Michael Porter เป็นอาจารย์ประจำมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด และได้รับการขนานนามจากแวดวงการศึกษาว่า เป็นปรมาจารย์ด้านกลยุทธ์คนสำคัญระดับโลก Porter ได้เขียนไว้ในหนังสือ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985) ว่า การที่จะได้เปรียบหรือเสียเปรียบในการแข่งขันนั้น ขึ้นอยู่กับการที่เราทำกิจกรรมในองค์กรได้ดีกว่าหรือแตกต่างกว่าคู่แข่งอย่างไร ดังนั้นการที่จะเข้าใจความได้เปรียบเชิงกลยุทธฺ์หรือการได้เปรียบการแข่งขัน ต้องมององค์กรเป็นภาพรวมของกิจกรรมทั้งหมดและจับมาร้อยเรียงกัน Porter เรียกกิจกรรมที่ส่งงานต่อๆ กันนี้ว่า ห่วงโซ่คุณค่า (The Value Chain) กิจกรรมในองค์กรประกอบด้วย กิจกรรมหลัก (Primary Activities) และ กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities)
องค์ประกอบ
รูป Value Chain
กิจกรรมหลัก 1. Inbound Logistics หรือระบบโลจิสติกส์ขาเข้า ประกอบด้วยกิจกรรม ส่งวัสดุ โกดังเก็บสินค้า การบริหารสินค้าคงคลัง การกำหนดตารางเวลาและการบริหารผู้ส่งสินค้า
2. Operations (Production) ประกอบด้วยเครื่องจักร การหีบห่อ การประกอบอุปกรณ์ การบำรุงรักษาอุปกรณ์ การทดสอบ และ การบริหารการปฏิบัติการ
3. Outbound logistics หรือระบบโลจิสติกส์ขาออก ประกอบด้วยกิจกรรม การส่งของ การเก็บสินค้า การบริหารการจัดส่งสินค้า
4. Marketing and sales ประกอบด้วยกิจรรม เช่น การโมษณา ประชาสัมพันธ์ การขาย การกำหนดราคา การเลือกช่องทางจำหน่าย การบริหารค้าปลีก
5. Service (Customer Service) เกี่ยวกับบริการหลังขาย เช่น ติดตั้ง อบรม บริการซ่อม หรือ Upgrade สินค้า
กิจกรรมสนับสนุน
1. Firm infrastructure or general management คืองานบริหารงานทั่วไป การวางแผน ขั้นตอน การบัญชี การเงิน รัฐกิจสัมพันธ์ การจัดการคุณภาพ
2. Human resource management เช่นการรับสมัครพนักงาน และการให้ความรู้ผลตอบแทน การรักษาพนักงาน
3. Information Technology or Technology development เช่น วิจัยและพัฒนา การปรับปรุงสินค้าและกระบวนการ การออกแบบ การพัฒนาสินค้าและบริการ
4. Procurement การจัดหา แต่บางนักวิชาการบางท่านถือว่าเป็นกิจกรรมหลัก ประกอบด้วยกิจกรรม การจัดซื้อวัสดุดิบ การทำสัญญา
การนำไปใช้งาน
เพื่อวิเคราะห์กิจกรรมที่สำคัญใดขององค์กรว่าเราสามารถเพิ่มคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์และบริการโดยการเพิ่มราคาหรือลดต้นทุนเพื่อให้มั่นใจว่าคุณค่าทั้งหมดที่เกิดขึ้นหรือราคาที่ลูกค้าจะจ่ายนั้นสูงกว่าต้นทุนเพื่อสร้างกำไรให้กับองค์กร
เป็นเครื่องมือสร้างความแตกต่างให้แตกต่างจากองค์กรอื่น โดยเราสามารถเลือกทำกิจกรรมที่แตกต่างหรือต้นทุนที่ต่ำกว่า หรือทำด้วยวิธีที่แตกต่างอย่างไร นอกจากนั้นยังใช้เป็นเครื่องมือวิเคราะห์การควบรวมกิจการ
ตัวอย่างเช่น เราอาจเลือการผลิตด้วยต้นทุนต่ำโดยผลิตในประเทศที่มีค่าแรงต่ำเช่น Nike และ Apple บริษัทในประเทศจีนเป็นผู้ผลิต หรือ Ikea ออกแบบเฟอร์นิเจอร์เองเพราะมีความเชี่ยวชาญ เป็นต้น
Source: Steven ten Have, Wouter ten Have, Frans Stevens, Marcel van der Elst. Fiona Pol-Coyne, Key Management Models, 2003
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น