CEO Life Cycle

- CEOs are judged against business performance. To delivery the numbers is the key to success. In another, the key may be being prepared to take risks and drive major change.

- For the CEO, once the honeymoon is over – and it is always over remarkably quickly- getting the business to deliver is all that counts.

- It takes time for the CEO’s action to filter through into business performance. In the early days, therefore, personal impact is most important.

- In the first three months the CEO is expected to demonstrate an understanding of the business and to start building a strong team.

- By the end of six months the CEO should have presented a new strategy. By this stage, business performance is beginning to be important. but CEO can still expect to be judged against the creditability of the new strategy.

- After the first year, however, there should be clear signs of improvement in business performance; and

- By the end of year two, there must be a significant upturn in TSR (Total Shareholder Return: This is a combination of the capital growth in the value of the share and the dividend yield) or Economic Profit (EP).

Source: Mark Thomas with Gary Mles and Perter Fisk, The Complete CEO, 2007

What is success for the CEO?

1. A successful CEO is a person who maximizes the long-term value of the business to its owners, the shareholders.
2. Creating a long-term value for owners means making an economic profit (EP): a profit that rewards shareholders adequately for investing their capital and one that provides and adequate total shareholder return.
3. The formula for calculating EP (A measure of a company's financial performance) is as follows:
EP = Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) - (Capital * Cost of Capital)
4. If the shareholders are to benefit, it seems all other stakeholders (customers, staff) must be satisfied.
5. For the CEO, success must stand for the success of the business, not for measure of personal contribution.
6. A successful CEO must understand long-term shareholder value.
7. A successful CEO must understand what it takes to create it.
8. A successful CEO must work out what needs to happen for his/her organization to become a high-performing organization.

Source: Mark Thomas with Gary Mles and Perter Fisk, The Complete CEO, 2007

Six Important Pages in Your Business Plan

Complied and edited from Richard Stutely, the Definitive Business Plan, 2002

When you have finished writing business plan, you have to review your business plan from the perspective of the readers.

Investors or Bankers--They may focus financial analysis such as breakeven analysis, sales projections, capital spending, opearting costs, profit and loss account, balance sheet, cash flow and funding requirements.

Execitives or Business people--They may ask about objectives, business strategy, opearing plan, risk analysis such as SWOT, liming factors, CSF, alternative scenarios, specific risks and solutions.

There are six key pages in your business plan that you have to check in order to make sure that your plan is a good business plan.

1. Organization Chart--Who are you?
2. Bright Idea--What you want to do?
3. Strategy--How will you do it?
4. Beakeven--Where do you breakeven?
5. Cumulative cash flow projection--How is your cash flow?
6. Projected return on equity or investment--What is in it for me? risks and rewards

The Effective Executive

Excerpted and Adapted from "The Effective Executive in Action: A journal for Getting the Right Things Done" by Peter F. Drucker and Joseph A. Maciariello, 2006


Most organisations fail to translate strategy into action. Although these organisations have good mission and vision, strategic plans, business plans, operational plans, and knowledgeable executives, they can not implement strategy and reach their vision. The major reason is executives can not get the right things done or they are not effective executives.

There are five practices or skills to acquire to be effective person. These five are
1. Managing your time;
2. Focusing your efforts on making contributions;
3. Making your strenghts productive;
4. Concentrating your efforts on those tasks that are most important to contributions; and
5. Making effective decisions.

Corporate Turnaround

การพลิกฟื้นองค์กร (Corporate Turnaround)

วัตถุประสงค์ของบทความนี้ คือเพื่อให้เข้าใจความคิดหลัก Corporate Turnaround (เรียบเรียงมาจากหนังสือชื่อ Corporate Turnaround: How managers turn losers into winners เขียนโดย Donald B.Bibeault (1982)) และสามารถนำไปใช้งานได้จริง จึงกำหนด บทความเป็น 3 หัวข้อคือ 1) ความคิดหลัก 2) นำมาใช้เมื่อใด และ 3) การวิเคราะห์สุดท้ายและประยุกต์ใช้งาน โดยในหัวข้อสุดท้าย ผู้เขียนจะเสนอ การวิเคราะห์ว่า สามารถนำเอาแนวคิดของ Donald ไปประยุกต์ใช้งานได้อย่างไร


