ระบบการให้คะแนนตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA)

การให้คะแนนรางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อองค์กรที่เป็นเลิศ (Thailand Quality Award)เป็นงานของคณะผู้ตรวจประเมิน ซึ่งแต่งตั้งโดยคณะกรรมการรางวัลคุณภาพแห่งชาติ โดยตรวจประเมินองค์กรที่ยื่นความจำนงค์ขอรับรางวัลฯ ต่อสำนักงานงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ รายละเอียดคุณสมบัติ และวิธีการสมัครดูข้อมูลที่ http://www.tqa.or.th

ผู้ประเมินจะประเมินจากคำตอบในแต้ละหัวข้อ และการให้คะแนนป้อนกลับแก่ผู้สมัครรับรางวัลจะขึ้นอยู่กับการประเมินใน 2 มิติ คือ กระบวนการ และ ผลลัพธ์ ผู้นำเกณฑ์ไปใช้จะต้องให้ข้อมูลที่สัมพันธ์กับสองมิติ

การให้คะแนนหมวด 1-6
การให้คะแนนหมวด 1-6 เป็นการให้คะแนนมิติกระบวนการ

กระบวนการ หมายถึง วิธีการที่องค์กรใช้และปรับปรุง เพื่อตอบสนองข้อกำหนดต่างๆในหัวข้อในหมวด 1-6 ปัจจัยทั้ง 4 ที่ใช้ประเมินได้แก่ 1) แนวทาง 2) การถ่ายทอดเพื่อการนำไปปฏิบัติ 3) การเรียนรู้ 4) การบูรณาการ

1. แนวทาง (Approach-A) หมายถึง
• วิธีการที่ใช้เพื่อให้กระบวนการบรรลุผล
• ความเหมาะสมของวิธีการที่ตอบสนองข้อกำหนดของหัวข้อต่างๆ
• ความมีประสิทธิผลของการใช้วิธีการต่างๆ ในองค์กร
• ระดับของการทีมีแนวทางนั้นนำไปใช้ซ้ำได้ และอยู่บนฐานข้อมูลและสารสนเทศที่เชื่อถือได้ (ซึ่งหมายถึงการดำเนินการอย่างเป็นระบบ)

2. การถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติ (Deployment-D) หมายถึงความครอบคลุมและทั่วถึงของ
• การใช้แนวทางเพื่อตอบสนองข้อกำหนดต่างๆ ของหัวข้อที่มีความเกี่ยวข้องและสำคัญต่อองค์กร
• การใช้แนวทางอย่างคงเส้นคงวา
• การใช้แนวทางในทุกหน่วยงานที่ควรใช้

3. การเรียนรู้ (Learning-L) หมายถึง
• การปรับปรุงแนวทางให้ดีขึ้น โดยใช้วงจรการประเมินและการปรับปรุง
• การกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดของแนวทางโดยใช้นวัตกรรม
• การแบ่งปันความรู้จากการปรับปรุงที่ดีขึ้นและนวัตกรรมกับหน่วยงานและกระบวนการอื่นที่เกี่ยวข้องภายในองค์กร

4. การบูรณาการ (integration-I) หมายถึง ความครอบคลุมและทั่วถึงของ
• การใช้แนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับความต้องการขององค์กร ตามที่ระบุไว้ในหัวข้อกำหนดของหัวข้อต่างๆ ในเกณฑ์
• การใช้ตัววัด สารสนเทศ และระบบปรับปรุง ที่ช่วยเสริมกระบวนการและหน่วยงานทั่วถึงทั้งองค์กร
• แผนงาน กระบวนการ ผลลัพธ์ การวิเคราะห์ การเรียนรู้ และการปฏิบัติการ มีความสอดคล้องกลมกลืนกันทุกกระบวนการและหน่วยงาน เพื่อสนับสนุนเป้าประสงค์ระดับองค์กร

แนวทางการให้คะแนน หมวด 1-6

คะแนน 0% หรือ 5% หมายถึงกระบวนการ
- ไม่มีแนวทางอย่างเป็นระบบ มีสารสนเทศน้อยและไม่ชัดเจน (A)
- ไม่มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติ หรือมีเพียงเล็กน้อย (D)
- ไม่แสดงให้เห็นว่ามีแนวคิดในการปรับปรุง มีการปรับปรุงเมื่อเกิดปัญหา (L)
- ไม่แสดงให้เห็นว่ามีความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันในระดับองค์กร แต่ละพื้นที่หรือหน่วยงานดำเนินการอย่างเอกเทศ (I)

