นสุดอายุ

องค์ประกอบ

แกนนอนแสดงระยะเวลา แกนตั้งแสดงยอดขายหรือมูลค่าที่อุตสาหกรรมผลิตได้ วัฏจักรอุตสาหกรรมแบ่งวงจรชีวิตเป็น 4 ระยะคือระยะเริ่มต้น (Introduction) ระยะเติบโต (Growth) ระยะอิ่มตัว (Maturity) ระยะตกต่ำ (Decline)

รูป Industry Life Cycle

Source: wikipedia

ระยะเริ่มต้น ()ntroduction)

ระยะเริ่มต้นเกี่ยวข้องกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการตลาด ผู้ริเริ่มอาจเป็นรายแรกหรือธุรกิจเดิมที่พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และผู้เข้าร่วมอุตสาหกรรมมีจำกัด แนวโน้มความต้องการของลูกค้ายังไม่ชัดเจน ผู้บริโภคสินค้าจำเป็นต้องเรียนรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ในขณะกันผู้ผลิตก็เรียนรู้ในการพัฒนาและขายผลิตภัณฑ์ อุตสาหกรรมยังกระจัดกระจาย ผู้เข้ามาในอุตสาหกรรมยังไม่สามารถทำกำไรเพราะค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในการพัฒนาและทำการตลาดสูงกว่ารายได้ที่ได้รับ

กลยุทธ์ธุรกิจทีองค์กรใช้ในระยะเริ่มต้นจะเป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (Focus) ด้วยลักษณะที่เป็นเอกลักษณ์ การตลาดจะสร้างการรับรู้ให้กับกลุ่มที่มีความต้องการใช้ผลิตภัณฑ์เป็นรายแรกๆ การสร้างการรับรู้เรื่องคุณภาพหรือเทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์เป็นสิ่งจำเป็น เช่น Apple สร้าง Think Different เพื่อปลูกฝังให้ลูกค้ามีความรู้สึกที่แตกต่่่างด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ที่หรูและเรียบง่ายและมีสไตล์ทันสมัย

ในระยะเริ่มต้นการเงินจะติดลบเพราะค่าใช้จ่ายในการพัฒนาและการตลาดจะสูง เมื่อยอดขายเติบโตอย่างรวดเร็วก็จะเข้าสูงช่วงระยะเติบโต องค์กรในระยะเริ่มต้นเมื่อรวมกลุ่มกันจะสามารถลดต้นทุนในการใช้ทรัพยากรและการเข้าถึงผู้เชี่ยวชาญ เช่น อุตสาหกรรมชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์ใน Silicon Valley มลรัฐแคลิฟอร์เนีย ประเทศสหรัฐอเมริกา เป็นต้น

ระยะเติบโต (Growth)

ผู้บริโภคในอุตสาหกรรมใหม่เข้าใจคุณค่าของผลิตภัณฑ์ใหม่และความต้องการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว คู่แข่งเริ่มชัดเจนและแข่งขันเพื่อแย่งส่วนแบ่งตลาด กำไรไม่ใช่สิ่งสำคัญลำดับแรกเนื่องจากบริษัทมีค่าใช้จ่ายในการวิจัยและพัฒนาและการตลาดสูง กลยุทธ์ในระยะเติบโตนี้มักใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง แต่ในทางปฏิบัติ เมื่อมีคู่แข่งรายราย มักแข่งที่ราคา ในระยะนี้มีการการขยายพื้นที่การขายสินค้าและบริการเป็นเรื่องปกติ เมื่อผลิตภัณฑ์ใหม่ได้แสดงให้เห็นถึงศักยภาพของตลาดในอนาคตที่สดใส บริษัทขนาดใหญ่ในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวเนื่องมีแนวโน้มที่จะเข้าสู่ตลาดผ่านการซื้อกิจการหรือการพัฒนาภายใน ระยะเติบโตยอดขายจะเติบโตเป็นเส้นโค้งที่ชันมาก และเมื่อเติบโตช้าลงจะเข้าสู่ระยะอิ่มตัว ช่วงระยะเติบโตอาจมีระยะเวลานาน เช่น อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ที่มีการปรับปรุงชิ้นส่วนฮาร์ดแวร์และซอฟแวร์มีการปรับเอร์ชั่นตลอดเวลาให้มีสมรถนะสูงขึ้น

ระยะอิ่มตัว (Maturity)

ระยะการเจริญเติบโตเริ่มหายไป การเจริญเติบโตในระยะนี้ชะลอ การลดค่าใช้จ่ายและประสิทธิภาพเป็นเริ่องสำคัญ เกิดการควบรวมกิจการเพิ่มขึ้น บริษัทใหญ่ที่มีการประหยัดต่อขนาดขัดขวางการเติบโตของคู่แข่งขันที่มีขนาดเล็ก เมื่อตลาดอิ่มตัวและภูมิทัศน์ทางการแข่งขันจะชัดเจนขึ้น ส่วนแบ่งการตลาดและกระแสเงินสดกลายเป็นเป้าหมายหลักของบริษัท การเติบโตนั้นมีความสำคัญน้อยกว่าการแข่งขันด้านราคาเนื่องจากความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ลดลง ในทางปฏิบัติระยะนี้ยอดขายมักขึ้นอยู่กับการเติบโตของสภาพเศรษฐกิจ เป็นหลัก ตัวอย่างอุตสาหกรรมที่อิ่มตัวเช่น ผงซักฟอก ซึ่งมีผู้แข่งขันรายใหญ่ไม่กี่ราย และอาจใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างด้วยการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ด้วยสูตรใหม่ หรือรูปลักษณ์บรรจุภัณฑ์ใหม่

ระยะตกต่ำ (Decline)

