แแนวคิด
หลายองค์กรนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติผ่านกระบวนการจัดสรรงบประมาณและแผนปฏิบัติการ
กระบวนการดังกล่าวไม่ได้แสดงว่าจะได้ผลลัพธ์อย่างไร แต่แสดงว่าแผนปฏิบัติการจะได้รับการจัดสรรงบประมาณเท่าใด
ทำให้แผนปฏิบัติการไม่ได้เชื่อมโยงกับความเป็นจริง กระบวนการปฏิบัติการที่ดีต้องให้แผนปฏิบัติการเป็นศูนย์กลางที่เชื่อมโยงยุทธศาสตร์และบุคลากรกับผลลัพธ์
แผนปฏิบัติการระยะสั้นและระยะยาว
กระบวนการด้านยุทธศาสตร์กำหนดว่าธุรกิจจะไปทางไหน
ส่วนกระบวนการด้านบุคคลากรแสดงว่าใครจะเดินทางไปด้วย
แผนปฏิบัติการกำหนดเส้นทางเดินให้กับบุคคล แผนปฏิบัติการแบ่งผลผลิตเป็นเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว
เพื่อให้ทราบว่าเดินทางมาถึงไหน (มักจะสัมพันธ์กับกรอบเวลาของแผนกลยุทธ์-ผู้เขียน)
ในการบรรลุเป้าหมายทำให้องค์กรต้องตัดสินใจว่าจะเดินทางอย่างไร
หรือปรับเปลี่ยนและนำแผนปฏิบัติไปปฏิบัติในกรณีที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนและบังคับให้ต้องปรับแผนและนำไปปฏิบัติอย่างรวดเร็ว
(กิจกรรม-ผู้เขียน)
แผนปฏิบัติการไม่ใช่เรื่องของงบประมาณที่เปรียบเทียบกับตัวเลขในปีที่ผ่านมา
แล้วคิดว่าจะทำให้ดีกว่าปีที่แล้วอย่างไร
ถ้าทำเช่นนั้นเปรียบเสมือนกำหนดเป้าหมายโดยดูแต่กระจกหลัง แต่แผนปฏิบัติเปรียบเสมือนการขับรถที่มองไปทางหน้าว่าจะทำอย่างไรให้ถึงเป้าหมาย
แผนปฏิบัติการประจำปี
แผนปฏิบัติการประจำปีประกอบด้วยโปรแกรมหรือโครงการต่างๆที่องค์กรต้องการบรรลุภายใน
1 ปี เช่นยอดขาย กำไร และเงินสด
ในโปรแกรมอาจมีแผนการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ แผนการตลาด แผนการขาย แผนการผลิตที่ปรับปรุงประสิทธิภาพ
ข้อสมมติฐานที่แผนปฏิบัติการใช้จะต้องเชื่อมโยงกับความเป็นจริงโดยมีการอภิปราย
สนทนาแลกเปลี่ยน ระหว่างผู้เกี่ยวข้องที่สำคัญ เช่น ฝ่ายการเงิน
และฝ่ายปฏิบัติการผู้นำแผนไปปฏิบัติ ตัวอย่างหัวข้อการสนทนาแลกเปลี่ยน เช่น
ผลกระทบที่เกิดจากรายได้ผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศหรือ GDP สูงขึ้นหรือตกต่ำ ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงอัตราดอกเบี้ย และเงินเฟ้อ
ทุกๆอย่างที่มีการเปลี่ยนแปลงและมีผลกระทบต่อองค์กร
จะได้รับการพิจารณาในจัดทำแผนปฏิบัติการ
ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจว่าแผนมีทรัพยากรเพียงพอในการนำไปปฏิบัติ
นอกจากนั้นยังมีแผนฉุกเฉินในกรณีที่เกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝัน
หน้าที่ของผู้นำที่มีต่อการปฏิบัติการ
ผู้นำองค์กรต้องทำงานอย่างใกล้ชิดใน 3 กระบวนการหลัก (บุคลากร ยุทธศาสตร์และปฏิบัติการ)
และต้องเข้าใจธุรกิจเพื่อกำหนดตัววัดที่เหมาะสม ในกระบวนการปฏิบัติการ