คะแนน 10%, 15%, 20%, หรือ 25% หมายถึงกระบวนการ
- แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดพื้นฐานของหัวข้อ (A)
- มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติ เพียงแค่เริ่มต้น ในเกือบทุกพื้นที่ หรือหน่วยงาน ซึ่งเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุข้อ กำหนดพื้นฐานของหัวข้อ (D)
- แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงจากการตั้งรับปัญหามาเป็นแนวคิดในการปรับปรุงทั่วๆ ไป (L)
- เริ่มมีแนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับพื้นที่หรือหน่วยงานอื่นโดยส่วนใหญ่เกิดจากการร่วมกันแก้ปัญหา (I)

คะแนน 30%, 35%, 40% หรือ 45% หมายถึงกระบวนการ
- แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดพื้นฐานของหัวข้อ (A)
- มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติ ถึงแม้ว่าบางพื้นที่หรือบางหน่วยงานเพิ่งอยู่ในขั้นเริ่มต้น (D)
- แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีแนวทางในการการประเมินและปรับปรุงกระบวนการที่สำคัญ (L)
- เริ่มมีแนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับความต้องการขององค์กร ตามที่ระบุไว้ในเกณฑ์หมวดอื่นๆ (I)

คะแนน 50%, 55%, 60% หรือ 65% หมายถึงกระบวนการ
- แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดโดยรวมของหัวข้อ (A)
- มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติเป็นอย่างดี ถึงแม้ว่าจะแตกต่างกันบางหน่วย
- มีการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็นระบบโดยใช้ข้อมูลจริง และเริ่มมีการเรียนรู้ในระดับองค์กรไปปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการที่สำคัญ (L)
- มีแนวทางที่สอดคล้องปในแนวทางเดียวกันกับความต้องการขององค์กรตามที่ระบุไว้ในหมวดอื่นๆ (I)

คะแนน 70%, 75%, 80% หรือ 85% หมายถึงกระบวนการ
- แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดต่างๆ ของหัวข้อ (A)
- มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติเป็นอย่างดีโดยไม่มีความแตกต่างที่สำคัญ (D)
- มีกระบวนการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็นระบบโดยใช้ข้อมูลจริง และมีการใช้การเรียนรู้ในระดับองค์กร เป็นเครื่องมือสำคัญในการจัดการ มีการแสดงให้เห็นชัดเจนว่าการวิเคราะห์และการแบ่งปันความรู้ในระดับองค์กรส่งผลต่อการปรับปรุงให้ดีขึ้นและการสร้างนวัตกรรม (L)
- มีแนวทางที่บูรณาการกับความต้องการขององค์กร เป็นอย่างดี ตามที่ระบุไว้ในเกณฑ์หมวดอื่นๆ (I)

คะแนน 90%, 95% หรือ 100% หมายถึงกระบวนการ
- แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดต่างๆ ของหัวข้ออย่างสมบูรณ์ (A)
- มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติอย่างสมบูรณ์ โดยไม่มีจุดอ่อน หรือความแตกต่างที่สำคัญในพื้นที่หรือหน่วยงานใดๆ (D)
- มีกระบวนการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็นระบบโดยใช้ข้อมูลจริง และมีการใช้การเรียนรู้ในระดับองค์กร เป็นเครื่องมือสำคัญในการจัดการทั่วทั้งองค์กร มีการแสดงให้เห็นชัดเจนว่าการวิเคราะห์และการแบ่งปันความรู้ในระดับองค์กรผลักดันให้เกิดการปรับปรุงให้ดีขึ้นและการสร้างนวัตกรรมทั่วทั้งองค์กร (L)
- มีแนวทางที่บูรณาการกับความต้องการขององค์กร เป็นอย่างดี ตามที่ระบุไว้ในเกณฑ์หัวข้ออื่นๆ (I)


การให้คะแนนหมวด 7
การให้คะแนนหมวด 7 เป็นการให้คะแนนมิติผลลัพธ์

ผลลัพธ์หมายถึง ผลผลิตและผลลัพธ์ขององค์กร ในการบรรลุตามข้อตกลงในหัวข้อ 7.1 ถึง 7.6 ปัจจัยทั้ง 4 ที่ใช้ในการประเมินผลลัพธ์ได้แก่

