The Five Most Important Questions

ถ้าท่านเป็นกรรมการ หรือ ผู้นำขององค์กรของเอกชนหรือของรัฐ ท่านจะประเมินองค์กรของท่านอย่างไร

ท่านที่มีความรู้ด้านการเงินอาจตั้งคำถามว่าผลลัพธ์ด้านการเงินเป็นอย่างไร ผู้ที่สนใจการตลาดอาจสนใจว่า ลำดับการแข่งขัน และส่วนแบ่งตลาดเป็นอย่างไรเมื่อเปรียบเทียบบกับคู่แข่ง ท่านที่สนใจด้านการบริหารและการกำกับดูแล อาจให้ความสำคัญกับความเสี่ยง การควบคุมภายใน การกำกับดูแล การปฏิบัติตามจริยธรรมและกฎหมายอย่างไร ท่านที่เป็นนักกฎหมายอาจสนใจว่าเราปฏิบัติหรือเตรียมพร้อมกับกฎเกณฑ์การแข่งขันและกฎหมายใหม่อย่างไร ท่านท่ีสนใจสารสนเทศอาจตั้งคำถามว่าเรามีระบบสารสนเทศที่ช่วยในการทำงานขององค์กรได้มาตรฐานสากลและมีความปลอดภัยเพียงพอหรือยัง วิศวกรอาจตั้งคำถามว่าเรามีเทคโนโลยีที่ทันสมัยตอบโจทย์องค์กรหรือยัง เราอาจจะมีคำถามที่ควรถามอีกมากมายเกี่ยวกับองค์ของเรา แต่ในการประเมินองค์กรในภาพรวมเราจะถามอะไร

คำถามสำคัญที่เราควรถามเพื่อให้เกิดการประเมินตนเองในภาพรวมขององค์กรคืออะไร ทำผมนึกถึง Perter F. Drucker กูรูด้านบริหารจัดการของโลกชื่อดังว่า ท่านเคยตั้งคำถามในการประเมินองค์กรไว้ เมื่อปี ค.ศ. 1993 ว่า ห้าคำถามที่ท่านควรถามองค์กรที่ไม่แสวงกำไร ห้าคำถามที่ว่าคือ

1. พันธกิจคืออะไร (What is our mission?)
2. ลูกค่าของเราคือใคร (What is our customers?)
3. คุณค่าในสายตาของลูกค้าคืออะไร (What does the customer value?)
4. ผลลัพธ์ของเราคืออะไร (What are our results?)
5. แผนงานของเราคืออะไร (What is our plan?)

หากเราพิจารณาห้าคำถามที่กูรูท่านนี้ถามองค์กรที่ไม่แสวงกำไร ซึ่งมีองค์กรประเภทนี้จำนวนมากในประเทศสหรัฐอเมริกา ท่านให้ความสำคัญกับพันธกิจเป็นคำถามแรก เพราะต้องดูเจตนารมย์ของการจัดตั้ง คำถามที่สองและสาม ให้ความสำคัญกับลูกค้า เพื่อทำให้แน่ใจว่าเรารู้จักลูกค้าหลักของเราและทราบว่ากิจกรรมที่ทำสนองความต้องการของผู้ที่เราต้องบริการหรือไม่ คำถามที่สี่ ถามถึงผลลัพธ์ เพื่อให้แน่ใจว่าเราวัดความสำเร็จด้วยตัวชี้วัดอะไร และคำถามสุดท้าย ถามว่าเรามีแผนงานอะไรที่จะทำให้บรรลุพันธกิจที่ตั้งไว้

เราจะเห็นว่าคำถามทั้งห้า ยังคงใช้ได้อยู่ในปัจจุบัน และสามารถนำมาใช้ประเมินองค์กรด้วยตนเองได้ ทั้งองค์กรที่แสวงหากำไรและไม่กำไร เมื่อเราตั้งคำถามได้ถูกต้องก็เป็นจุดเริ่มต้นของการประเมิน และเป็นการเริ่มเดินทาง เพื่อหาช่องว่างในการปรับปรุงองค์กร และดำเนินการปรับปรุงตามแผน เพื่อให้องค์กรของท่านบรรลุเจตนารมย์หรือวัตถุประสงค์หลักที่ตั้งไว้

ที่มา: Perter F. Drucker, The Five Most Important Questions You will Ever Ask About Your Nonprofit Organization, Jossey-Bass, 1993

