ปรัชญาการบริหารจัดการคุณภาพของจูรัน (The Juran Triology)

The Juran Triology
1. Quality planning: Quality planning involves developing the products, systems, and processes needed to meet or exceed customer expectations.

Step   1. determine who the customer are.
Step 2. Identify customers' needs
Step 3.  Develop products with features that response to customer needs
Step 4. Develop systems
 and processes that allow the organization to produce these features.
Step 5. Deploy the plans to operational level.

2. Quality Control: Three processes

Process 1  Assess actual quality performance
Process 2 Compare performance with goals
Process 3 Act on difference between performance and goals

3. Quality Improvement
1. develop the infrastructure necessary to make annual quality improvements.
2. Identify specific areas in need of improvement, and implement improvement projects.
3. Established a project team with responsibility for completing each improvement project.
4. Provide teams with what they need to be able to diagnose problems to determine root causes, develop solutions, and controls that will maintain gains made.
Source: Juran Institute, Inc, www.Juran.com, 2008

ปรัชญาการบริหารจัดการคุณภาพ 3 เรื่องของจูรัน
1. การวางแผนคุณภาพ เป็นการจัดการคูณภาพที่เกี่ยวกัยการพัฒนาสินค้าระบบและกระบวนการทำงานให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าเริ่มจาก ระบุว่าลูกค้าคือใครต้องการอะไรพัฒนาสินค้าตามความต้องการ พัฒนาระบบ และกระบวนการทำงานเพื่อให้บรรลุตามความต้องการ และนำแผนไปปฏิบัติ
2. การควบคุมคุณภาพ เป็นกระบวนการที่เกี่ยวกับ ประเมินคุณภาพในปัจจุบัน เปรียบเทียบกับเป้าหมาย ลงมือปฏิบัติในส่วนที่ต่งกันระหว่างเป้าและผลการดำเนินงาน
3. การปรับปรุงคุณภาพเกี่ยวกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง พัฒนาโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นในการปรับปรุงคุณภาพประจำปี ระบุเรื่องและจัดทำโครงการปรับปรุงคุณภาพ สร้งทีมงานเพือปรับปรุงคุณภาพ ให้การสนับสนุนทีมงานในการวิเคราะห์ปัญหา วิธีการแก้ไข สร้างวิธีการควบคุมให้ได้ตามเป้าหๆหมาย

10 ขั้นตอนในการปรับปรุงคุณภาพ (Juran' s Ten Steps to Quality Improvement)

juran's Ten Steps to Quality Improvement

1. Build awareness of both the need for improvement and opportunities for improvement.
2. set goals for improvement.
3. Organize to meet the goals that have been set.
4. Provide training.
5. Implement project aimed at solving problems
6. report progress.
7. Give Recognition.
8. Communicate results.
9. Keep score.
10. maintain momentum by building improvement into the company's regular systems.
Source: Juran Institute, Inc, www.Juran.com, 2008.

1. สร้างความตระหนักถึงความจำเป็นในการปรับปรุงและโอกาสในการปรับปรุง
2. กำหนดเป้าหมายในการปรับปรุง
3. หาวิธีให้บรรลุเป้าหมาย
4. จัดให้มีการอบรม
5. ลงมือปฏิบัติตามโครงการมุ่งการแก้ปัญหา
6. รายงานความก้าวหน้า
7. ประกาศยกย่อง
8. สื่อผลลัพธ์
9. รักษาคะแนน
10. ทำให้ต่อเนื่องโดยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องให้เป็นงานปกติ

How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In

Jim Collins (www.jimcollins.com) เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวาง จากหนังสือ Built to last ซึ่งติดอันดับหนังสือขายดีทั่วโลก เขาเป็นทั้งอาจารย์และนักวิจัยค้นคว้า ด้านบริหารจัดการองค์กร งานเขียนของ Jim Collins ได้รับการตีพิมพ์หลายแห่ง เช่น Fortune, The Wall Street Journal, Business Week, Harvard Business Review