1. ระดับของผลการดำเนินการในปัจจุบัน
2. อัตราการเปลี่ยนแปลงและความครอบคลุมของการปรับปรุงผลการดำเนินการ
3. ผลการดำเนินงานขององค์กรเปรียบเทียบกับตัวเปรียบเทียบ และหรือระดับเทียบเคียงที่เหมะสม
4. การเชื่อมโยงของตัววัดผลต่างๆ กับผลการดำเนินการด้านผลิตภัณฑ์และบริการ ลูกค้า ตลาด กระบวนการ และแผนปฏิบัติการที่สำคัญตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กรและในหัวข้อที่อยู่ในหมวด 1-6

คะแนน 0% หรือ 5% หมายถึงผลลัพธ์
- ไม่มีการรายงานผลการการดำเนินการขององค์กร หรือมีผลลัพธ์ที่ไม่ดีในเรื่องที่รายงานไว้
- ไม่มีรายงานข้อมูลที่แสดงแนวโน้ม หรือมีข้อมูลที่แสดงแนวโน้มในทางลบ
- ไม่มีการายงานสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ
- ไม่มีการรายงานผลลัพธ์ในเรื่องที่มีความสำคัญต่อความต้องการทางธุรกิจ

คะแนน 10%, 15%, 20% หรือ 25% หมายถึงผลลัพธ์
- มีการรายงานถึงการดำเนินการน้อยเรื่อง มีการปรับปรุงบ้างและหรือ เริ่มมีระดับผลการดำเนินการที่ดีน้อยเรื่อง
- มีน้อยหรือไม่มีการรายงานข้อมูลที่แสดงแนวโน้ม หรือมีหลายข้อมูลที่แสดงแนวโน้มในทางลบ
- ไม่มีการายงานสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ หรือมีเพียงเล็กน้อย
- มีการรายงานผลลัพธ์น้อยเรื่องที่มีความสำคัญต่อความต้องการทางธุรกิจที่สำคัญขององค์กร

คะแนน 30%, 35%, 40% หรือ 45% หมายถึงผลลัพธ์
- มีการรายงานถึงการปรับปรุงต่างๆ และ/หรือมีระดับผลการดำเนินการที่ดีหลายเรื่อง ตามที่ระบุไว้ในข้อกำหนดของหัวข้อ
- แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีการพัฒนาของแนวโน้ม
- แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ
- มีการรายงานผลลัพธ์หลายเรื่องที่มีความสำคัญต่อความต้องการทางธุรกิจที่สำคัญขององค์กร

คะแนน 50%, 55%, 60% หรือ 65% หมายถึงผลลัพธ์
- มีการรายงานถึงแนวโน้มของการปรับปรุง และ/หรือมีระดับผลการดำเนินการที่ดีเกือบทุกเรื่อง ตามที่ระบุไว้ในข้อกำหนดของหัวข้อ
- ไม่มีแนวโน้มในทางลบ และไม่มีระดับผลการที่ไม่ดีในเรื่องที่มีความสำคัญต่อความต้องการทางธุรกิจที่สำคัญขององค์กร
- แนวโน้ม และ/หรือระดับผลการดำเนินการในปัจจุบันบางเรื่องดีถึงดีมาก เมื่อเปรียบเทียบกับตัวเปรียบเทียบ และหรือระดับเทียบเคียง
- ผลการดำเนินการขององค์กรตอบสนองต่อความต้องการลูกค้า ตลาด กระบวนการที่สำคัญส่วนใหญ่

คะแนน 70%, 75%, 80% หรือ 85% หมายถึงผลลัพธ์
- มีผลการดำเนินการในปัจจุบันที่ดีถึงลิศในเรื่องที่มีความสำคัญของข้อกำหนดของหัวข้อเป็นส่วนใหญ่
- สามารถรักษาแนวโน้มการปรับปรุง และ/หรือระดับผลการดำเนินการในปัจจุบันไว้ได้เป็นส่วนใหญ่
- แนวโน้ม และ/หรือระดับผลการดำเนินการในปัจจุบันจำนวนมากหรือส่วนมาก แสดงถึงความเป็นผู้นำ และมีผลการดำเนินการที่ดีมากเมื่อเปรียบเทียบกับตัวเปรียบเทียบ แบะหรือระดับเทียบเคียง
- ผลการดำเนินการขององค์กรตอบสนองต่อความต้องการลูกค้า ตลาด กระบวนการ และแผนปฏิบัติการที่สำคัญเป็นส่วนใหญ่