ระยะตกต่ำแสดงยอดขายและรายได้ที่ลดลง เป็นการแสดงถึงจุดสิ้นสุดของการเติบโตของอุตสาหกรรม ความล้าสมัยและการสิ้นสุดของตลาดส่งผลกระทบต่อความต้องการซึ่งส่งผลให้รายได้ลดลง สิ่งนี้ทำให้เกิดความกดดันต่อกำไรและมีผลทำให้คู่แข่งที่อ่อนแอออกจากอุตสาหกรรม การควบรวมเพิ่มขึ้นเป็นเรื่องปกติ ผู้เล่นในอุตสาหกรรมแสวงหาความร่วมมือกันและการได้รับผลประโยชน์จากขนาดของการผลิต การตกต่ำส่งสัญญาณถึงจุดจบของธุรกิจ ผลักดันให้ผู้อยู่ในอุตสาหกรรมมองหาตลาดที่เกี่ยวเนื่อง ระยะตกต่ำอาจชะลอด้วยการปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือนวัตกรรม

การนำไปใช้งาน

วัฎจักร์มีผลต่อการกำหนดกลยุทธ์ บริษัทในอุตสาหรรมเดียวกันอาจอยู่ในวัฎจักรที่แตกต่างกันขึ้นกับลักษณะผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์การแข่งขัน บางบริษัทยืดเวลาของผลิตภัณฑ์เดิมโดยนำไปขายในตลาดใหม่หรือสร้างนวัตกรรมด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่โดยการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงรูปโฉมและลักษณะใช้งาน บางบริษัทวางแผนออกสินค้าใหม่อย่างต่อเนื่อง เช่น บริษัท Apple เสนอสินค้าใหม่อย่างต่อเนื่องเมือวงจรชีวิตของสินค้าเดิมเริ่มตกต่ำ เช่นเสนอสินค้าและบริการใหม่อย่างต่อเนื่องโดยผลิต iPod, iTune, iPhone, iPad, iCloud ตามลำดับ

ที่มา 1) Stephen Cummings and Ducan Angwin Strategy Builder: How to create and communicate effect strategies, Wiley, 2015 2) www.investopedia.com/terms/i/industrylifecycle.asp

 3) https://www.inc.com/encyclopedia/industry-life-cycle.html

Five Forces Analysis

แนวคิด

M.E. Porter ศาสตราจารย์ที่มหาวิทยาลัยฮาวาร์ด เขียนบทความเกี่ยวกับกรอบแนวคิดแรงผลักดัน 5 ประการ (Five Forces Model) ไว้ในปี 1979  ว่าเป็นตัวกำหนดโครงสร้างอุตสาหกรรมและเป็นจุดเริ่มต้นของการกำหนดกลยุทธ์ บทความนี้ได้รับการปรับปรุงและถูกหยิบยกขึ้นมาใช้จนถึงปัจจุบัน หลักการพื้นฐานของบทความนี้ มองว่าการแข่งขันไม่ใช่แค่การเอาชนะคู่แข่งตามที่คนส่วนใหญ่เข้าใจกันเท่านั้น แต่ Porter มองว่าการแข่งขันทางธุรกิจเป็นการแย่งชิงกำไรที่ของผู้เกี่ยวข้องในอุตสาหกรรม เพื่อให้ได้รับมูลค่าเพิ่มที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรม นอกจากต่อสู้กับคู่แข่งเพื่อให้ได้มาซึ่งกำไรแล้ว องค์กรต้องดึงกำไรจากลูกค้าที่ต้องการจ่ายเงินน้อยลงเพื่อให้ได้สินค้า ต้องแข่งกับซัพพลายเออร์ที่ต้องการขายวัตถุดิบในราคาที่สูงขึ้น องค์กรต้องแข่งขันกับผู้ผลิตสินค้าทดแทน ยิ่งกว่านั้นยังต้องแข่งขันกับคู่แข่งรายเดิมและรายใหม่ที่เข้ามาในอุตสาหกรรม

M.E. Porter อธิบายความหมายของกลยุทธ์ว่า “กลยุทธ์เป็นสิ่งที่ใช้อธิบายว่าองค์กรที่เผชิญหน้ากับการแข่งขันจะสามารถสร้างผลการดำเนินงานที่เหนือกว่าคู่แข่งได้อย่างไร” สถานการณ์ที่องค์กรเผชิญในที่นี้สามารถอธิบายด้วยแรงผลักดัน 5 ประการ (5-Forces) ซึ่งเป็นตัวกำหนดโครงสร้างและแสดงลักษณะการทำงานของอุตสาหกรรม กรอบแนวคิดช่วยอธิบายราคา ต้นทุนและ ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมนั้นๆ ความเข้าใจโครงสร้างอุตสาหกรรมทำให้เรามีโอกาสสร้างผลการดำเนินการที่ดีกว่าอุตสาหกรรมได้

Porter อธิบายว่า อนุภาพที่เกิดจากพลังหรือแรงผลักดันทั้ง 5  ปราการรวมกันจะเป็นตัวกำหนดความสามารถในการทำกำไรเฉลี่ยของอุตสาหกรรมหนึ่งๆ เนื่องจากพลังทั้งห้ามีความแตกต่างกัน ดังนั้นความสามารถในการทำกำไรของแต่ละอุตสาหกรรมจึงแตกต่างกัน

รูปที่ 1 โครงสร้างอุตสาหกรรม แสดงด้วย แรงผลักดันทั้ง 5 ปราการ

ที่มา: Michael E. Porter, The Five Forces That Shape Strategy, HBR, 2008 (ที่มาของรูป David Braun, The Capstone website) 

องค์ประกอบ: แรงผลักดันทั้ง 5 ปราการ มีอิทธิพลต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรม ประกอบด้วย (1) ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่ (2) ความรุนแรงของการแข่งขันที่เกิดจากคู่แข่งรายเดิม (3) ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน (4) อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ และ (5) อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์