The Balanced Scorecard

The balanced scorecard (bsc) เป็นเครื่องมือขององค์กรในการวัดผลการดำเนินงาน และเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการกลยุทธ์ ทำให้องค์กร สามารถจัดสรร ทรัพยากร กิจกรรม แผนงาน และ งบประมาณขององค์กรให้สอดคล้องกับ วิสัยทัศน์ และพันธกิจ bsc เป็นเครื่องมือใช้ได้ทั้งบริษัทและองค์กรที่ไม่แสวงกำไร นอกจากนั้นยังเป็นเครื่องมือของฝ่ายบริหารในการสื่อสารกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

The balanced scorecard เป็นเครื่องมือบริหารองค์กรที่ถูกคินค้นโดย Dr.Robert Kaplan อาจารย์ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาด และ Dr. David Norton ที่ปรึกษาด้านบริหารการจัดการองค์กรที่มีชื่อเสียง

The balanced scorecard เป็นกรอบการวัดการผลการดำเนินงานที่สร้างความสมดุลย์ ตัวชี้วัดด้านการเงินกับตัวชี้วัดที่ไม่เช่นการเงิน และเป็นเครื่องมือในการปรับกลยุทธ์ CEO จำนวนไม่น้อย วัดความสำเร็จองค์กรด้วยตัวชี้วัดทางด้านการเงิน และละเลยตัวชี้วัดด้านอื่นๆ เปรียบเสมือนกับคนเราต้องการให้สุขภาพแข็งแรง แต่ละเลยระบบสำคัญของร่ายกาย เช่น ระบบสมองสั่งการ ระบบย่อยอาหาร ระบบหายใจ ซึ่งต้องการอาหารและการออกกำลังกายที่เหมาะสม ผลลัพธ์ด้านการเงินเป็นผลลัพธ์สุดท้าย ที่เกิดจาก การกระทำที่ไม่ใช่ด้านการเงินหลายด้าน เช่นด้านลูกค้าที่เลือกใช้ผลิตภัณฑ์และบริการขององค์กร การที่ลูกค้าพึงพอใจสินค้าและบริการ (ราคา คุณภาพ ความมีชื่อเสียง ความสัมพันธ์กับลูกค้า) เกิดจากกระบวนการทำงานภายในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ (กระบวนการส่งมอบสินค้า กระบวนการรับฟังเสียงลูกค้า กระบวนการสร้างความสัมพันธ์ลูกค้า กระบวนการปฏิบัติตามกฎหมาย จริยธรรม และกฎเกณฑ์การกำกับดูแล กระบวนการรับผิดชอบสังคม) กระบวนการทำงานจะดีื ถ้าคนขององค์กร มีทักษะ แรงจูงใจ และมีสารสนเทศ ที่เหมาะสม

ดังนั้น The balanced scorecard จึงเป็นทั้งเครื่องมือวัดผลและติดตามผลการดำเนินงานของโดยรวมขององค์กร โดยวัดสุขภาพองค์กรใน 4 ด้าน คือด้าน การเงิน ลูกค้า กระบวนการทำงาน และการเรียนรู้ของบุคคลและองค์กร เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์และนำแผนกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ เป็นเครื่องมือที่องค์กรใช้สื่อสารแผนกลยุทธ์กับพนักงาน

ที่มา The balanced scorecard, kaplan and Norton, 1992

ปรัชญาการบริหารจัดการคุณภาพของจูรัน (The Juran Triology)

The Juran Triology
1. Quality planning: Quality planning involves developing the products, systems, and processes needed to meet or exceed customer expectations.

Step   1. determine who the customer are.
Step 2. Identify customers' needs
Step 3.  Develop products with features that response to customer needs
Step 4. Develop systems
 and processes that allow the organization to produce these features.
Step 5. Deploy the plans to operational level.