คะแนน 90%, 95% หรือ 100% หมายถึงผลลัพธ์
- มีผลการดำเนินการในปัจจุบันที่ดีเลิศในเรื่องที่มีความสำคัญของข้อกำหนดของหัวข้อเป็นส่วนใหญ่
- มีการรายงานแนวโน้มการปรับปรุงที่ดีเลิศ และ/หรือสามารถรักษาระดับผลการดำเนินการที่ดีเลิศเป็นส่วนใหญ่
- แสดงถึงความเป็นผู้นำในอุตสาหรรมและเป็นระดับเทียบเคียงให้องค์กรอื่นๆในหลายเรื่อง
- ผลการดำเนินการขององค์กรตอบสนองต่อความต้องการลูกค้า ตลาด กระบวนการ และแผนปฏิบัติการที่สำคัญอย่างสมบูรณ์


ที่มา: เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อองค์กรที่เป็นเลิศ ปี 2551 สำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award-TQA) คืออะไร

รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award-TQA) เริ่มขึ้นเมื่อวันที่ 5 กันยายน 2539 โดยการร่วมมือกันระหว่างสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติและสำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ ด้วยตระหนักถึงความสำคัญของรางวัลนี้ คณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่ชาติได้บรรจุรางวัลคุณภาพแห่งชาติไว้ในแผนยุทธศาสตร์การเพิ่มผลผลิตของประเทศ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 9

สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติเป็นหน่วยงานหลักในการผลักดันให้องค์กรต่างๆ ทั้งภาคการผลิตและภาคบริการนำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติไปพัฒนาขีดความสามารถในการบริหารจัดการ องค์กรใดที่มีวิธีปฏิบัติและผลการดำเนินการในระดับมาตรฐานโลก จะได้รับการประกาศเกียรติคุณด้วยรางวัลแห่งชาติ และองค์กรที่ได้รับรางวัลจะนำวิธีปฏิบัติที่นำองค์กรตนไปสู่ความสำเร็จ เพื่อเป็นแบบอย่างให้องค์กรอื่นๆ นำไปประยุกต์ใช้เพื่อให้ประสบความสำเร็จเช่นเดียวกัน ซึ่งเมื่อมีการขยายผลการดำเนินงานไปอย่างกว้างขวางย่อมส่งผลต่อการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศให้สามารถแข่งขันในตลาดการค้าโลกได้

รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ถือว่าเป็นรางวัลระดับมาตรฐานโลก เนื่องจากมรพื้นฐานทางด้านเทคนิค และกระบวนการตัดสินรางวัลเช่นเดียวกับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศสหรัฐอเมริกา หรือ The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ซึ่งเป็นต้นแบบรางวัลคุณภาพแห่งชาติที่หลายๆประเทศทั่วโลกนำไปประยุกต์ใช้

เกณฑ์เพื่อการดำเนินการที่เป็นเลิศ
หมวด 1. การนำองค์กร (คะแนน 120)
1.1 การนำองค์กรโดยผู้นำระดับสูง (คะแนน 70)
1.2 ธรรมาภิบาลและความรับผิดชอบต่อสังคม (คะแนน 50)

หมวด2. การวางแผนกลยุทธ์ (คะแนน 80)
2.1 การจัดทำกลยุทธ์ (คะแนน 40)
2.2 การถ่ายทอดกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติ (คะแนน 40)

หมวด 3. การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด (คะแนน 110)
3.1 ความรู้เกี่ยวกับตลาดและลูกค้า (คะแนน 50)
3.2 ความสัมพันธ์กับลูกค้าและความพึงพอใจของลูกค้า (คะแนน 60)

หมวด 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (คะแนน 80)
4.1 การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการดำเนินขององค์กร (คะแนน 40)
4.2 การจัดการสารสนเทศ เทคโนโลยีสารสนเทศ และความรู้ (คะแนน 40)

หมวด 5. การมุ่งเน้นบุคลากร (คะแนน 100)
5.1 ความผูกพันของบุคลากร (คะแนน 55)
5.2 สภาพแวดล้อมของบุคลากร (คะแนน 45)