การนำไปใช้งาน

คนส่วนใหญ่มักเข้าใจว่าใช้การวิเคราะห์แรงผลักดัน 5 ประการเพื่อระบุว่าอุตสาหกรรมใดน่าสนใจหรือไม่ แต่ประเด็นสำคัญของการวิเคราะห์แรงผลักดัน 5 ประการนั้นเป็นรากฐานของแนวคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ เป็นจุดเริ่มต้นในการกำหนดกลยุทธ์ ทำให้เห็นภาพรวมของการแข่งขันและเป็นเครื่องมือที่ทำความเข้าใจเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของอุตสาหกรรมและขององค์กรทั้งในปัจจุบันและอนาคต เป็นกรอบแนวคิดช่วยตอบคำถามว่า อะไรเกิดขึ้นในอุตสาหกรรม มีอะไรที่สำคัญต่อการแข่งขันและมีอะไรที่ผู้วางแผนกลยุทธ์ควรให้ความสนใจ อะไรที่สร้างข้อจำกัดและอะไรที่เป็นโอกาสเชิงกลยุทธ์ ทั้งนี้เพื่อให้องค์กรใช้ประโยชน์จากแรงทั้ง 5 ประการโดยการวางตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรให้เหมาะสมกับอุตสาหกรรมนั้นๆ  แรงผลักดันมีความสัมพันธ์กับการทำกำไรตามสมการพื้นฐานดังนี้

กำไร = รายได้ - ต้นทุน

รูปที่ 2 แรงหรือพลังผลักดันทั้ง 5 เป็นตัวกำหนดความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม

ที่มา Joan Magretta, Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy, HBR Press, 2011

แรงผลักดันที่ 1 ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่ (Threat of New Entrants)

อุปสรรคในการเข้าอุตสาหกรรมเป็นสิ่งปกป้องอุตสาหกรรมจากคู่แข่งรายใหม่ เช่น ธุรกิจกาแฟคั่วสดมีอุปสรรคการเข้าอุตสาหกรรมต่ำ Starbucks ต้องหมั่นลงทุนเพื่อปรับปรุงเมนูใหม่อยู่เสมอเพื่อป้องกันการเข้าตลาดของคู่แข่นรายใหม่ ตัวอย่างปัจจัยที่มีผลต่อการเข้าอุตสาหกรรมจากคู่แข่งรายใหม่

• ประหยัดจากขนาดการผลิต (Economies of Scale)

• ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Product differentiation)

• ความต้องการเงินลงทุน (Capital requirements)

• ต้นทุนของลูกค้าในการเปลี่ยนสินค้า (Switching costs)

• การเข้าถึงช่องทางจำหน่าย (Access to distribution channels)

• นโยบายรัฐบาล (Government policy)

การเข้ามาของรายใหม่ที่เป็นภัยคุกคาม เช่น

• นำเทคโนโลยีใหม่ๆเข้ามา (Develop a certain technology)

• มีกระบวนการใหม่ๆ (Develop a certain operational process)

• ได้ประโยชน์จากการจำกัดช่องทางจำหน่าย (Gain access to a limited distribution channel)

• อบรมหรือสร้างความผูกพันกับบุคลากรในตำแหน่งที่หายาก (Train or engage scarce personal)

• ลงทุนสูงในสินทรัพย์หรือทุ่มการตลาด (Invest heavily in other capital assets or marketing)

แรงผลักดันที่ 2 ความรุนแรงในการแข่งขันของคู่แข่งรายเดิมในอุตสาหกรรม (Rivalry among Existing Firms)

ถ้าการแข่งขันระหว่างผู้ประกอบการรายเดิมมีความรุนแรงมากเท่าใด ความสามารถในการทำกำไรจะลดลงเพราะแข่งกันด้วยการตัดราคา ตัวอย่างปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการแข่งขัน

• จำนวนคู่แข่งขันรายเดิม (Number of competitors)

• อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม (Rate of industry growth)

• ทรัพยากรภายนอก (External resources)

• คุณลักษณะของสินค้าและบริการ (Product and service characteristic)

• ขนาดของการผลิต (Capacity)

• อุปสรรคในการออกจากอุตสาหกรรม (Height of exit barriers)

• มิติการแข่งที่หลากหลาย (Diversity of rivals)

• ภาพลักษณ์ของแบรนด์ (Brand identity)

• ต้นทุนของลูกค้าในการเปลี่ยนสินค้า (Switching costs)

แรงผลักดันที่ 3 ภัยคุกคามจากสินค้าและบริการทดแทน (Threat of Substitute Products and Services)

• ประสิทธิภาพที่คุ้มราคาของสินค้าทดแทน (Relative price performance of substitutes)

• ต้นทุนของลูกค้าในการเปลี่ยนสินค้า (Switching costs)

• ผู้ซ้อมีใจโน้มเอียง (Buyer propensity to substitute) 

แรงผลักดันที่ 4 อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power of Buyers)

ถ้าผู้ซื้อมีอำนาจมาก พวกเขาจะใช้อิทธิพลกดราคา เช่น บริษัทผู้ผลิตปูนซีเมนต์ CEMEX ในสหรัฐสามารถได้กำไรน้อยกว่า บริษัทผู้ผลิตปูนซีเมนต์ CEMEX ในเม็กซิโก เพราะผู้ซื้อปูนซีเมนต์ในสหรัฐอเมริกาเป็นบริษัทก่อสร้างที่มีขนาดใหญ่ ทำให้บริษัทเหล่านี้สามารถใช้อิทธิพลในการต่อรองให้ได้สินค้าราคาต่ำได้ แต่ในประเทศเม็กซิโกผู้ซื้อเป็นรายย่อยและไม่รวมตัวกันจึงจึงไม่มีอำนาจในการต่อรองราคา ตัวอย่างปัจจัยที่มีผลต่ออำนาจของผู้ซื้อ

