คุณเคยเข้าร่วมการประชุมทบทวนยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์แบบนี้หรือไม่
เมื่อนักวางแผนแจกเอกสารเล่มใหญ่ให้ผู้เข้าร่วมประชุมแล้วก็มีการนำเสนอรายงานแบบหน้าต่อหน้า
โดยไม่เปิดโอกาสให้มีการซักถามเพราะเอกสารมีจำนวนหลายหน้า ซีอีโอ
ถามคำถามพอเป็นพิธี บรรยากาศในที่ประชุมเหมือนกับการฟังบรรยายทั่วไป
ไม่มีมีการสนทนา หารือ หรืออภิปราย และแทบไม่มีการตัดสินใจใดๆ
ที่จะปรับปรุงให้ธุรกิจดีขึ้น ไม่มีใครเข้าใจว่าที่ประชุมพูดถึงเรื่องอะไร
ประเด็นสำคัญไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมามีแต่รายละเอียด เมื่อจบการประชุม
ผู้เข้าร่วมถือแฟ้มกลับห้องด้วยความมึนงงและไม่เคยหยิบขึ้นมาดูอีกเลยตลอดทั้งปี
ที่กล่าวมานี้เป็นการทบวนกลยุทธ์ของบริษัท GE ก่อนที่ Jack Welch จะเข้ามาบริหาร เขายกเลิกการทำรายงานเล่มใหญ่
เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมประชุมมีโอกาสคิดและพูดสิ่งที่เกิดขึ้นจริง
แต่ก็ยังไม่ได้ผลเท่าใด เพราะที่ประชุมยังอภิปรายอย่างจืดชืดและใช้เวลาส่วนใหญ่กับตัวเลขและการตั้งคำถามที่ยากๆ
เกินที่จะตอบเพื่อแสดงถึงอำนาจของผู้นำมากการปรับปรุงธุรกิจ
วิธีดังกล่าวไม่มีทางที่จะนำแผนไปปฏิบัติได้เลย
การทบทวนยุทธศาสร์เป็นกลไกสำคัญทางสังคมของกระบวนการด้านยุทธศาสตร์
เพื่อทดสอบว่ากลยุทธ์สามารถนำไปใช้จริงหรือไม่ ดังนั้นการมีส่วนร่วมและปฏิสัมพันธ์จากผู้เกี่ยวข้องจึงเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง
(การอภิปรายแบบแข็งขัน
เป็นการดำเนินการของวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่ใช้การสนทนาแบบเข้มข้นของผู้นำที่พูดจากสิ่งที่ตนเองคิด)
การทบทวนควรเป็นสนามของการฝึกฝนความคิดใหม่ๆมากกว่าการจมปลักอยู่กับข้อมูล
เพราะจะทำให้คนเบื่อหน่ายและไม่อยากเข้าร่วมประชุม
การประชุมควรจบลงด้วยการตัดสินใจที่มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนและผู้นำต้องติดตามเพื่อให้แน่ใจว่าผู้เข้าร่วมประชุมเข้าใจชัดเจนถึงผลการประชุม
การประชุมทบทวนกลยุทธ์เป็นสถานที่ผู้นำเรียนรู้และพัฒนาคน
เราจะพบการคิดเชิงกลยุทธ์และการทำงานเป็นทีม
เมื่อการทบทวนจบลงเราจะมีมุมมองทีดีต่อผู้เข้าร่วมประชุมและยังใช้เป็นข้อมูลในการประเมินศักยภาพเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง
นอกจากนั้นผู้นำยังมีโอกาสสอนงานให้กับบุคลากร
คำถามในการทบทวนกลยุทธ์
ในการทบทวนกลยุทธ์
เราจะไปที่ประเด็นสำคัญที่กล่าวถึงในระหว่างการจัดทำแผนกลยุทธ์