หมวด 6. การจัดการกระบวนการ (คะแนน 110)
6.1 การออกแบบระบบงาน (คะแนน 50)
6.2 การจัดการและการปรับปรุงกระบวนการทำงาน (คะแนน 60)

หมวด 7. ผลลัพธ์ (คะแนน 400)
7.1 ผลลัพธ์ด้านผลิตภัณฑ์และบริการ (คะแนน 70)
7.2 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า (คะแนน 70)
7.3 ผลลัพธ์ด้านการเงินและการตลาด (คะแนน 65)
7.4 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นบุคลากร (คะแนน 65)
7.5 ผลลัพธ์ด้านประสิทธิผลของกระบวนการ (คะแนน 65)
7.6 ผลลัพธ์ด้านการนำองค์กร (คะแนน 65)

คะแนนรวม 1,000 คะแนน

ที่มา: เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อองค์กรเป็นเลิศ ปี 2551 สำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

Value Chain คืออะไร

แนวคิด
Michael Porter เป็นอาจารย์ประจำมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด และได้รับการขนานนามจากแวดวงการศึกษาว่า เป็นปรมาจารย์ด้านกลยุทธ์คนสำคัญระดับโลก Porter ได้เขียนไว้ในหนังสือ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985) ว่า การที่จะได้เปรียบหรือเสียเปรียบในการแข่งขันนั้น ขึ้นอยู่กับการที่เราทำกิจกรรมในองค์กรได้ดีกว่าหรือแตกต่างกว่าคู่แข่งอย่างไร ดังนั้นการที่จะเข้าใจความได้เปรียบเชิงกลยุทธฺ์หรือการได้เปรียบการแข่งขัน ต้องมององค์กรเป็นภาพรวมของกิจกรรมทั้งหมดและจับมาร้อยเรียงกัน Porter เรียกกิจกรรมที่ส่งงานต่อๆ กันนี้ว่า ห่วงโซ่คุณค่า (The Value Chain) กิจกรรมในองค์กรประกอบด้วย กิจกรรมหลัก (Primary Activities) และ กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities)

องค์ประกอบ

รูป Value Chain 

กิจกรรมหลัก
1. Inbound Logistics หรือระบบโลจิสติกส์ขาเข้า ประกอบด้วยกิจกรรม ส่งวัสดุ โกดังเก็บสินค้า การบริหารสินค้าคงคลัง การกำหนดตารางเวลาและการบริหารผู้ส่งสินค้า
2. Operations (Production) ประกอบด้วยเครื่องจักร การหีบห่อ การประกอบอุปกรณ์ การบำรุงรักษาอุปกรณ์ การทดสอบ และ การบริหารการปฏิบัติการ
3. Outbound logistics หรือระบบโลจิสติกส์ขาออก ประกอบด้วยกิจกรรม การส่งของ การเก็บสินค้า การบริหารการจัดส่งสินค้า
4. Marketing and sales ประกอบด้วยกิจรรม เช่น การโมษณา ประชาสัมพันธ์ การขาย การกำหนดราคา การเลือกช่องทางจำหน่าย การบริหารค้าปลีก
5. Service (Customer Service) เกี่ยวกับบริการหลังขาย เช่น ติดตั้ง อบรม บริการซ่อม หรือ Upgrade สินค้า
กิจกรรมสนับสนุน
1. Firm infrastructure or general management คืองานบริหารงานทั่วไป การวางแผน ขั้นตอน การบัญชี การเงิน รัฐกิจสัมพันธ์ การจัดการคุณภาพ
2. Human resource management เช่นการรับสมัครพนักงาน และการให้ความรู้ผลตอบแทน การรักษาพนักงาน
3. Information Technology or Technology development เช่น วิจัยและพัฒนา การปรับปรุงสินค้าและกระบวนการ การออกแบบ การพัฒนาสินค้าและบริการ
4. Procurement การจัดหา แต่บางนักวิชาการบางท่านถือว่าเป็นกิจกรรมหลัก ประกอบด้วยกิจกรรม การจัดซื้อวัสดุดิบ การทำสัญญา

การนำไปใช้งาน
เพื่อวิเคราะห์กิจกรรมที่สำคัญใดขององค์กรว่าเราสามารถเพิ่มคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์และบริการโดยการเพิ่มราคาหรือลดต้นทุนเพื่อให้มั่นใจว่าคุณค่าทั้งหมดที่เกิดขึ้นหรือราคาที่ลูกค้าจะจ่ายนั้นสูงกว่าต้นทุนเพื่อสร้างกำไรให้กับองค์กร