หนังสือเล่มล่าสุดคือ HOW THE MIGHTY FALL: And Why Some Companies Never Give In ตีพิมพ์เมื่อ ปีค.ศ. 2009 ถึงแม้ว่า HOW THE MIGHTY FALL จะไม่โด่งดังเท่ากับ Built to last และ Good to great แต่เป็นหนังสือที่บริษัทยักษ์ใหญ่ต้องให้ความสนใจ เป็นหนังสือที่ตอบคำถามว่า เราจะรู้ได้อย่างไรว่าองค์กรกำลังจะล้ม จากการค้นคว้า กว่า 4 ปี Jim Collins สรุปว่าบริษัทยักษ์ใหญ่ก่อนจะล้มนั้น ต้องมีสัญญานบอกเหตุ เปรียบเสมือนคนป่วยก่อนเป็นโรคร้าย เช่น โรคมะเร็ง จะมีระยะเริ่มต้น จนไปถึงระยะสุดท้าย บริษัทยักษ์ใหญ่ก็เช่นเดียวกัน มีระยะเริ่มต้นจนถึงระยะสุดท้าย (ล่มสลาย) แบ่งเป็น 5 ระยะดังต่อไปนี้

1.ความหยิ่งยโสที่เกิดจากความสำเร็จ (Hubris Born of Success) บริษัทที่ประสบความสำเร็จมักจะหลงตัวเองว่าเป็นเพราะฝีมือของตองเองล้วน ไม้เกี่ยวกับโชค และโอกาส พนักงานและผู้บริหารมีความเชื่อว่า องค์กรตนเองยิ่งใหญ่ล้มไม่ได้ ไม่ต้องทำอะไรใหม่ก็สามารถประสบความสำเร็จได้ เพิกเฉยต่อเทคโนโลยีใหม่ ผู้นำลืมฟันเฟืองหลักที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จครั้งแรก ถึงแม้จะตัดสินใจผิดก็ยังไม่รู้ตัว เพราะ ผลดำเนินการทางการเงินยังสูงขึ้นเรื่อยๆ เพราะยังกินบุญเก่าที่เป็นพลังขับเคลื่อน

ตัวอย่างเช่น Motorola ซึ่งเคยถูกย่อย่องว่าเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ในหนังสือ Build to last ว่าเก่งในการบริหารจัดการ เช่นยึดติดกับค่านิยมหลัก ทุ่มเทในการค้นคว้าและทดลอง มีความต่อเนื่องของการบริหารจัดการ มีกลไกในการปรับปรุงตัวเอง มีการใช้เครื่องมือบริหารเช่น Six Sigma ในการปรับปรุงคุณภาพสินค้า ในอดีต Motorola เคยเติบโตจากรายได้ต่อปี 5 พันล้านเหรียญสหรัฐ เป็น 27 ล้านเหรียญสหรัฐในเวลาเพียงแค่ 10 ปี Motorola ประสบความสำเร็จจากเทคโนโลยีโทรศัพท์เคลื่อนที่แบบอะนาล็อก ทำให้ไม่สนใจพัฒนาเทคโนโลยีดิจิตัล จนกระทั่งปล่อยให้ Nokia เป็นผู้นำเทคโนโลยี เป็นผลให้ มูลค่าหุ้นลดลง พนักงานตกงานกว่า 60,000 คน ในปีค.ศ.2003 จากเดิม 147,000 คนในปีค.ศ.2001