แต่ในการทบทวนจะมีผู้เข้าร่วมประชุมที่มากกว่า ทำให้มีมุมมองที่หลากหลาย เช่น CFO ให้ความสนใจต่อความสมจริงของแผนทางด้านการเงิน
ฝ่ายบุคลากรให้ความสนในในการพัฒนาผู้นำ เป็นต้น เมื่อจบการประชุม
การทบทวนต้องตอบคำถามสำคัญ อาทิ ข้อสมมติฐานสมจริงหรือไม่
แผนภายในสอดคล้องกันหรือไม่ แผนตรงกับประเด็นสำคัญและข้อสมมติฐานหรือไม่
คนมุ่งมั่นต่อแผนหรือไม่
คณอาจมีคำถามใหม่หรือคำถามเดิมที่คมชัดมากขึ้น ดังคำถามต่อไปนี้
- แต่ละทีมของหน่วยธุรกิจมีความรอบรู้เรื่องการแข่งขันดีแค่ไหน
- ขีดความสามารถขององค์กรในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติแข็งแกร่งแค่ไหน
- แผนกระจัดกระจายหรือมุ่งเน้น
- เราเลือกความคิดถูกต้องหรือไม่
- แผนกลยุทธ์เชื่อมโยงกับคนและการปฏิบัติชัดเจนหรือไม่
1. แต่ละทีมของหน่วยธุรกิจมีความรอบรู้เรื่องการแข่งขันดีแค่ไหน
เรามักมีการวิเคราะห์คู่แข่งขันแต่ไม่มีการวิเคราะห์การแข่งขัน การวิเคราะห์คู่แข่งขันเป็นการมุ่งเน้นอดีต เช่น การพลวัตของอุตสาหกรรม
โครงสร้างต้นทุน ส่วนแบ่งตลาด ความแตกต่างของแบรนด์ และพลังของช่องทางจำหน่าย
แต่การวิเคราะห์การแข่งขันให้ความสนใจต้องสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
ดังคำถามต่อไปนี้
- คู่แข่งวางแผนทำอะไรในการให้บริการกลุ่มลูกค้าและป้องกันเราเข้าแข่งขัน
- ทีมขายของคู่แข่งเก่งแค่ไหน
- คู่แข่งทำอะไรในการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด
- คู่แข่งจะตอบสนองต่อการเสนอสินค้าของเราอย่างไร
- เรารู้อะไรเกี่ยวกับภูมิหลังผู้นำของคู่แข่ง
- เรารู้อะไรเกี่ยวกับผู้นำของคู่แข่งที่ขับเคี่ยวกับเราอย่างดุเดือดและแรงจูงใจ
- การที่คู่แข่งซื้อกิจการ จะกระทบเราอย่างไร
- การสร้างพันธมิตรของคู่แข่งมีผลกระทบต่อเราหรือไม่
- การเพิ่มคนใหม่ของคู่แข่งเปลี่ยนภูมิทัศน์ในการแข่งขันหรือไม่
2. ขีดความสามารถขององค์กรในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติแข็งแกร่งแค่ไหน
การเชื่อมโยงอย่างแนบแน่น
และสอดคล้องของบุคลากรและกลยุทธ์เป็นเรื่องสำคัญ ตัวอย่าง
เราต้องการเติบโตโดยมียอดขายเป็น 3 เท่า เรามีคำถามต่อไปนี้
- เรามีทีมขายและวิศวกรขายเพียงพอสำหรับส่วนแบ่งตลาดใหม่หรือไม่
ในการตอบคำถามนี้ เราต้องการคนเพิ่มเติมที่มาจากกระบวนการด้านบุคคลที่ดี
เราต้องหารือเรื่องเชิงลึก ในเรื่องโครงสร้างองค์กรใหม่
ขีดความสามารถของผู้นำ และปัจจัยในการเลือกคน
- เรารู้จักเทคโนโลยีและมีโรดแม๊ปในการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีหรือไม่
- เรามีโครงสร้างต้นทุนในการแข่งขันที่ทำให้เกิดกำไรหรือไม่
3. แผนกระจัดกระจายหรือมุ่งเน้น