ผู้นำมีหน้าที่ดูการเชื่อมโยงของแผนปฏิบัติการกับยุทธศาสตร์แบบไร้รอยต่อ
ต้องกำหนดเป้าหมายปฏิบัติให้ชัดเจน กำหนดเวลา
และตัดสินใจเมื่อพบกับความไม่แน่นอน
ผู้นำต้องมีการสนทนาหารือเชิงลึกเพื่อค้นหาความจริง และสอนงานในการปฏิบัติงานจริง
ในขณะเดียวกันผู้นำด้านปฏิบัติการต้องรู้จักและเรียนรู้พฤติกรรมของบุคลากรในการปฏิบัติงาน
ข้อผิดพลาดในกระบวนการด้านปฏิบัติการ
สิ่งที่มักพบในกระบวนการปฏิบัติการคือ 1) กระบวนการไม่ได้มีการหารือ หรือสนทนากันอย่างกว้างขวางในเรื่องข้อสมมติฐาน
2) งบประมาณถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง โดยไม่มีการหารือว่าโครงการจะให้เกิดขึ้นจริงหรือไม่อย่างไร
3) กระบวนการไม่ได้เปิดโอกาสให้มีการสอนงานหรือพัฒนาการทำงานร่วมกันแต่อย่างใด
แผนปฏิบัติการมักวางอยู่บนงบประมาณที่มองในอดีต
งบประมาณควรเป็นทั้งการแสดงการปฏิบัติการด้วยตัวเลขและการปฏิบัติการเพื่อบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจ
ส่วนใหญ่กระบวนการที่หลายองค์กรใช้ในการจัดสรรงบประมาณและแผนปฏิบัติการมักใช้เวลาในการเจรจาต่อรองงบประมาณให้กับหน่วยงานมากกว่าเป็นการแก้ปัญหาวิกฤติขององค์กร
เป้าหมายทางการเงินมักเพิ่มขึ้นจากปีที่ผ่านมา
หรือเป็นไปตามที่นักวิเคราะห์หลักทรัพย์คาดการณ์ไว้
ส่วนผู้ปฏิบัติก็กำหนดเป้าหมายการปฏิบัติการในระดับต่ำเพื่อหน่วยงานจะสามารถบรรลุได้ง่าย
ตัวเลขเป้าหมายจึงเป็นการต่อรองระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องมากกว่าว่าเราจะบรรลุเป้าหมายอย่างไร
กระบวนการดังกล่าวทำให้เราเสียทั้งเวลาและโอกาสในระหว่างปี ในบางครั้งก็พลาดโอกาสเพราะหัวหน้าบอกว่าไม่มีงบประมาณ
จากตัวเลขงบประมาณที่จัดตามหน่วยงานที่เสียงดังกว่ามากกว่าความจำเป็นทางธุรกิจ
เมื่อหมดหวังที่จะบรรลุเป้าหมายเพราะได้งบประมาณไม่เพียงพออาจตัดสินในใจที่ไม่เป็นผลดีต่อองค์กร
เช่น ผลิตสินค้าเกินความต้องการก่อนสิ้นสุดไตรมาสโดยการทำล่วงเวลา ทำให้บริษัทต้องลดราคาสินค้าหรือลดการผลิตในไตรมาสต่อไป
บริษัทส่วนใหญ่จัดสรรงบประมาณหรือแผนปฏิบัติการโดยระบบที่สร้างโดยนักบัญชี
บางองค์กรใช้หลัก 15-5 กำหนดเป้าหมายการเติบโต 15%
จากธุรกิจเดิมและอีก 5% จากการซื้อกิจการ
แต่ไม่มีใครให้คำตอบว่าจะทำอย่างไร เป้าหมายตั้งอยู่บนข้อสมมติฐานใด
วิธีการจัดสรรงบประมาณส่วนใหญ่จะเหมือนเดิมถึงแม้ว่าสภาพแวดล้อมการแข่งขันจะเปลี่ยนไป
สร้างงบประมาณภายใน
3 วัน
บริษัทส่วนใหญ่ใช้เวลาเป็นเดือนหรือมากกว่านั้นในการจัดสรรงบประมาณ
เราสามารถลดเวลาได้ดังนี้ เริ่มต้นจากการสนทนาหารือ
อภิปรายเชิงลึกระหว่างหัวหน้าหน่วยธุรกิจเพื่อดูภาพรวมของบริษัทและความเกี่ยวข้องกัน
เราเรียก หลักการทำงานพร้อมกัน