2. ไม่มีวินัยของการแสวงหาเพิ่มเติม (Undisciplined Pursuit of More) จากความสำเร็จในระยะที่ 1 ทำให้องค์กรเพลิดเพลินกับความสำเร็จ ฐานะการเงินก็ดี บริษัทก็ยังเจริญเติบโต องค์กรจึงไม่อยากทำอะไรเพิ่มไม่สนใจกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม ไม่เริ่มลงมือทำสิ่งใหม่ๆ ไม่จุดประกายให้มีการเปลี่ยนแปลง ปล่อยให้โลกมีการเปลี่ยนแปลงแต่องค์กรไม่สนใจการเปลี่ยนแปลง ในทางกลับกัน บางครั้งบริษัทมุ่งเน้นการเติบโตจนลืมภารกิจหลัก หรือความสามารถพิเศษ ขององค์กร
ตัวอย่างของการไม่มีวินัยในการแสวงหาเพิ่ม เช่น ต้องการให้บริษัทเติบโตแต่ไม่ได้คำนึงถึงจำนวนคนที่และความสามารถที่เหมาะสมกับงาน การไม่มีการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งในตำแหน่งสำคัญ และ การที่คนในองค์กรจัดสรรทรัพยากรเพื่อเป้าหมายการเงินระยะสั้นมากกว่าการลงทุนเพื่อเป้าหมายระยะยาว

ตัวอย่างเช่น บริษัท Merck มุ่งเน้นการเติบโตทางธุรกิจจนกระทั่งลืมไปว่าผลิตยาเพื่อคุณภาพชีวิตมนุษย์ที่ดีขึ้น หาใช่เป้าหมายทางธุรกิจเป็นสำคัญ เพราะรายได้และกำไรเป็นเพียงเครื่องมือวัดความสำเร็จ ซึ่งจะตามมาภายหลัง

3. การปฏิเสธความเสี่ยงและอันตราย (Denial of Risk and Peril) ในระยะนี้ผลการดำเนินทางการเงินมีแนวโน้มเติบโตที่ลดลง แต่ผลการดำเนินการโดยรวมยังดีอยู่ ผู้นำต้องการฟังแต่ข่าวดี ข่าวร้ายไม่อยากรับฟัง โทษปัจจัยภายนอกมากกว่าที่จะแก้ไขปัญหาภายใน หลีกเลี่ยงการแก้ปัญหาอย่างแท้จริง ไม่สนใจวิเคราะห์ปัญหาอย่างลึกซึ้ง การตัดสินใจหรือการตั้งเป้าหมายไม่อยู่บนพื้นฐานข้อมูลจริง การวิพากษ์หรือการ การสนทนาปัญหาเชิงลึกไม่ได้รับความร่วมมือภายในองค์กรเพราะคิดว่าเป็นปัญหาของคนอื่นไม่ใช่ปัญหาตนเอง ปล่อยให้องค์กรเผชิญความเสี่ยงตามยะถากรรม

ตัวอย่างเช่น บริษัท Zenith ผู้ผลิตโทรทัศน์ที่ยิ่งใหญ่ในอดีต หยิ่งยะโสไม่สนใจญี่ปุ่น ว่าเป็นสินค้าราคาถูก ไม่มีคุณภาพ (ระยะที่ 1) และไม่ใช่คู่แข่ง ไม่มีวินัยทางการเงินทำ debt-to-equity เท่ากับ 100% และไม่ให้ความสำคัญกับผู้สืบทอดตำแหน่ง เมื่อ CEO เสียชีวิตจึงต้องนำคนนอกองค์กรมาเป็น CEO (ระยะที่ 2) Zenith เข้าสู่ระยะที่ 3 คือ โทษปัจจัยภายนอก เช่น การค้าที่ญี่ปุ่นเอาเปรียบ เศรษฐกิจที่มีปัญหาของสหรัฐอเมริกา ปัญหาแรงงาน ราคาน้ำมันพุ่งสูงขึ้น แทนที่จะเผชิญกาแก้ปัญหาว่า แท้ที่จริง เป็นเรื่องของความสามารถในการแข่งขันซึ่งเกิดจากปัจจัยภายใน

4. คว้าทุกอย่างเพื่อความอยู่รอด (Grasping for Salvation) เป็นระยะที่ผลการดำเนินงานด้านการเงินตกต่ำชัดเจน ดังนั้นอะไรที่บริษัทที่ปรึกษาบอกว่าดี หรือนักวิชาการบอกว่าดี องค์กรก็จะคว้ามาใช้เพื่อความอยู่รอด