เมื่อธุรกิจแสวงหาการเติบโตมักจะจบลงด้วนการมีผลิตภัณฑ์ที่มากมาย
เช่น Unilever ใช้เวลากว่า 20 ปีในการมีผลิตภัณฑ์ 1,600 แบรนด์ในปี ค.ศ.2001
ท้ายที่สุดต้องปรับเหลือแค่ 400 แบรนด์
เป็นผลทำให้ยอดขายและกำไรเพิ่มขึ้น ตัวอย่างคำถาม
- แผนมีความทะเยอทะยานหรือไม่
อะไรคือลำดับสำคัญเพื่อหลีกเลี่ยงการแตกกระจาย
- ทีมผู้นำดำเนินการหลายส่วนตลาดในเวลาเดียวกันหรือไม่ แผนทำให้ เราสนใจส่วนตลาดเดิมน้อยลงจนกระทั่งสูญเสียรายได้ที่มาจุนเจือตลาดใหม่หรือไม่
4. เราเลือกความคิดถูกต้องหรือไม่
มีคนจำนวนมากวางแผนกลยุทธ์ให้กับธุรกิจที่ไม่เหมาะสมกับขีดความสามารถของเรา
ถ้าเราเลือกธุรกิจผิด ไม่ว่าเราจะดำเนินการดีแค่ไหน
ก็มีความเสี่ยงที่จะประสบตวามสำเร็จ ตัวอย่างเช่น
บริษัทขนาดใหญ่เคยใช้บริษัททำการจัดจำหน่ายสินค้าจำนวนไม่กี่บริษัท
ในการใช้กลยุทธ์แสวงหาการเติบโต บริษัทซื้อบริษัทจัดจำหน่ายจำนวนมาก
การที่บริษัทลงมาทำการค้าปลีกซึงต้องการขีดความสามารถในการทำโลจิสติกส์ที่ดี
ท้ายที่สุดบริษัทเริ่มขาดทุนและ หุ้นราคาลดลง
การตรวจสอบว่าความคิดถูกต้องหรือไม่ต้องการการอภิปรายอย่างแข็งขันระหว่างผู้นำและการช่วยเหลือจากหน่วยวางแผน
คำถามเบื้องต้นที่ควรหยิบยกมาหารือมีดังต่อไปนี้
- ความคิดใหม่สอดคล้องกับความจริงของตลาดหรือไม่
- ความคิดใหม่เหมาะสมกับขีดความสามารถขององค์กรหรือไม่
- เราแสวงหาความคิดจำนวนมากเกินที่เราจะแบกรับหรือไม่
- ความคิดใหม่ทำเงินหรือไม่
5. ความเชื่อมโยงของแผนกลยุทธ์กับคนและการปฏิบัติ
ชัดเจนหรือไม่
การบรรลุทุกอย่างๆ
อยู่ที่การเชื่อมโยงของกระบวนการด้านกลยุทธ์กับกระบวนด้านบุคลากรและกระบวนการด้านปฏิบัติการ
ถ้าคนขององค์กรเข้าใจความเชื่อมโยงของสามกระบวนการ
ทำให้สามารถใช้ดุลพินิจและการเลือกอย่างเสียอย่างที่ดีกว่าในการการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับขีดความสามารถองค์กร
และมีโอกาสในการสร้างกำไร
การเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์กับการปฏิบัติการจะชัดเจน
ถ้าหน้าแรกๆของแผนกลยุทธ์บรรยายทิศทางใหม่เชิงกลยุทธ์ ทรัพยากรที่ต้องการ
โปรแกรมที่ต้องทำทุกไตรมาสในปีถัดไป
ตัวอย่าง ซัพพลายเออร์รถยนต์เปลี่ยนกลยุทธ์จากการเป็นผู้ผลิตให้กับลูกค้าทั่วไปเป็นผู้ผลิตสินค้าให้กับลูกค้าอุตสาหกรรม
ในการทบทวนกลยุทธ์ ควรมีคำถามที่เชื่อมโยงบุคลากรกับการปฏิบัติการ เช่น
- ต้องการ โครงสร้างองค์กรใหม่หรือไม่
ทักษะใหม่ด้านการขายต้องการหรือไม่
- ต้องการสนับสนุนทางด้านการเงินหรือไม่
- โปรแกรมแต่ละไตรมาสคืออะไร โปรแกรมจะเอาเงินทุนจากไหน