การจัดสรรงบประมาณหรือจัดทำแผนปฏิบัติการส่วนใหญ่จะจัดทำแบบเรียงลำดับ ผู้นำระดับสูงกำหนดเป้าหมายและข้อสมมติฐานทั่วไปลงไป (Top down) หน่วยงานต่างๆ จากนั้นหน่วยงานก็กำหนดข้อสมมติฐานเฉพาะ
และกำหนดวงเงินงบประมาณที่ต้องการและแผนปฏิบัติการขึ้นมา (Bottom up) การจัดสรรงบประมาณหรือการจัดทำแผนปฏิบัติการแบบเรียงลำดับทำให้ขาดการสนทนาเชิงลึกพร้อมๆกันซึ่งทำให้ไม่เห็นภาพรวมและความเกี่ยวเนื่อง
การประชุมหารือ 3 วันประกอบด้วยหัวหน้าหน่วยธุรกิจ
line และ staff ก่อนการประชุมทุกหน่วยงานจะได้รับตัวเลขกรอบงบประมาณในภาพรวม
ข้อสมมติฐานแบบทั่วไป การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก
และการวิเคราะห์คู่แข่งและเป้าหมายทางการเงินการเงินและไม่ใช่การเงินรายปีและรายไตรมาส
การประชุมหารือจะเน้นที่ 20 บรรทัดแรกเพราะเป็นส่วนที่กระทบต่อธุรกิจ 80% ตัวอย่างเข่น
รายได้ต่อสินค้า กำไรในการดำเนินการ ค่าใช้จ่ายทางการตลาด ต้นทุนการผลิต
ค่าใช้จ่ายด้ายวิศวกรรมและการพัฒนา ฯลฯ
ผู้นำเริ่มการประชุมโดยให้แต่ละหน่วยงานนำเสนอแผนปฏิบัติการและงบประมาณที่ต้องการ
ผู้นำจะซักถามข้อสมมติฐานว่าสมเหตุสมผลหรือไม่
และถามว่าแผนปฏิบัติการจะกระทบต่อธุรกิจอื่นอย่างไร เช่น
ถ้าผู้จัดการเสนอลดราคาเพื่อให้ได้ยอดขายปริมาณเพิ่มขึ้น
ต้องยกธงเหลืองเรื่องการผลิตไว้
เพื่อจะได้หารือต่อว่าจะจัดการอย่างไรกับต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น
ทำงานมีล่วงเวลาหรือไม่ หน่วยงานอื่นทำการซักถามเรื่องที่เกี่ยวเนื่อง
เมื่อทุกหน่วยงานนำเสนอและตอบข้อซักถามหมดแล้ว
มีการพักให้กลุ่มหารือกับลูกทีมกัน 1 ชั่วโมง เช่นทีมผลิตจะลดต้นทุนการผลิตในการผลิตสินค้าเพิ่มอย่างไร
และสามารถลดราคาได้เท่าใด หาทางเลือกอื่น เช่น การจัดการทำงานเป็นกะ หรือ outsource
จะหาชิ้นส่วนอุปกรณ์เพิ่มจากที่ไหน เป็นต้น
เมื่อกลุ่มกลับมาพบกันอีกครั้ง
ก็จะเอาข้อมูลแต่ละกลุ่มโหลดลงเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนกลาง มีข้อมูลเก็บใน Spreadsheet
เราก็จะได้ภาพรวมของงบประมาณ และแผนปฏิบัติการในเวลาเดียวกัน
แผนไหนสมเหตุสมผลหรือไม่ ทุกส่วนทำงานร่วมกันอย่างไร จากนั้นเราก็จะทำอีกหลายรอบในการตั้งคำถาม
ปรับแก้ และปรับในรายละเอียด ทางปฏิบัติมักทำซ้ำ 4 รอบ
จนกว่าเราจะได้งบประมาณและ แผนปฏิบัติการที่ชัดเจนก่อนทุกคนกับไปยังสำนักงาน
วิธีนี้จะไม่ได้ผลถ้าผู้นำไม่สามารถจัดให้มีการสนทนาในวงกว้างและลึก
หรือหน่วยงานไม่อยากเปิดเผยข้อมูลเพราะมีทัศนคติว่าหากเปิดเผยตนเองจะหมดความสำคัญ วิธีการแบบสนทนาเชิงลึกจะทำให้ทุกคนจะเข้าใจและทำงานได้รวดเร็วและกล้าที่จะเปิดเผยและคิดอะไรใหม่ๆ
ไม่ยึดติดกับการกำหนดงบประมาณแบบเดิมซึ่งแก้ไขยากและไม่มีการสนทนาเชิงลึก
เราจะพบว่าเกิดพลังมหาศาลในการขับเคลื่อนองค์กรด้วยการร่วมกันทำงานเป็นทีม
ความสำคัญของการทำงานในเวลาเดียวกัน