ตัวอย่างเช่นใช้กลยุทธ์ควบรวมกิจการโดยหวังว่าจะพลิกฟื้นได้ ใช้กลยุทธ์การพลิกฟื้นองค์กรโดยมองข้ามจุดแข็งขององค์กร เปลี่ยนโดยผู้นำมาที่มีวิสัยทัศน์จากภายนอกโดยไม่ได้พิสูจน์ว่ามีผลงานและประสบการณ์เพียงพอ ผู้นำใหม่กำหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นความฝันมากกว่าที่จะเป็นจริง มีการลดพนักงานโดยให้พนักงานที่มีความสามารถออก คนไม่เชื่อมั่นในองค์กร ทำงานเพราะต้องการเงินเดือน คนในองค์กรทำงานขาดการทุ่มเท และเชื่อว่าองค์กรไม่มีทางเปลี่ยนแปลงได้ กลยุทธ์ใหม่ๆ ใช้เงินลงทุนแต่ไม่มีผลตอบแทนอย่างที่คาดหวัง

ตัวอย่าง Zenith ก้าวสู่ระยะที่ 4 คือ ขยายธุรกิจไปสู่ VCRs, Videodiscs, โทรศัพท์ผ่านระบบโทรทัศน์ กล้องวิดิโอติดตามบ้าน Cable TV Decoder, PC ทำให้ debt-to-equity ratio สูงถึง 140% Zenith เกือบรอดจากการทำธุรกิจ PC แต่ก็ไม่ทิ้งธุรกิจโทรทัศน์ ท้ายที่สุดมีปัญหาด้านการเงิน คือเงินสดเหลือแค่ 5% เมื่อเทียบกับหนิ้ สินหมุนเวียน ท้ายที่สุดก็ขาดเงินสด ถึงแม้ว่าจะมีCEO เก่งๆ 5 คนใน 10 ปี เข้ามาบริหาร Zenith ก็แก้ไขไม่ได้ เพราะผลกระทบที่เกิดสะสมจากการระยะที่ 1 ถึงระยะที่ 4 ทำให้บริษัทขาดเงินสดในการดำเนินงาน

5. การยอมแพ้ (Capitulation to irrelevance or Death) เป็นระยะสุดท้าย บริษัทยิ่งอยู่ในระยะที่ 4 นานเท่าใด การเงินจะไม่แข็งแรงและขวัญกำลังใจพนักงานก็จะหายไปเท่านั้น เพราะรอความหวังกับการแก้ปัญหาแบบ หาอัศวินม้าขาวหรือรอวิธีที่แก้ปัญหาได้เบ็ดเสร็จทีเดียว (Repeatedly grasping for silver bullets) ระยะนี้ ผู้นำสิ้นหวัง ไม่คิดที่จะกลับมายิ่งใหญ่เหมือนเดิม ท้ายที่สุดบริษัทยักษ์ใหญ่จะล้มละลายเพราะไม่มีเงินสดจ่ายเงินเดือนพนักงาน

บริษัทที่สามารถกลับมายิ่งใหญ่ได้เช่น Xerox, Nucor, IBM, Nordstrom, Disney, Boeing, HP และ Merck เป็นเพราะผู้นำที่ไม่ยอมแพ้แม้ว่าบริษัทหรือองค์กรจะอยู่ในระยะ 4 Jim Collions มีวีระบุรุษต้นแบบของผู้นำที่ไม่ยอมแพ้คือ Winston Churchill ผู้นำประเทศอังกฤษสมัยสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่ไม่ยอมแพ้ต่อฮิตเลอร์ ผู้นำประเทศเยอรมัน จนท้ายที่สุดเยอรมันก็พ่ายแพ้สงครามโลกครั้งที่ 2

Source: Jim Collins, How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, HarperCollins Publishers Inc, New York, 2009

Getting Started with the Baldrige Criteria

If you’re ready to introduce all of the Baldrige Criteria for Performance Excellence to your organization, how can you begin? How can you convince others in your organization of the value of a Baldrige self-assessment?