การตามงาน
(Following Through)
เมื่อจบการทบทวนกลยุทธ์
เขียนจดหมายถึงผู้นำแต่ละคนเพื่อยืนยันสิ่งที่ได้ตกลงกันไว้และใช้เป็นพื้นฐานในการติดตามความก้าวหน้าของการทบทวน
บันทึกควรกล่าวถึงการเติบโต ผลิตภัณฑ์ใหม่
และสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และคนและการปฏิบัติการ ดังตัวอย่างต่อไปนี้
วันที่ 22 มิถุนายน xxxx
ถึง Jane Smith
จาก Larry Bossidy
เรื่อง การทบทวนแผนกลยุทธ์ของ X
Systems
เป็นแผนธุรกิจที่เยี่ยมและดี
ผมมีข้อคิดเห็นเป็นการเฉพาะดังต่อไปนี้
- เราต้องตะหนักว่าเราเป็นเป้าหมายสำคัญของการแข่งขัน
เตรียมพร้อมเสมอโดยเฉพาะเรื่องเทคโนโลยีและต้นทุน
- เราควรป้องกันตำแหน่งการแข่งขันในยุโรปเพราะเป็นพื้นที่ที่มีโอกาสเติบโตสูง
- เราต้องระบุวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่มีต่อลูกค้าให้ชัดเจน
เพื่อปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์และสนองความต้องการของลูกค้าในอนาคต
- การให้ใบอนุญาตเรื่องแบรนด์เป็นโปรแกรมที่ดี
แต่ให้ระมัดระวังเรื่องทำอย่างไรและสถานที่เพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบทางลบที่จะเกิดขึ้นกับแบรนด์ของเรา
- ความสัมพันธ์กับลูกค้า A และการกลับคืนมาของลูกค้า B เป็นเรื่องที่ดีมาก
สถานการณ์ของ B ในยุโรปตะวันตกเฉียงใต้เป็นการปลูกให้เราตื่น
จงรักษามาตรฐานบริการลูกค้าให้สอดคล้องกันเพื่อรักษาราคาพรีเมี่ยม
- เป็นที่ชัดเจนว่าเราไม่สามารถสนับสนุนเงินทุนได้หมดทุกโครงการ
ช่วยจัดลำดับความสำคัญและเลือกการลงทุนใหม่ๆ เช่นโครงการของรัฐบาล
- แผนภูมิที่แสดงพอร์ตโปริโอดีมาก คุณควรใช้ในการติดตามความก้าวหน้า
- คุณควรมีฐานลูกค้าที่กว้างสำหรับสินค้า Y ควรหาทางปรับปรุงบริการให้กับลูกค้า D, E, F ให้ดีขึ้นและสินค้า
Y ก็เป็นสินค้าอีกตัวหนึ่งที่ช่วยได้
- หลังเราใช้กลยุทธ์ตามตลาด เราต้องแน่ใจว่างลูกค้าค้าพอใจกับสินค้าของเรา
ร้านขนาดเล็กต้องเสนอบริการอย่างน้อยมีคุณภาพเท่ากับบริการของเรา
- กลุ่ม E ทำงานได้ดี
ถึงแม้เราไม่แน่ใจว่าเรายังตงรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันที่นี่
- กลุ่มธุรกิจ Z เป็นไปตามเป้าหมาย
เราต้องมองการแข่งขันใหม่และจับตาดูต้นทุนของเรา
- เราต้องการแผนที่ละเอียดและคิดอย่างรอบครอบสำหรับโรงงานของเรา
อันหนึ่งที่พิจารณาคือโปรแกรม ZZ รวมทั้งสินค้าปัจจุบันของเรา
สื่งสำคัญคือทำให้มันถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้น
- เราต้องการพันธมิตรในการจัดการช่องทางจำหน่ายที่เพิ่มคุณค่าให้กับ EE เราไม่ต้องการขายผ่านนายหน้า
- มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะจับตามองขีดความสามารถของระบบของคู่แข่ง
และหาพันธมิตรที่เหมาะสมในการพัฒนาระบบของเรา
- คุณต้องร่วมมือกับล้อบบี้ยิสต์อย่างต่อเนื่องเพื่อแสดงให้ผู้นำสภาคอนเกรสทราบถึงประโยชน์ของผลิตภัณฑ์และปัดเปล่าความเข้าใจผิดบางอย่าง
- เราต้องปรับปรุงขีดความสามารถในการผลิตก่อนเสนอสินค้าใหม่
ถึงแม้ว่าเราจะปรับปรุงแล้ว แต่อัตราการส่งของยังรับไม่ได้
- เราต้องใช้ Six Sigma ในการเพิ่มผลิตภาพให้สูงขึ้น
ท้ายที่สุดเราต้องแข่งด้วยต้นทุน คุณภาพและเทคโนโลยี เราต้องเป็นผู้นำในเรื่องต้นทุน
เราต้องพัฒนากลยุทธ์การผลิตด้วยต้นทุนต่ำ
- เราต้องเพิ่มขีความสามารถในการผลิต เราต้องยืดหยุ่นในการผลิต
เราต้องเตรียมรับมือกับการผลิตในภาวะตลาดขาลง สำหรับประเทศไทยดูว่าสมเหตุสมผล
แต่ประเทศในตะวันตกกลางผมไม่แน่ใจ
- ก่อนเราหาวัตถุดิบและผลิตในเอเซีย
เราควรเข้าใจผลกระทบของอัตราแลกเปลี่ยนที่มีผลต่อธุรกิจ
เราต้องตัดสินใจว่ายังสมเหตุสมผลเมื่อค่าเงินเอเซียแข็งค่า
เราต้องตัดสินใจว่าอุปกรณ์ใดจะใช้ภายในประเทศและอุปกรณ์ใดไม่ต้อง
เราต้องแน่ใจว่าซัพพลายเออร์สนองความต้องการเราได้ทั้งปริมาณและคุณภาพ
- โปรแกรม BBB น่าประทับใจ
มันน่าจะปรับปรุงเรื่องรอบเวลาและประสิทธิภาพด้านวิศวกรรมอย่างมาก
ห้องสมุดส่วนมาตรฐานน่าจะเป็นโอกาสของเรา
- เราต้องทำงานเชิงรุกเรื่องสิทธิบัตรและป้องกันทรัพย์สินทางปัญญา
ติดตามคู่แข่ง X อย่างใกล้ชิดว่าละเมิดสิทธิบัตรของบริษัทหรือไม่
- โอกาสของ CCC น่าสนใจ
แต่หนทางยังอยู่ไกล คู่ต่อสู่ Y มีเทคโนโลยีที่มากกว่าใครในตลาดนี้
คุณควรดูความคิดของเขา
- เมื่ิอเราย้ายไปใช้เทคโนโลยี DDD เราควรจะทำให้ง่ายเท่าที่เป็นไปได้
เราสามารถจับคุณค่าส่วนใหญ่ไว้โดยไม่ต้องเพิ่มความยุ่งยากให้กับโปรแกรมนี้
- ฝึกอบรมต่อไปตามรายการที่สำคัญ ทำให้กว้างเท่าที่เป็นไปได้
- เราต้องพัฒนาทีมผู้นำที่หลากหลาย
เพื่อให้เหมาะสมกับความต้องการของโลกที่มีต่อธุรกิจนี้
- นี้คือแผนที่ดีที่ต้องการการทำงานและผู้นำอีกจำนวนมาก
นี้คือธุรกิจที่ยอดเยี่ยมกับโอกาสที่มากมาย
คุณต้องจัดลำดับความสำคัญเพื่อให้ได้ผลตอบแทนสูงสุด
ท้ายนี้ให้คุณสื่อสารความคิดเชิงกลยุทธ์และโปรแกรมทั่วทั้งองค์กร
ความมุ่งมั่นและการมีส่วนร่วมของพวกเขาจะผลักดันให้คุณประสบความสำเร็จ
ที่มา เรียบเรียงมาจาก Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The
Discipline of Get Things Done, Random House Business Books, 2002
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น