• จำนวนผู้ซื้อ (Buyer volume)

• ต้นทุนของลูกค้าในการเปลี่ยนสินค้า (Switching costs) หากมีน้อย ผู้ซื้อมีต้นทุนในการเปลี่ยนไปซื้อจากรายอื่นน้อยมาก อำนาจต่อรองจะเป็นของผู้ซื้อ

• การรับทราบข้อมูลของผู้ซื้อ (Buyer information)

• กำไรของผู้ซื้อ (Buyer profits) หากลูกค้ามีกำไรต่ำหรืออยู่ในสภาพคล่องการเงินไม่ดี ก็จะอ่อนไหวต่อราคามาก

• ผลิตภัณฑ์ทดแทน (Substitute products)

• ผู้ซื้อถูกวิธีทางการตลาดของผู้ขายชักจูงให้ซื้อสินค้า (Pull-through)

• ความอ่อนไหวต่อราคาของลูกค้า (Price-sensitivity)

• ราคาที่ซื้อเปรียบเทียบกับต้นทุนการซื้อทั้งหมดของผู้ซื้อ (Price/total purchases) หากราคาที่ซื้อเป็นต้นทุนสำคัญ ลูกค้าก็จะมีความอ่อนไหวต่อราคา ลูกค้าก็พยายามต่อรองราคาเต็มที่

• ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Product differences) หากเป็นสินค้ามาตรฐานเดียวกัน ผู้ซื้อจะหาซื้อจากที่อื่นได้

• ลักษณะของแบรนด์ (Brand identity)

• ความสามารถในการควบรวมของผู้ซื้อ (Ability to backward-integration)

• ผลกระทบของสินค้าที่มีต่อคุณภาพและผลการดาเนินงานของผู้ซื้อ (Impact on quality/performance)

• แรงงใจของคนกลางที่มีผลต่อการตัดสินใจของผู้ซื้อ (Decision makers’ incentives)

แรงผลักดันที่ 5 อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ (Bargaining Power of Suppliers)

ถ้าซัพพลายเออร์มีอำนาจมาก พวกเขาจะใช้อำนาจต่อรองราคาให้ตนเองได้รับราคาที่สูงขึ้น กำไรของบริษัทก็จะลดลงเพราะมีต้นทุนที่สูงขึ้น เช่น อุตสาหกรรม PC ซัพพลายเออร์ คือ Microsoft และ Intel เป็นผู้มีอิทธิพลมีอำนาจต่อรองสูงทำให้กำไรของอุตสาหกรรม PC มาตกกับซัพพลายเออร์สองราย ตัวอย่างปัจจัยที่มีผลต่ออำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์

• ต้นทุนของลูกค้าในการเปลี่ยนสินค้า (Switching costs)

• ความแตกต่างของปัจจัยนำเข้า (Differentiation of inputs)

• การกระจุกตัวของซัพพลายเออร์ (Supplier concentration)

• การมีปัจจัยนำเข้าทดแทน (Presence of substitute inputs)

• ความสำคัญของจานวนสั่งซื้อต่อซัพพลายเออร์ (Importance of volume to suppliers)

• การคุกคามของการควบรวมของซัพพลายเออร์ (Threat of forward/backward integration)

• ต้นทุนเปรียบเทียบกับการซื้อทั้งหมดของอุตสาหกรรม (Cost relative to total purchases in

industry)

ขั้นตอนในการวิเคราะห์อุตสาหกรรม

1. ระบุอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกัน

• ขอบเขตของผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรมได้แก่อะไรบ้าง สินค้าบางอย่างอาจมีคุณสมบัติเหมือนกันแต่ใช้งานต่างกันและอาจมีต่างของกลุ่มลูกค้า ช่องทำจำหน่าย เช่น น้ำมันเครื่อง ในแง่กลยุทธ์ ถือว่าอยู่ในคนละอุตสาหกรรม

• ขอบเขตภูมิศาสตร์ของการแข่งขัน เช่น อุตสาหกรรมปูนซีเมนต์ในสหรัฐอเมริกาและเม็กซิโกมีองค์ประกอบที่คล้ายกัน แต่มีลูกค้าต่างกัน ขอบเขตภูมศาสตร์เป็นระดับประเทศไม่ใช่ระดับโลก

2. ระบุว่ามีใครอยู่ในอุตสาหกรรมบ้าง และแบ่งกลุ่มตามแรงผลักดัน

• ลูกค้าหรือกลุ่มลูกค้าหรือกลุ่มผู้ซื้อ

• ซัพพลายเออร์หรือกลุ่มซัพพลายเออร์

• คู่แข่งขัน

• สินค้าหรือบริการทดแทน

• ผู้ที่อาจเป็นคู่แข่งรายใหม่ในอุตสาหกรรม

3. ประเมินปัจจัยพื้นฐานที่มีผลต่อแรงผลักดันในการแข่งขันแต่ละอย่าง โดยพิจารณาว่าปัจจัยใดมีอิทธิพลมากหรือน้อย (น้อย ปานกลาง สูง) และหาสาเหตุว่าทำไมจึงเป็นเช่นนั้น

4. ประเมินโครงสร้างอุตสาหกรรมในภาพรวม และทำการวิเคราะห์เพื่อทดสอบว่าโครงสร้างอุตสาหกรรมนั้นเหมาะสมหรือไม่ เช่นกว้างไป หรือแคบไป ด้วยการตอบคำถามต่อไปนี้

• ทำไมระดับความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมจึงอยู่ในระดับนั้น