เป็นเครื่องมือสร้างความแตกต่างให้แตกต่างจากองค์กรอื่น โดยเราสามารถเลือกทำกิจกรรมที่แตกต่างหรือต้นทุนที่ต่ำกว่า หรือทำด้วยวิธีที่แตกต่างอย่างไร นอกจากนั้นยังใช้เป็นเครื่องมือวิเคราะห์การควบรวมกิจการ

ตัวอย่างเช่น เราอาจเลือการผลิตด้วยต้นทุนต่ำโดยผลิตในประเทศที่มีค่าแรงต่ำเช่น Nike และ Apple บริษัทในประเทศจีนเป็นผู้ผลิต หรือ Ikea ออกแบบเฟอร์นิเจอร์เองเพราะมีความเชี่ยวชาญ เป็นต้น

Source: Steven ten Have, Wouter ten Have, Frans Stevens, Marcel van der Elst. Fiona Pol-Coyne, Key Management Models, 2003

CEO Life Cycle

- CEOs are judged against business performance. To delivery the numbers is the key to success. In another, the key may be being prepared to take risks and drive major change.

- For the CEO, once the honeymoon is over – and it is always over remarkably quickly- getting the business to deliver is all that counts.

- It takes time for the CEO’s action to filter through into business performance. In the early days, therefore, personal impact is most important.

- In the first three months the CEO is expected to demonstrate an understanding of the business and to start building a strong team.

- By the end of six months the CEO should have presented a new strategy. By this stage, business performance is beginning to be important. but CEO can still expect to be judged against the creditability of the new strategy.

- After the first year, however, there should be clear signs of improvement in business performance; and

- By the end of year two, there must be a significant upturn in TSR (Total Shareholder Return: This is a combination of the capital growth in the value of the share and the dividend yield) or Economic Profit (EP).

Source: Mark Thomas with Gary Mles and Perter Fisk, The Complete CEO, 2007

What is success for the CEO?

1. A successful CEO is a person who maximizes the long-term value of the business to its owners, the shareholders.
2. Creating a long-term value for owners means making an economic profit (EP): a profit that rewards shareholders adequately for investing their capital and one that provides and adequate total shareholder return.
3. The formula for calculating EP (A measure of a company's financial performance) is as follows:
EP = Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) - (Capital * Cost of Capital)
4. If the shareholders are to benefit, it seems all other stakeholders (customers, staff) must be satisfied.
5. For the CEO, success must stand for the success of the business, not for measure of personal contribution.
6. A successful CEO must understand long-term shareholder value.
7. A successful CEO must understand what it takes to create it.
8. A successful CEO must work out what needs to happen for his/her organization to become a high-performing organization.

Source: Mark Thomas with Gary Mles and Perter Fisk, The Complete CEO, 2007

Six Important Pages in Your Business Plan

Complied and edited from Richard Stutely, the Definitive Business Plan, 2002

When you have finished writing business plan, you have to review your business plan from the perspective of the readers.

Investors or Bankers--They may focus financial analysis such as breakeven analysis, sales projections, capital spending, opearting costs, profit and loss account, balance sheet, cash flow and funding requirements.

Execitives or Business people--They may ask about objectives, business strategy, opearing plan, risk analysis such as SWOT, liming factors, CSF, alternative scenarios, specific risks and solutions.

There are six key pages in your business plan that you have to check in order to make sure that your plan is a good business plan.

1. Organization Chart--Who are you?
2. Bright Idea--What you want to do?
3. Strategy--How will you do it?
4. Beakeven--Where do you breakeven?
5. Cumulative cash flow projection--How is your cash flow?
6. Projected return on equity or investment--What is in it for me? risks and rewards

The Effective Executive

Excerpted and Adapted from "The Effective Executive in Action: A journal for Getting the Right Things Done" by Peter F. Drucker and Joseph A. Maciariello, 2006


Most organisations fail to translate strategy into action. Although these organisations have good mission and vision, strategic plans, business plans, operational plans, and knowledgeable executives, they can not implement strategy and reach their vision. The major reason is executives can not get the right things done or they are not effective executives.

There are five practices or skills to acquire to be effective person. These five are
1. Managing your time;
2. Focusing your efforts on making contributions;
3. Making your strenghts productive;
4. Concentrating your efforts on those tasks that are most important to contributions; and
5. Making effective decisions.