1. ความคิดหลัก (Core Idea)

การพลิกฟื้นองค์กรหรือบริษัทหรือธุรกิจ (Corporate Turnaround) หมายถึงการเปลี่ยนแปลงผลการดำเนินงานขององค์กร ให้เป็นบวกอย่างต่อเนื่องและมีนัยสำคัญ

ผลการสำรวจ 81 บริษัท ที่ทำการพลิกฟื้นองค์กร พบว่าระยะเวลาขององค์กรขาลงหรือตกต่ำใช้เวลาประมาณ 3.7 ปี และการฟื้นตัวใช้เวลาเฉลี่ย 4.1 ปี รอบของการพลิกฟื้นองค์กรประมาณ 7.8 ปี และ แต่อย่งไรก็ตามบริษัทใหญ่จะใช้เวลาการพลิกฟื้นองค์กรนานกว่าบริษัทที่มีขนาดเล็ก

Donald ให้เหตุผลว่าองค์กรที่ประสบความล้มเหลวหรืออยู่ในสภาพตกต่ำ อาจเกิดมาจากสาเหตุของปัจจัยภายนอก และปัจจัยภายใน
ปัจจัยภายนอกประกอบด้วย การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงทางการแข่งขัน การเปลี่ยนแปลงนโยบายรัฐบาลหรือกฎหมาย การเปลี่ยนแปลงทางสังคม และการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี
ปัจจัยภายใน ประกอบด้วย การบริหารจัดการไม่ดี การบริหารแบบล่าช้ามีหลายขั้นตอน การมีผู้นำแบบข้ามาคนเดียว การเปลี่ยนแปลงการบริหารงาน ความไม่มีเอกภาพของผู้บริหารระดับสูง ส่วนงานการเงินทำหน้าที่ไม่แข็งแรง และการที่คณะกรรมการบริษัทไม่มีส่วนร่วมในการดำเนินงาน

การบริหารจัดการไม่ดี เช่น ล้มเหลวที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กรให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงด้านตลาด ขาดการควบคุมการดำเนินงาน ขยายงานหรือ กิจการเกินตัว หรือใช้เงินกู้มากเกินไป

องค์กรที่ล้มเหลว มักเพิกเฉยต่อปัญหา จนกระทั่งกิจการขาดทุน เพราะผู้บริหารแต่ละคนมัวยุ่งกับภารกิจของหน่วยงานตนเอง จนไม่มีเวลาแก้ไขปัญหาขององค์กรร่วมกัน

ประเภทการพลิกฟื้น สามารถแบ่งได้ดังนี้ การพลิกฟื้นที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงาน การพลิกฟื้นที่เกิดจากสาเหตุรอบของเศรษฐกิจ การพลิกฟื้นทีเกิดจากภาวะการแข่งขัน การพลิกฟื้นด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ และการพลิกฟื้นที่เกิดจากนโยบายรัฐหรือกฎหมาย

2. นำมาใช้เมื่อใด (When to use it)
การพลิกฟื้นองค์กรมักทำเมื่อองค์กรประสบการขาดทุน หรือทำหลังจากที่กำไรขององค์กรตกลงอย่างต่อเนื่องต่อ หรือทำเมื่อขีดความสามารถการแข่งขันขององค์กรลดลง ความเชื่อมั่นของลูกค้าตกต่ำ และขวัญกำลังใจของพนักงานลดลง

3. การวิเคราห์สุดทายและประยุกต์ใช้งาน (Final Analysis and Application)
Donald กล่าวว่าการพลิกฟื้นองค์กรมักเป็นการพลิกฟื้นที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงาน เพราะการที่องค์กรตกต่ำมักเกิดจากจากปัจจัยภายในคือการที่กระบวนการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ โดยพื้นฐานหลักของการพลิกฟื้นนั้น คือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