• แรงผลักดันที่ควบคุมความสามารถในการทำกำไรคืออะไร เพราะแรงผลักดันแต่ละอย่างมีความสำคัญไม่เท่ากัน

• ผลลัพธ์การวิเคราะห์อุตสาหกรรมที่ได้สอดคล้องกับความสามารถในการทำกำไรในปัจจุบันและในระยะยาวหรือไม่

• มีผู้ประกอบการใดที่ได้กำไรมากกว่ากำไรเฉลี่ยของอุตสาหกรรม (เพราะอยู่ในตำแหน่งที่ใช้ประโยชน์จากการ 5 ประการ) หรือไม่

5. วิเคราะห์ความเปลี่ยนแปลงของแรงผลักดันแต่ละอย่าง ทั้งความเปลี่ยนแปลงที่เพิ่งเกิดขึ้นและแนวโน้มความเปลี่ยนแปลงในอนาคต ทั้งในแง่บวกและแง่ลบ โดยให้วิเคราะห์ว่าแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงเป็นอย่างไร และเมื่อมองไปในอนาคตคู่แข่งรายเดิมหรือรายใหม่จะมีอิทธิพลต่อโครงสร้างอุตสาหกรรม

6. วางตำแหน่งบริษัทอย่างไรให้เหมาะสมกับแรงผลักดัน โดยวางตำแหน่งของบริษัทให้อยู่ในจุดที่แรงผลักดันมีอิทธิพลน้อยที่สุดได้หรือไม่ คุณจะสามารถใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมได้หรือไม่ และคุณจะสามารถเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมให้เป็นผลดีต่อคุณได้หรือไม่

การวิเคราะห์ 5-Forces มักนำไปใช้ในการตัดสินใจว่าเข้าหรือออกจากอุตสาหกรรมโดยดูว่าเป็นอุตสาหกรรมที่น่าสนใจหรือไม่ แต่จะใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่ต้องตอบคาถามต่อไปนี้

· ทำไมความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมจึงอยู่ในระดับที่เป็นอยู่อะไรที่เป็นสิ่งที่สนับสนุนความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมในปัจจุบัน

· อะไรกำลังเปลี่ยนแปลงไปและความสามารถการทำกำไรมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร

· คุณจะต้องขจัดปัจจัยที่สร้างข้อจากัดอะไรบ้างเพื่อให้คุณได้รับมูลค่าเพิ่มที่สร้างขึ้นในอุตสาหกรรมมากขึ้น

ตัวอย่างการใช้งาน

ตัวอย่างเช่น แม้ว่าอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ไม่น่าสนใจแต่ Apple ค้นพบวิธีทำเงินได้จากอุตสาหกรรมนี้โดยออกแบบระบบปฏิบัติการเองไม่ตกอยู่ภายใต้ Microsoft นอกจากนั้น Apple ยังสร้างผลิตภัณฑ์ให้มีความโดดเด่นเฉพาะตัวและสร้างแบรนด์ทำให้ลูกค้าจงรักภักดีต่อ Apple ทำจากัดอำนาจของผู้ซื้อได้

การวางตำแหน่งของบริษัทให้อยู่ในจุดที่แรงผลักดันมีอิทธิพลน้อยที่สุดได้หรือไม่ตัวอย่างเช่นอุตสาหกรรมผลิตรถบรรทุกเป็นโครงสร้างที่ไม่น่าสนใจเพราะอุตสาหกรรมนี้มีผู้ซื้อรายใหญ่จานวนมากที่มีอิทธิพลซึ่งเป็นผู้ให้บริการขนส่งที่เป็นเจ้าของรถจานวนมากผู้ซื้อกลุ่มนี้มีความอ่อนไหวต่อราคาเพราะต้นทุนรถบรรทุกมีสัดส่วนสูงเมื่อเทียบกับต้นทุนทั้งหมดของผู้ซื้อ

อุตสาหกรรมรถบรรทุกแข่งขันกันที่ราคาเพราะต้องผลิตตามมาตรฐานอุตสาหกรรม รถบรรทุกที่ผลิตออกมาจึงเหมือนกันหมด นอกจากนั้นอุตสาหกรรมนี้ต้องใช้เงินลงทุนสูง และมีช่วงชะลอตัวตามวัฎจักร

· ด้านอุปทำนของอุตสาหกรรมมีซัพพลายเออร์ที่ผลิตเครื่องยนต์และชิ้นส่วนของระบบส่งกาลังและสหภาพแรงงานที่มีอำนาจสูง

· สินค้านี้มีรถไฟเป็นสินค้าทดแทนผู้ให้บริการขนส่งหรือผู้ซื้อจึงต้องควบคุมราคาไม่ให้เกินกำหนด

แต่ Paccar บริษัทผู้ผลิตรถบรรทุกสามารถมีผลตอบแทน ROIC อยู่ที่ 31.6% ในขณะที่อุตสาหกรรมให้ผลตอบแทนที่10.5% (ระหว่างปีค.ศ. 1993 ถึง 2007) เพราะPaccar สามารถวางตำแหน่งที่ทำให้บริษัทรับอิทธิพลน้อยที่สุดจากแรงผลักดันกล่าวคือกลุ่มเป้าหมายของPaccar คือเจ้าของรถบรรทุกแต่ละรายที่ให้บริการขนส่งได้ด้วยตนเองกลุ่มลูกค้านี้มองว่ารถเป็นบ้านหลังที่สองลูกค้ากลุ่มนี้ยอมจ่ายแพงเพื่อให้ตัวเองดูดีจากการใช้มีแบรนด์เช่น Kenworth และ Peterbilt ของ Paccar ผู้ซื้อสามารถปรับแต่ภายในรถเช่นส่วนที่นอนเบาะหุ้มหนังหนานุ่มสบายและมีบริการสนับสนุนกรณีรถเสียทำให้ Paccar สามารถตั้งราคาได้สูงกว่าอุตสาหกรรม10% แม้ว่าจะทำธุรกิจที่แข่งขันด้วยราคา