2. Quality Control: Three processes

Process 1  Assess actual quality performance
Process 2 Compare performance with goals
Process 3 Act on difference between performance and goals

3. Quality Improvement
1. develop the infrastructure necessary to make annual quality improvements.
2. Identify specific areas in need of improvement, and implement improvement projects.
3. Established a project team with responsibility for completing each improvement project.
4. Provide teams with what they need to be able to diagnose problems to determine root causes, develop solutions, and controls that will maintain gains made.
Source: Juran Institute, Inc, www.Juran.com, 2008

ปรัชญาการบริหารจัดการคุณภาพ 3 เรื่องของจูรัน
1. การวางแผนคุณภาพ เป็นการจัดการคูณภาพที่เกี่ยวกัยการพัฒนาสินค้าระบบและกระบวนการทำงานให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าเริ่มจาก ระบุว่าลูกค้าคือใครต้องการอะไรพัฒนาสินค้าตามความต้องการ พัฒนาระบบ และกระบวนการทำงานเพื่อให้บรรลุตามความต้องการ และนำแผนไปปฏิบัติ
2. การควบคุมคุณภาพ เป็นกระบวนการที่เกี่ยวกับ ประเมินคุณภาพในปัจจุบัน เปรียบเทียบกับเป้าหมาย ลงมือปฏิบัติในส่วนที่ต่งกันระหว่างเป้าและผลการดำเนินงาน
3. การปรับปรุงคุณภาพเกี่ยวกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง พัฒนาโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นในการปรับปรุงคุณภาพประจำปี ระบุเรื่องและจัดทำโครงการปรับปรุงคุณภาพ สร้งทีมงานเพือปรับปรุงคุณภาพ ให้การสนับสนุนทีมงานในการวิเคราะห์ปัญหา วิธีการแก้ไข สร้างวิธีการควบคุมให้ได้ตามเป้าหๆหมาย

10 ขั้นตอนในการปรับปรุงคุณภาพ (Juran' s Ten Steps to Quality Improvement)

juran's Ten Steps to Quality Improvement

1. Build awareness of both the need for improvement and opportunities for improvement.
2. set goals for improvement.
3. Organize to meet the goals that have been set.
4. Provide training.
5. Implement project aimed at solving problems
6. report progress.
7. Give Recognition.
8. Communicate results.
9. Keep score.
10. maintain momentum by building improvement into the company's regular systems.
Source: Juran Institute, Inc, www.Juran.com, 2008.

1. สร้างความตระหนักถึงความจำเป็นในการปรับปรุงและโอกาสในการปรับปรุง
2. กำหนดเป้าหมายในการปรับปรุง
3. หาวิธีให้บรรลุเป้าหมาย
4. จัดให้มีการอบรม
5. ลงมือปฏิบัติตามโครงการมุ่งการแก้ปัญหา
6. รายงานความก้าวหน้า
7. ประกาศยกย่อง
8. สื่อผลลัพธ์
9. รักษาคะแนน
10. ทำให้ต่อเนื่องโดยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องให้เป็นงานปกติ

How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In

Jim Collins (www.jimcollins.com) เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวาง จากหนังสือ Built to last ซึ่งติดอันดับหนังสือขายดีทั่วโลก เขาเป็นทั้งอาจารย์และนักวิจัยค้นคว้า ด้านบริหารจัดการองค์กร งานเขียนของ Jim Collins ได้รับการตีพิมพ์หลายแห่ง เช่น Fortune, The Wall Street Journal, Business Week, Harvard Business Review

หนังสือเล่มล่าสุดคือ HOW THE MIGHTY FALL: And Why Some Companies Never Give In ตีพิมพ์เมื่อ ปีค.ศ. 2009 ถึงแม้ว่า HOW THE MIGHTY FALL จะไม่โด่งดังเท่ากับ Built to last และ Good to great แต่เป็นหนังสือที่บริษัทยักษ์ใหญ่ต้องให้ความสนใจ เป็นหนังสือที่ตอบคำถามว่า เราจะรู้ได้อย่างไรว่าองค์กรกำลังจะล้ม จากการค้นคว้า กว่า 4 ปี Jim Collins สรุปว่าบริษัทยักษ์ใหญ่ก่อนจะล้มนั้น ต้องมีสัญญานบอกเหตุ เปรียบเสมือนคนป่วยก่อนเป็นโรคร้าย เช่น โรคมะเร็ง จะมีระยะเริ่มต้น จนไปถึงระยะสุดท้าย บริษัทยักษ์ใหญ่ก็เช่นเดียวกัน มีระยะเริ่มต้นจนถึงระยะสุดท้าย (ล่มสลาย) แบ่งเป็น 5 ระยะดังต่อไปนี้