ปัจจัยที่ทำให้การพลิกฟื้นประสบความสำเร็จคือ 1) การปรับปรุงกระบวนการทำงาน 2) ธุรกิจหลักที่มีอนาคต 3) มีเงิน 4) การปรับปรุงแรงจูงใจ

หลักการของการพลิกฟื้นองค์กร (Corporate Turnaround) เป็นหลักการเหมือนกับการ การปรับเปลี่ยนองค์กร (Transformation)

John P. Kotter เสนอ 8 ขั้นตอนของการปรับเปลี่ยนองค์กร (Transformation) ไว้ดังนี้ 1) สร้างการตระหนักของความเร่งด่วนของการเปลี่ยนแปลง 2) สร้างทีมนำการเปลี่ยนแปลง 3) กำหนดวิสัยทัศน์และยุทธ์ศาสตร์ที่ชัดเจน 4) สื่อวิสัยน์ทัศน์ให้พนักงานเข้าใจและมีส่วนร่วม 5) มอบอำนาจในการแก้ปัญหาอุปสรรค 6) กำหนดแผนชัยชนะในระยะสั้น ( Quickwin) 7) สร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง 8) สร้างการเปลี่ยนแปลงให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร

การนำเอาแนวคิดและหลักการของ 1) การพลิกฟื้น (Corporate Turnaround) ของ Donald B.Bibeault (1982) 2) การนำเอาหลักการแปลงยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติของ Kaplan and David (1996) และ 3) หลักการ Leading Change ของ John P.Kotter (1996) และ 4) หลักการของ Big Ideas to Big results ของ Michael T. Kanazawa and Robert H.Miles (2008) สามารถกำหนดเป็น กรอบการพลิกฟื้น Turnaround หรือ การปรับเปลี่ยนองค์กร (Transformation) ได้ดังนี้
Insert Picture Here

ความหมายของ Strategy

"What is Strategy?" Michael E. Porter Harvard Business Review, November-December 1996.

ความพลวัตของตลาดและเทคโนโลยีในปัจจุบัน ทำให้เกิดคำถามที่ว่าทำอย่างไรจึงจะได้เปรียบในการแข่งขันแบบยั่งยืน ภายใต้การเพิ่มผลิตผล คุณภาพ และ ความเร็ว ผู้จัดการหลายท่าน ใช้เครื่องมือการบริหารจัดการ เช่น TQM, benchmarking, and reengineering ผลที่ได้รับคือทำให้ผลการดำเนินงานดีเลิศ แต่เครื่องมือดังกล่าวก็ไม่สามารถทำบริษัท หรือองค์กร ทำกำไรได้อย่างยั่งยืน คำว่า Strategy จึงเป็นเครื่องมือตัวใหม่ ที่เริ่มเป็นที่รู้จักในวงการบริหารจัดการ ซึ่งผู้รู้หลายท่าน แปล Strategy เป็นภาษาไทยว่า ยุทธศาสตร์ หรือ กลยุทธ์

Michael Porter โต้แย้งว่าการการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล (operational effectiveness) ไม่เพียงพอ เพราะสามารถเลียนแบบได้ง่าย ตรงกันข้าม ความสำคัญของยุทธศาสตร์คือ การเลือกตำแหน่งการแข่งขันที่มีความพิเศษ และ แตกต่างในระบบงานและกิจกรรม ซึ่งยากที่จะเลียนแบบได้ง่าย

Today's dynamic markets and technologies have called into question the sustainability of competitive advantage. Under pressure to improve productivity, quality, and speed, managers have embraced tools such as TQM, benchmarking, and reengineering. Dramatic operational improvements have resulted, but rarely have these gains translated into sustainable profitability. And gradually, the tools have taken the place of strategy. As managers push to improve on all fronts, they move further away from viable competitive positions. Michael Porter argues that operational effectiveness, although necessary to superior performance, is not sufficient, because its techniques are easy to imitate. In contrast, the essence of strategy is choosing a unique and valuable position rooted in systems of activities that are much more difficult to match. http://www.isc.hbs.edu/