Paccar ไม่ได้แข่งขันด้วยการเป็นผู้ผลิตรถบรรทุกที่ดีที่สุดแต่แข่งขันเพื่อความเป็นเอกลักษณ์ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้ากลุ่มที่แตกต่างจากคู่แข่งทำให้สนามการแข่งขันเป็นคนละสนามกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมทำให้แรงผลักดันส่งผลต่อราคาและต้นทุนบริษัทน้อยลงดังคากล่าวของPorter ว่ากลยุทธ์อาจถูกมองว่าเป็นการสร้างป้อมประการขึ้นมาป้องกันแรงผลักดันทำการแข่งขันหรือเป็นการค้นหาตำแหน่งในอุตสาหกรรมที่แรงผลักดันจะมีอิทธิพลน้อยที่สุดตัวอย่างของ Paccar แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์ที่ดีนั้นเปรียบเสมือนหลุมหลบภัยเมื่อเกิดภายุซึ่งการวิเคราะห์แรงผลักดันทั้ง5 ประการทำให้คุณพยากรณ์อากาศล่วงหน้าว่าพายุจะมาเมื่อใด

แต่อย่างไรก็ตามโครงสร้างอุตสาหกรรมเปลี่ยนได้ตลอดเวลาไม่หยุดนิ่งกับที่เช่น Walmart ในปี ค.ศ.1970 เป็นบริษัทที่ไม่มีใครสนใจแต่ปัจจุบันเป็นผู้ซื้อที่มีอิทธิพลมากที่สุดในโลกหรือเป็นแรงผลักดันที่มีอำนาจมาก

ที่มา 

Michael E. Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy," May 1979 (Vol. 59, No. 2), pp. 137-145.

Michael E. Porter, Competitive Advantage: Technique for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, 1980

Joan Margretta, Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy, HBR Press, 2011 แปลโดย ณัฐยา สินตระการและเรียบเรียงโดย วีระวุธ มาฆะศิรานนท์ พ.ศ. 2557

Thomas L.Wheelen and J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Pearson, thirteen Edition, 2012

Good Strategy and Bad Strategy

แนวคิด

Richard Rumelt เป็นศาสตราจารย์ประจำที่ UCLA's Anderson School of Business เขียนหนังสือ Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why it Matters ในปีค.ศ.2011 ชี้ให้เห็นความแตกต่างของพลังของกลยุทธ์ที่ดีและกลยุทธ์ที่ไม่ดีสร้างความแตกต่างให้กับองค์กรที่ประสบความสำเร็จและองค์กรทั่วๆไปอย่างไร เนื้อหาของหนังสือยกตัวอย่างกลยุทธ์ที่หลากหลายทั้งทั้งทางธุรกิจและการทหารเพื่อช่วยผู้อ่านหลีกเลี่ยงกลยุทธ์ไม่ดี และใช้กลยุทธ์ที่ดีที่อยู่บนพื้นฐานการแก้ปัญหาที่องค์กรเผชิญด้วยการลงมือทำที่สอดคล้อง แนวคิดดังกล่าวสามารถนำใช้ได้ทั้งองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชน

องค์ประกอบ

Richard Rumelt อธิบายว่าแก่นแท้ของกลยุทธ์ที่ดีต้องประกอบด้วย การวินิจฉัย (Diagnosis) แนวนโยบาย (Guiding Policy) การมือทำที่สอดคล้อง (Coherent Action)

Diagnosis หมายถึงการวินิจฉัยความท้าทายในการแข่งขัน องค์ประกอบนี้สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอกและภายในองค์กร

Guiding Policy หมายถึงแนวนโยบายในการจัดการความท้าทายในการแข่งขัน องค์ประกอบนี้สามารถทำได้โดย การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy Formulation)  ผลลัพธ์ที่ได้อาจเป็นกลยุทธ์ระดับองค์กร ระดับธุรกิจ หรือ ระดับหน่วยงาน เป็นกรอบการทำงานที่องค์กรพึงปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร

Coherent Action หมายถึงชุดของการลงมือทำที่สอดคล้องกัน องค์ประกอบนี้สามารถทำได้โดยนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ (Strategy Implementation) โดยทุ่มเททรัพยากรไปที่เป้าหมายเดียวกันทั่วทั้งองค์กรภายใต้แนวนโยบายที่ตอบสนองต่อการแข่งขัน

Rumelt กล่าวว่า Bad Strategy มักมองข้ามรายละเอียดของปัญหา ละเลยกับพลังของการเลือกและการมุ่งเน้น และมีเป้าหมายที่ไม่ชัดเจน (เป้าหมายที่ต้องการบรรลุหลายเป้าหมาย ละเลยความสามารถที่แท้จริงขององค์กร ทำหลายอย่างโดยไม่ม่งเน้นที่ทรัพยากรที่เป้าหมายสำคัญ ยึดทำตามแบบฟอร์มคือ Mission, Vision และ Objective ติดตามความท้าทายที่ไม่เกี่ยวข้องกับองค์กร มีกลยุทธ์และกิจกรรมไม่สอดคล้อง