1.ความหยิ่งยโสที่เกิดจากความสำเร็จ (Hubris Born of Success) บริษัทที่ประสบความสำเร็จมักจะหลงตัวเองว่าเป็นเพราะฝีมือของตองเองล้วน ไม้เกี่ยวกับโชค และโอกาส พนักงานและผู้บริหารมีความเชื่อว่า องค์กรตนเองยิ่งใหญ่ล้มไม่ได้ ไม่ต้องทำอะไรใหม่ก็สามารถประสบความสำเร็จได้ เพิกเฉยต่อเทคโนโลยีใหม่ ผู้นำลืมฟันเฟืองหลักที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จครั้งแรก ถึงแม้จะตัดสินใจผิดก็ยังไม่รู้ตัว เพราะ ผลดำเนินการทางการเงินยังสูงขึ้นเรื่อยๆ เพราะยังกินบุญเก่าที่เป็นพลังขับเคลื่อน

ตัวอย่างเช่น Motorola ซึ่งเคยถูกย่อย่องว่าเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ในหนังสือ Build to last ว่าเก่งในการบริหารจัดการ เช่นยึดติดกับค่านิยมหลัก ทุ่มเทในการค้นคว้าและทดลอง มีความต่อเนื่องของการบริหารจัดการ มีกลไกในการปรับปรุงตัวเอง มีการใช้เครื่องมือบริหารเช่น Six Sigma ในการปรับปรุงคุณภาพสินค้า ในอดีต Motorola เคยเติบโตจากรายได้ต่อปี 5 พันล้านเหรียญสหรัฐ เป็น 27 ล้านเหรียญสหรัฐในเวลาเพียงแค่ 10 ปี Motorola ประสบความสำเร็จจากเทคโนโลยีโทรศัพท์เคลื่อนที่แบบอะนาล็อก ทำให้ไม่สนใจพัฒนาเทคโนโลยีดิจิตัล จนกระทั่งปล่อยให้ Nokia เป็นผู้นำเทคโนโลยี เป็นผลให้ มูลค่าหุ้นลดลง พนักงานตกงานกว่า 60,000 คน ในปีค.ศ.2003 จากเดิม 147,000 คนในปีค.ศ.2001

2. ไม่มีวินัยของการแสวงหาเพิ่มเติม (Undisciplined Pursuit of More) จากความสำเร็จในระยะที่ 1 ทำให้องค์กรเพลิดเพลินกับความสำเร็จ ฐานะการเงินก็ดี บริษัทก็ยังเจริญเติบโต องค์กรจึงไม่อยากทำอะไรเพิ่มไม่สนใจกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม ไม่เริ่มลงมือทำสิ่งใหม่ๆ ไม่จุดประกายให้มีการเปลี่ยนแปลง ปล่อยให้โลกมีการเปลี่ยนแปลงแต่องค์กรไม่สนใจการเปลี่ยนแปลง ในทางกลับกัน บางครั้งบริษัทมุ่งเน้นการเติบโตจนลืมภารกิจหลัก หรือความสามารถพิเศษ ขององค์กร
ตัวอย่างของการไม่มีวินัยในการแสวงหาเพิ่ม เช่น ต้องการให้บริษัทเติบโตแต่ไม่ได้คำนึงถึงจำนวนคนที่และความสามารถที่เหมาะสมกับงาน การไม่มีการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งในตำแหน่งสำคัญ และ การที่คนในองค์กรจัดสรรทรัพยากรเพื่อเป้าหมายการเงินระยะสั้นมากกว่าการลงทุนเพื่อเป้าหมายระยะยาว

ตัวอย่างเช่น บริษัท Merck มุ่งเน้นการเติบโตทางธุรกิจจนกระทั่งลืมไปว่าผลิตยาเพื่อคุณภาพชีวิตมนุษย์ที่ดีขึ้น หาใช่เป้าหมายทางธุรกิจเป็นสำคัญ เพราะรายได้และกำไรเป็นเพียงเครื่องมือวัดความสำเร็จ ซึ่งจะตามมาภายหลัง