Basing your self-assessment on the Baldrige Criteria framework can help your organization improve and succeed. The Baldrige Criteria can help you improve communication, productivity, and effectiveness and achieve your strategic goals by

1) identifying strengths and opportunities for improvement
2) providing a common language for improvement
3) guiding organizational planning and learning
4) measuring performance and planning in an uncertain environment
5) deciding whether to use approaches such as ISO 9000, Lean, a Balanced Scorecard, and Six Sigma

Thousands of organizations use the Baldrige Criteria to guide their enterprises, improve performance, and achieve sustainable results. This proven improvement and innovation framework offers your organization an integrated approach to management in key areas.

Step 1.
Identify the boundaries/scope of the assessment.
The self-assessment might cover the entire organization, a subunit, a division, or a department.

Step 2.
Select seven champions, one for each Baldrige Criteria Category.
These champions each lead a team in preparing responses to the questions in a Criteria Category. If they have not already done so, have the champions prepare an Organizational Profile describing your organization and its challenges.

Step 3.
Select Category teams, and collect data and information to answer the Baldrige Criteria questions.
The champions select Category teams, and the teams collect information and data in response to the questions in their respective Categories.

Step 4.
Share the answers to the Baldrige Criteria questions among the Category teams.
In sharing the answers, the Category teams identify common themes.

Step 5.
Create and communicate an action plan for improvement.
Each Category team creates and communicates an action plan for improvement based on their answers and organizational priorities. The Self-Analysis Worksheet can help your Category teams identify strengths and opportunities, set priorities, and develop action plans.

Step 6.
Evaluate the self-assessment process, and identify possible improvements.
Senior leaders, champions, and teams evaluate the self-assessment and think about ways to improve it.

Begin your organization’s self-assessment today with the Criteria for Performance Excellence.

Source: http://www.nist.gov/baldrige/enter/self_started.cfm

Strategic Intent

Strategic Intent is the fundamental drive of a board of directors to achieve strategic success in the long run. It might be, for example, to become the largest company in the software industry, to be the best airline in the world.

Strategic Intent enables a company to make the most of its core competencies, to establish core values throughout the organization that unite everyone to the common goal, and to achieve better results than would have occurred had the board merely sought to fit their resources to the strategic situation.

Source: Bob Tricker, Essential Director, The Economist Newspaper Ltd, 2003

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็น หมวดที่ 2 ของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อองค์กรที่เป็นเลิศ (Thailand Quality Award) ในหมวดนี้เป็นการตรวจประเมินว่าองค์กรจัดทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการขององค์กรอย่างไร รวมทั้งตรวจประเมินการถ่ายทอดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการที่เลือกไว้เพื่อนำไปปฏิบัติ การปรับเปลี่ยนเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไป ตลอดจนวิธีการวัดผลความก้าวหน้า

2.1 การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy Development Process): องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดทำกลยุทธ์ (40 คะแนน)

ให้อธิบายวิธีการที่องค์กรใช้ในการกำหนดความท้าทายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ อธิบายการจัดทำกลยุทธ์ และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร ที่ให้ความสำคัญต่อความท้าทาย และเสริมสร้างความได้เปรียบ สรุปวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์กรและเป้าประสงค์ที่เกี่ยวข้อง

โดยตอบคำถามต่อไปนี้

ก. การจัดทำกลยุทธ์ (Strategic Development Process)
(1) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนที่สำคัญของกระบวนการจัดทำกลยุทธ์มีอะไรบ้าง และผู้เกี่ยวข้องที่สำคัญมีใครบ้าง กระบวนการดังกล่าวสามารถระบุจุดบอดที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างไร องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการกำหนดความท้าทายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่อธิบายไว้ในโครงร่างองค์กร กรอบเวลาของการวางแผนระยะสั้นและระยะยาวคืออะไร องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการกำหนดกรอบเวลา และทำให้กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความสอดคล้องกับกรอบเวลาดังกล่าว
(2) องค์กรมีวิธีการอย่างไรเพื่อทำให้มั่นใจว่าได้นำปัจจัยที่สำคัญต่อไปนี้มาประกอบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลและสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยเหล่านี้มาเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

• จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคขององค์กร
• สัญญาณบ่งชี้แต่เนิ่นๆ ถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญด้านเทคโนโลยี ตลาด ความชอบของลูกค้า การแข่งขัน หรือสภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบข้อบังคับ
• ความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว
• ความสามารถขององค์กร ในการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

ข. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Objectives)
(1) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์กรมีอะไรบ้าง ให้ระบุตารางเวลาที่จะบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านั้น เป้าประสงค์ที่สำคัญที่สุดของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เหล่านั้นมีอะไรบ้าง
(2) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรตอบสนองความท้าทายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์อย่างไร วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรตอบสนองอย่างไรต่อโอกาสในการสร้างนวัตกรรมของผลิตภัณฑ์และบริการ การปฏิบัติการ และรูปแบบการดำเนินธุรกิจ องค์กรมีวิธีการอย่างไรเพื่อทำให้มั่นใจว่าวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์สร้างสมดุลระหว่างความท้าทายและโอกาสในระยะสั้นและระยะยาว รวมทั้งสร้างสมดุลระหว่างความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญทั้งหมด

2.2 การถ่ายทอดกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติ (Strategy Deployment): องค์กรถ่ายทอดกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติอย่างไร (40 คะแนน)
ให้อธิบายวิธีการแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ไปสู่แผนปฏิบัติการ ให้สรุปแผนปฏิบัติการและตัววัดหรือดัชนีชี้วัดที่สำคัญของผลการดำเนินการที่เกี่ยวข้อง รวมทั้งคาดการณ์ผลการดำเนินการในอนาคตขององค์กรเปรียบเทียบกับตัววัดหรือดัชนีชี้วัดดังกล่าว
โดยตอบคำถามต่อไปนี้

ก. การจัดทำแผนปฏิบัติการและการถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติ
(1) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดทำแผนปฏิบัติการและการถ่ายทอดเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติทั่วทั้งองค์กร เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ องค์กรมีวิธีการอย่างไรเพื่อทำให้มั่นใจว่าผลการดำเนินการที่สำคัญตามแผนปฏิบัติการนี้จะมีความยั่งยืน
(2) องค์กรทำอย่างไรให้มั่นใจว่ามีทรัพยากรด้านการเงินและด้านอื่นๆ เพียงพอและพร้อมใช้ในการสนับสนุนแผนปฏิบัติการจนประสบความสำเร็จ องค์กรมีวิธีการจัดสรรทรัพยากรเหล่านี้อย่างไรเพื่อสนับสนุนให้แผนปฏิบัติการบรรลุผล องค์กรประเมินความเสี่ยงด้านการเงินและด้านอื่นที่เกี่ยวกับแผนดังกล่าวอย่างไร องค์กรมีวิธีการสร้างสมดุลของทรัพยากรอย่างไรเพื่อให้มั่นใจว่ามีทรัพยากรเพียงพอที่จะบรรลุพันธะผูกพันในปัจจุบัน
(3) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการปรับเปลี่ยนแผนและถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติอย่างรวดเร็ว ในกรณีที่สถานการณ์บังคับ
(4) แผนปฏิบัติการทั้งระยะสั้นและระยะยาวที่สำคัญขององค์กรมีอะไรบ้าง การเปลี่ยนแปลงสำคัญในด้านผลิตภัณฑ์และบริการ รวมทั้งลูกค้าและตลาด ที่ได้วางแผนไว้มีอะไรบ้าง (ถ้ามี) และองค์กรจะดำเนินการตามแผนอย่างไร
(5) แผนด้านทรัพยากรบุคคลที่สำคัญมีอะไรบ้าง ที่ทำให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และ แผนปฏิบัติการทั้งระยะสั้นและระยะยาว แผนดังกล่าวได้คำนึงถึงผลกระทบและความเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นเกี่ยวกับความต้องการด้านขีดความสามารถและอัตรากำลังบุคลากรอย่างไร
(6) ตัววัดหรือดัชนีชี้วัดผลการดำเนินการที่สำคัญที่ใช้ติดตามความก้าวหน้าของแผนปฏิบัติการมีอะไรบ้าง องค์กรมีวิธีการอย่างไรเพื่อทำให้มั่นใจว่าระบบการวัดผลโดยรวมของแผนปฏิบัติการเสริมสร้างให้องค์กรสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน องค์กรมีวิธีการอย่างไรเพื่อทำให้มั่นใจว่าระบบการวัดผลดังกล่าวครอบคลุมเรื่องที่ถ่ายทอดไปสู่การปฏิบัติและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญๆ ทั้งหมด