การนำไปใช้งาน

Rumelt  อธิบายว่า Good Strategy ให้ความสำคัญกับการลงมือทำที่สอดคล้องกับความสามารถ เช่น บริษัท Apple ไม่ได้สนใจเป้าหมายการทำรายได้และการทำกำไรมากนัก แต่ให้ความสนใจกับการออกแบบผลิตภัณฑ์ให้ลูกค้าสามารถใช้งานได้ง่ายและตอบสนองชีวิตยุคดิจิทัล Walmart ให้ความสนใจกับการเป็นร้านค้าขายปลีกขนาดใหญ่ตามหัวเมือง และ มีระดับสินค้าคงคลังต่ำ นั่นคือมีระบบโลจิสติกส์และระบบ JIT นอกจากนี้องค์กรที่มี Good Strategy มักม่งเน้นพลังและทรัพยากรไปที่วัตถุประสงค์ที่สำคัญและเป้าหมายเดียวในเวลาเดียวกัน

หน้าที่ของผู้นำคือ ตัดสินใจเลือกเส้นทางที่ดีที่เกิดประโยชน์สูงสุด ออกแบบวิธีการจัดการความรู้ ทรัพยากรและพลังเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ชนะอุปสรรคหรือความท้าทายที่องค์กรเผชิญ

ที่มา Richard Rumelt, Good Strategy and Bad Strategy: The Difference and Why It Matters,

การปฏิบัติการ (Operations)

The Operation Process

ในการวางแผนด้านการปฏิบัติการ องค์กรต้องตอบคำถามสำคัญดังต่อไปนี้

1) กระบวนการทำงานที่สำคัญขององค์กรมีอะไรบ้าง

2) องค์กรต้องปรับปรุงกระบวนการอะไรบ้างเพื่อสนับสนุนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ อาทิเช่น ปรับปรุงกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ในกรณีที่องค์กรต้องการเติบโตด้วยนวัตกรรม หรือปรับปรุงกระบวนการจัดการลูกค้า ในกรณีที่องค์กรต้องการเสริมสร้างความจงรักภักดีในกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

3) องค์กรจะวัดผลของกระบวนการทำงานว่ามีประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างไร

4) เราจะแน่ใจได้อย่างไรว่ามีการเชื่อมโยงกลยุทธ์กับการปฏิบัติการและงบประมาณอย่างเหมาะสม

สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่หลายองค์กรคำนึงเมื่อวางแผนด้านการปฏิบัติการ

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อการดำเนินการที่เป็นเลิศ (Criteria for Performance Excellence Framework) เป็นเครื่องมือใ้นการบริหารจัดการองค์กร เรามาลองพิจารณาว่าเกณฑ์ ฯ นี้มีแนวคิดต่อการปฏิบัติการอย่างไรบ้าง

การปฏิบัติการ (Operations) จากเกณฑ์ฯ หมวดที่ 6 ตรวจประเมินว่า องค์กรมีวิธีการออกแบบ วัดผล และปรับปรุงกระบวนการทำงานที่สำคัญอย่างไร โดยแบ่งเกณฑ์เป็นสองส่วนคือ กระบวนการทำงาน และ ประสิทธิผลของการปฏิบัติ

ในเรื่องกระบวนการทำงาน เกณฑ์ได้ให้ความสำคัญกับข้อกำหนดของกระบวนการ การออกแบบ (ให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย) การปรับปรุงกระบวนการ (ให้ความสำคัญกับสารสนเทศและแนวทางที่ใช้ในการปรับปรุง อาทิ Lean, Six Sigma, ISO, PDCA) การจัดการนวัตกรรม (ให้ความสำคัญกับการจัดลำดับ8วามสำคัญของโอกาสเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ความเสี่ยงอย่างรอบคอบเพราะองค์กรมีทรัพยากรที่จำกัดไม่สามารถจัดทำนวัตกรรมได้ทุกแนวคิด) นอกจากนี้กระบวนการทำงานที่สำคัญยังรวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และบริการ กระบวนการที่ผู้นำระดับสูงพิจารณาว่ามีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร กระบวนการดังกล่าวมักเกี่ยวข้องกับสมรรถนะหลักขององค์กร วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และปัจจัยแห่งความสำเร็จขององค์กร

ในเรื่องประสิทธิผลการปฏิบัติการ เกณฑ์ให้ความสำคัญกับการควบคุมต้นทุน การจัดการห่วงโซ่อุปทานความปลอดภัยในสถานที่ทำงาน และการเตรียมความพร้อมต่อภาวะฉุกเฉิน

 รายละเอียดของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติปี 2559-2560 มีดังนี้

หมวด 6 การปฏิบัติการ

(Operations) (100 คะแนน)

ในหมวดการปฏิบัติการ เกณฑ์ถามว่าองค์กรมีวิธีการอย่างไรในการออกแบบ จัดการ ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ และสร้างนวัตกรรมของผลิตภัณฑ์และกระบวนการทำงาน รวมทั้งปรับปรุงประสิทธิผลของการปฏิบัติการ เพื่อส่งมอบคุณค่าแก่ลูกค้า และทำให้องค์กรประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง

6.1 กระบวนการทำงาน (Work Processes)

องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการออกแบบ จัดการและปรับปรุงผลิตภัณฑ์และกระบวนการทำงานที่สำคัญ (55 คะแนน)

ให้อธิบายโดยตอบคำถามต่อไปนี้

ก. การออกแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการ (Product and PROCESS design)

(1) ข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์และกระบวนการ (Product and PROCESS design)

องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดทำข้อกำหนดที่สำคัญของผลิตภัณฑ์และกระบวนการทำงาน กระบวนการทำงานที่สำคัญขององค์กรมีอะไรบ้าง อะไรคือข้อกำหนดที่สำคัญของกระบวนการเหล่านี้

(2) แนวคิดในการออกแบบ (Design Concepts) 

องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการออกแบบผลิตภัณฑ์ และกระบวนการทำงานเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดที่สำคัญ องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการนำเอาเทคโนโลยีใหม่ ความรู้ขององค์กร ความเป็นเลิศของผลิตภัณฑ์ คุณค่าในมุมมองของลูกค้า และความคล่องตัวที่อาจต้องมีมาพิจารณาในกระบวนการเหล่านี้