3. การปฏิเสธความเสี่ยงและอันตราย (Denial of Risk and Peril) ในระยะนี้ผลการดำเนินทางการเงินมีแนวโน้มเติบโตที่ลดลง แต่ผลการดำเนินการโดยรวมยังดีอยู่ ผู้นำต้องการฟังแต่ข่าวดี ข่าวร้ายไม่อยากรับฟัง โทษปัจจัยภายนอกมากกว่าที่จะแก้ไขปัญหาภายใน หลีกเลี่ยงการแก้ปัญหาอย่างแท้จริง ไม่สนใจวิเคราะห์ปัญหาอย่างลึกซึ้ง การตัดสินใจหรือการตั้งเป้าหมายไม่อยู่บนพื้นฐานข้อมูลจริง การวิพากษ์หรือการ การสนทนาปัญหาเชิงลึกไม่ได้รับความร่วมมือภายในองค์กรเพราะคิดว่าเป็นปัญหาของคนอื่นไม่ใช่ปัญหาตนเอง ปล่อยให้องค์กรเผชิญความเสี่ยงตามยะถากรรม

ตัวอย่างเช่น บริษัท Zenith ผู้ผลิตโทรทัศน์ที่ยิ่งใหญ่ในอดีต หยิ่งยะโสไม่สนใจญี่ปุ่น ว่าเป็นสินค้าราคาถูก ไม่มีคุณภาพ (ระยะที่ 1) และไม่ใช่คู่แข่ง ไม่มีวินัยทางการเงินทำ debt-to-equity เท่ากับ 100% และไม่ให้ความสำคัญกับผู้สืบทอดตำแหน่ง เมื่อ CEO เสียชีวิตจึงต้องนำคนนอกองค์กรมาเป็น CEO (ระยะที่ 2) Zenith เข้าสู่ระยะที่ 3 คือ โทษปัจจัยภายนอก เช่น การค้าที่ญี่ปุ่นเอาเปรียบ เศรษฐกิจที่มีปัญหาของสหรัฐอเมริกา ปัญหาแรงงาน ราคาน้ำมันพุ่งสูงขึ้น แทนที่จะเผชิญกาแก้ปัญหาว่า แท้ที่จริง เป็นเรื่องของความสามารถในการแข่งขันซึ่งเกิดจากปัจจัยภายใน

4. คว้าทุกอย่างเพื่อความอยู่รอด (Grasping for Salvation) เป็นระยะที่ผลการดำเนินงานด้านการเงินตกต่ำชัดเจน ดังนั้นอะไรที่บริษัทที่ปรึกษาบอกว่าดี หรือนักวิชาการบอกว่าดี องค์กรก็จะคว้ามาใช้เพื่อความอยู่รอด

ตัวอย่างเช่นใช้กลยุทธ์ควบรวมกิจการโดยหวังว่าจะพลิกฟื้นได้ ใช้กลยุทธ์การพลิกฟื้นองค์กรโดยมองข้ามจุดแข็งขององค์กร เปลี่ยนโดยผู้นำมาที่มีวิสัยทัศน์จากภายนอกโดยไม่ได้พิสูจน์ว่ามีผลงานและประสบการณ์เพียงพอ ผู้นำใหม่กำหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นความฝันมากกว่าที่จะเป็นจริง มีการลดพนักงานโดยให้พนักงานที่มีความสามารถออก คนไม่เชื่อมั่นในองค์กร ทำงานเพราะต้องการเงินเดือน คนในองค์กรทำงานขาดการทุ่มเท และเชื่อว่าองค์กรไม่มีทางเปลี่ยนแปลงได้ กลยุทธ์ใหม่ๆ ใช้เงินลงทุนแต่ไม่มีผลตอบแทนอย่างที่คาดหวัง

ตัวอย่าง Zenith ก้าวสู่ระยะที่ 4 คือ ขยายธุรกิจไปสู่ VCRs, Videodiscs, โทรศัพท์ผ่านระบบโทรทัศน์ กล้องวิดิโอติดตามบ้าน Cable TV Decoder, PC ทำให้ debt-to-equity ratio สูงถึง 140% Zenith เกือบรอดจากการทำธุรกิจ PC แต่ก็ไม่ทิ้งธุรกิจโทรทัศน์ ท้ายที่สุดมีปัญหาด้านการเงิน คือเงินสดเหลือแค่ 5% เมื่อเทียบกับหนิ้ สินหมุนเวียน ท้ายที่สุดก็ขาดเงินสด ถึงแม้ว่าจะมีCEO เก่งๆ 5 คนใน 10 ปี เข้ามาบริหาร Zenith ก็แก้ไขไม่ได้ เพราะผลกระทบที่เกิดสะสมจากการระยะที่ 1 ถึงระยะที่ 4 ทำให้บริษัทขาดเงินสดในการดำเนินงาน