ข. การคาดการณ์ผลการดำเนินการ
การคาดการณ์ผลการดำเนินการตามกรอบเวลาของการวางแผนทั้งระยะสั้นและระยะยาวขององค์กร ตามตัววัดหรือดัชนีชี้วัดผลการดำเนินการที่สำคัญที่ระบุไว้ในข้อ 2.2ก.(6) มีอะไรบ้าง องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการคาดการณ์ ผลดังกล่าวเป็นอย่างไรเมื่อเปรียบเทียบกับผลของคู่แข่งหรือขององค์กรในระดับที่เทียบเคียงกันได้ และเมื่อเปรียบเทียบกับระดับเทียบเคียงที่สำคัญ เป้าประสงค์ และผลการดำเนินการที่ผ่านมา องค์กรมีวิธีการอย่างไรเพื่อให้มั่นใจว่า การดำเนินการมีความก้าวหน้าตามที่คาดการณ์ไว้ องค์กรจะทำอย่างไรหากพบว่ามีความแตกต่างระหว่างผลการดำเนินการปัจจุบันหรือที่คาดการณ์ไว้เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง หรือกับองค์กรในระดับที่เทียบเคียงกันได้

ที่มา: เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อองค์กรที่เป็นเลิศ 2552 สำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

ค่านิยมหลักและแนวคิดขององค์กรที่ผลการดำเนินการเป็นเลิศ (Core Value and Concept for Performance Excellence)

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award) จัดทำขึ้นเพื่อช่วยให้องค์กรใช้เป็นแนวทางที่บูรณาการในการจัดการผลการดำเนินงาน ซึ่งจะส่งผลต่อความยั่งยืนขององค์กร เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ จัดทำขึ้นโดยอาศัยค่านิยมหลัก (Core Values) 11 ประการ และแนวคิดต่างๆ ดังนี้
1) การนำองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์
2) ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า
3) การเรียนรู้ขององค์กรและของแต่ละบุคคล
4) การให้ความสำคัญกับบุคลากรและคู่ค้า
5) ความคล่องตัว
6) การมุ่งเน้นอนาคต
7) การจัดการเพื่อนวัตกรรม
8) การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง
9) ความรับผิดชอบต่อสังคม
10)การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า
11)มุมมองในเชิงระบบ

ค่านิยมหลักและแนวคิดต่างๆ ดังกล่าว เป็นความเชื่อและพฤติกรรมที่พบว่าฝังอยู่ในองค์กรที่มีผลการดำเนินการชั้นเลิศหลายแห่ง ค่านิยมหลักและแนวคิดจึงเป็นรากฐานที่ก่อให้เกิดความเชื่อมโยงระหว่างผลการดำเนินการหลักและข้อกำหนดของการปฏิบัติการภายใต้กรอบการจัดการที่เน้นผลลัพธ์ ซึ่งนำไปสู่การปฏิบัติการและการให้ข้อมูลป้อนกลับ

ที่มา: เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อองค์กรที่เป็นเลิศ 2552 สำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