ข. การจัดการกระบวนการ (Process Management)

(1) การนำกระบวนการไปปฏิบัติ (PROCESS Implementation)

องค์กรมั่นใจได้อย่างไรว่าการปฏิบัติงานประจำวันของกระบวนการเหล่านี้จะเป็นไปตามข้อกำหนดที่สำคัญ องค์กรใช้ตัววัดหรือตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญและตัววัดในกระบวนการอะไรในการควบคุมและปรับปรุงกระบวนการทำงาน ตัววัดเหล่านี้เชื่อมโยงกับผลการดำเนินงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ได้อย่างไร

(2) กระบวนการสนับสนุน (Support PROCESSES)

องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการกำหนดกระบวนการสนับสนุนที่สำคัญ กระบวนการสนับสนุนที่สำคัญขององค์กรมีอะไรบ้าง องค์กรมั่นใจได้อย่างไรว่า การปฏิบัติงานประจำวันของกระบวนการเหล่านี้เป็นไปตามข้อกำหนดที่สำคัญในการสนับสนุนธุรกิจ

(3) การปรับปรุงผลิตภัณฑ์และกระบวนการ (Product and PROCESS Improvement)

องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการปรับปรุงกระบวนการทำงานเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์และผลการดำเนินการเสริมสร้างความแข็งแกร่งของสมรรถนะหลักขององค์กรและลดความแปรปรวนของกระบวนการ

ค. การจัดการนวัตกรรม (INNOVATION Management)

องค์กรมีวิธีการอย่างไร ในการจัดการนวัตกรรม องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการติดตามโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรกำหนดว่าเป็นความเสี่ยงที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียอย่างรอบด้าน (INTELLIGENT RISKS) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการทำให้ทรัพยากรด้านการเงินและด้านอื่นๆ พร้อมใช้ในการดำเนินการสนับสนุนโอกาสเหล่านี้ องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการยุติโอกาสเชิงกลยุทธ์ในเวลาที่เหมาะสมเพื่อไปสนับสนุนโอกาสที่มีความสำคัญเหนือกว่า

6.2 ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ (Operational Effectiveness)

องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการทำให้มั่นใจว่ามีการบริหารจัดการ การปฏิบัติการอย่างมีประสิทธิผล (45 คะแนน)

ให้อธิบายโดยตอบคำถามดังต่อไปนี้

ก. ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการ (PROCESS Efficiency and EFFECTIVENESS) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการควบคุมต้นทุนโดยรวมของการปฏิบัติการ องค์กรดำเนินการในเรื่องต่อไปนี้อย่างไร

• นำเรื่องของรอบเวลา ผลิตภาพ รวมทั้งปัจจัยด้านประสิทธิภาพและประสิทธิผลอื่นๆ มาใช้ในกระบวนการทำงาน
• ป้องกันไม่ให้เกิดของเสีย ความผิดพลาดของการให้บริการ และการทำงานซ้ำ
• ลดต้นทุนค่าประกันความเสียหาย หรือการสูญเสียผลิตภาพของลูกค้าให้น้อยที่สุด
• ลดต้นทุนโดยรวมที่เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบ (Inspections) การทดสอบ (Tests) และการตรวจสอบกระบวนการหรือผลการดำเนินการ (PROCESS or PERFORMANCE audits)
• สร้างความสมดุลระหว่างความจำเป็นของการควบคุมต้นทุนกับความต้องการของลูกค้า

ข. การจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Supply-Chain Management) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน องค์กรดำเนินการในเรื่องต่อไปนี้อย่างไร 

• เลือกผู้ส่งมอบและทำให้มั่นใจได้ว่าผู้ส่งมอบที่องค์กรเลือกมีคุณสมบัติที่ตอบสนองความจำเป็นด้านการปฏิบัติการ และพร้อมที่จะช่วยยกระดับผลการดำเนินการขององค์กรและความพึงพอใจของลูกค้า
• วัดและประเมินผลการดำเนินการของผู้ส่งมอบ
• ให้ข้อมูลป้อนกลับแก่ผู้ส่งมอบเพื่อช่วยให้เกิดการปรับปรุง
• จัดการกับผู้ส่งมอบที่มีผลการดำเนินการที่ไม่ดี

ค. การเตรียมความพร้อมด้านความปลอดภัยและภาวะฉุกเฉิน (Safety and Emergency Preparedness)

(1) ความปลอดภัย (Safety) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการทำให้เกิดสภาพแวดล้อมการปฏิบัติที่ปลอดภัย ระบบความปลอดภัยขององค์กรได้คำนึงถึงการป้องกันอุบัติเหตุ  การตรวจสอบ (Inspection) การวิเคราะห์ต้นเหตุของความล้มเหลว และการทำให้ฟื้นคืนสู่สภาพเดิมอย่างไร

(2) การเตรียมความพร้อมต่อภาวะฉุกเฉิน (Emergency Preparedness) องค์กรมีวิธีการอย่างไรเพื่อทำให้มั่นใจว่ามีการเตรียมพร้อมต่อภัยภิบัติหรือภาวะฉุกเฉิน ระบบการเตรียมพร้อมต่อภัยพิบัติหรือภาวะฉุกเฉินได้คำนึงถึงการป้องกัน ความต่อเนื่องของการดำเนินการ และการทำให้คืนสู่สภาพเดิมได้อย่างไร ระบบการเตรียมความพร้อมต่อภัยพิบัติและภาวะฉุกเฉินดังกล่าวได้คำนึงถึงการพึ่งพาผู้ส่งมอบและพันธมิตรอย่างไร

ที่มา Criteria for Performance Excellence Framework ปี 2559-2560 สำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