5. การยอมแพ้ (Capitulation to irrelevance or Death) เป็นระยะสุดท้าย บริษัทยิ่งอยู่ในระยะที่ 4 นานเท่าใด การเงินจะไม่แข็งแรงและขวัญกำลังใจพนักงานก็จะหายไปเท่านั้น เพราะรอความหวังกับการแก้ปัญหาแบบ หาอัศวินม้าขาวหรือรอวิธีที่แก้ปัญหาได้เบ็ดเสร็จทีเดียว (Repeatedly grasping for silver bullets) ระยะนี้ ผู้นำสิ้นหวัง ไม่คิดที่จะกลับมายิ่งใหญ่เหมือนเดิม ท้ายที่สุดบริษัทยักษ์ใหญ่จะล้มละลายเพราะไม่มีเงินสดจ่ายเงินเดือนพนักงาน

บริษัทที่สามารถกลับมายิ่งใหญ่ได้เช่น Xerox, Nucor, IBM, Nordstrom, Disney, Boeing, HP และ Merck เป็นเพราะผู้นำที่ไม่ยอมแพ้แม้ว่าบริษัทหรือองค์กรจะอยู่ในระยะ 4 Jim Collions มีวีระบุรุษต้นแบบของผู้นำที่ไม่ยอมแพ้คือ Winston Churchill ผู้นำประเทศอังกฤษสมัยสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่ไม่ยอมแพ้ต่อฮิตเลอร์ ผู้นำประเทศเยอรมัน จนท้ายที่สุดเยอรมันก็พ่ายแพ้สงครามโลกครั้งที่ 2

Source: Jim Collins, How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, HarperCollins Publishers Inc, New York, 2009

Getting Started with the Baldrige Criteria

If you’re ready to introduce all of the Baldrige Criteria for Performance Excellence to your organization, how can you begin? How can you convince others in your organization of the value of a Baldrige self-assessment?

Basing your self-assessment on the Baldrige Criteria framework can help your organization improve and succeed. The Baldrige Criteria can help you improve communication, productivity, and effectiveness and achieve your strategic goals by

1) identifying strengths and opportunities for improvement
2) providing a common language for improvement
3) guiding organizational planning and learning
4) measuring performance and planning in an uncertain environment
5) deciding whether to use approaches such as ISO 9000, Lean, a Balanced Scorecard, and Six Sigma

Thousands of organizations use the Baldrige Criteria to guide their enterprises, improve performance, and achieve sustainable results. This proven improvement and innovation framework offers your organization an integrated approach to management in key areas.

Step 1.
Identify the boundaries/scope of the assessment.
The self-assessment might cover the entire organization, a subunit, a division, or a department.

Step 2.
Select seven champions, one for each Baldrige Criteria Category.
These champions each lead a team in preparing responses to the questions in a Criteria Category. If they have not already done so, have the champions prepare an Organizational Profile describing your organization and its challenges.

Step 3.
Select Category teams, and collect data and information to answer the Baldrige Criteria questions.
The champions select Category teams, and the teams collect information and data in response to the questions in their respective Categories.

Step 4.
Share the answers to the Baldrige Criteria questions among the Category teams.
In sharing the answers, the Category teams identify common themes.

Step 5.
Create and communicate an action plan for improvement.
Each Category team creates and communicates an action plan for improvement based on their answers and organizational priorities. The Self-Analysis Worksheet can help your Category teams identify strengths and opportunities, set priorities, and develop action plans.

Step 6.
Evaluate the self-assessment process, and identify possible improvements.
Senior leaders, champions, and teams evaluate the self-assessment and think about ways to improve it.

Begin your organization’s self-assessment today with the Criteria for Performance Excellence.

Source: http://www.nist.gov/baldrige/enter/self_started.cfm

Strategic Intent

Strategic Intent is the fundamental drive of a board of directors to achieve strategic success in the long run. It might be, for example, to become the largest company in the software industry, to be the best airline in the world.

Strategic Intent enables a company to make the most of its core competencies, to establish core values throughout the organization that unite everyone to the common goal, and to achieve better results than would have occurred had the board merely sought to fit their resources to the strategic situation.

Source: Bob Tricker, Essential Director, The Economist Newspaper Ltd, 2003