(Synchronization)
การทำงานซิงค์กันหมายถึงเมื่อข้อสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป
หน่วยงานที่เกี่ยวข้องจะต้องเปลี่ยนการทำงานให้สอดคล้องกัน เช่นระบบ
เศรษฐกิจชบเซาทำอุปสงค์ที่มีต่อสินค้าลดลง ฝ่ายผลิตจะต้องผลิตน้อยลง
ฝ่ายโฆษณาประชาสัมพันธ์ คลังสินค้า ช่องทางจัดจำหน่าย และ
ฝ่ายขายต้องเปลี่ยนการทำงานให้สอดคล้องกัน
ข้อสมมติฐานที่สมเหตุสมผลเป็นกุญแจสำคัญในการกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริงได้
การตั้งข้อสมมติฐาน ต้องดูที่สภาพแวดล้อม
หากสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไปในทางที่เอื้อต่อการทำธุรกิจ เราจะฉวยประโยชน์อย่างไร
หรือในทางตรงข้ามเราปรับข้อสมมติฐานและการปฏิบัติอย่างไร
สิ่งเหล่านี้ผู้นำทางธุรกิจต้องเข้าใจ
ต้องสนทนาในเชิงลึกเพื่อเผชิญกับความจริงและฉวยโอกาสหรือหาทางแก้ไขถ้าสภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวย
การอภิปรายเรื่องข้อสมมติฐานเป็นเรื่องสำคัญเพราะนำไปสู่การกำหนดเป้าหมายของยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการที่ถูกต้อง
ไม่ใช้่ทำให้เห็นข้อสมมติฐานของภาพใหญ่แต่ยังทำให้เข้าใจภาพของข้อสมมติฐานย่อยที่เชื่อมโยงกันเป็นภาพใหญ่และมีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ
ซึ่งมักจะหายไปในช่วงจัดทำงบประมาณและแผนปฏิบัติการ
เราไม่สามารถกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริงได้ถ้าเรามีข้อสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของตลาด
คู่แข่งขัน และกฎเกณฑ์การแข่งขันไม่ถูกต้อง
ในการเจรจาในช่วงจัดทำงบประมาณและแผนปฏิบัติการ
ทุกหน่วยงานมองความสำเร็จของหน่วยงานหรือสายงานเป็นที่ตั้ง ฝ่ายขายอยากมีสินค้าไว้ในคลังสินค้าจำนวนมากเพื่อสะดวกในการขาย
ฝ่ายผลิตต้องการผลิตจำนวนที่คงที่และมีปริมาณที่มากเพื่อลดต้นทุนการผลิต
ฝ่ายการเงินมองว่าระบบเศรษฐกิจไม่ดี เราควรเปลี่ยนสินค้าคงคลังเป็นเงินสด
ในการทบทวนงบประมาณ หน่วยงานจะต่อรองตามข้อสมมติฐานของหน่วยงาน
สิ่งที่จะต้องทำคือเปิดเผยข้อสมมติฐานเพื่อหาข้อยุติที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรในภาพรวมไม่ใช่หน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่ง
ในบางครั้งต้องทดสอบกับลูกค้าหรือแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือเพื่อหาข้อยุติ
การโต้แย้งเรื่องข้อสมมติฐานและตัดสินใจเลือกอย่างหนึ่งไม่เลือกอีกอย่างเป็นส่วนสำคัญของซอฟแวร์สังคม
เป็นตัวสร้างขีดความสามารถของผู้นำและผู้ที่เกี่ยวข้อง
เมื่อทุกคนได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน
ทำให้เขาสามารถปฏิบัติการให้บรรลุเป้าหมายได้ ในเวลาเดียวกัน
ก็แสดงให้สาธารณชนทราบว่าเขาเหล่านั้นมีความมุ่งมั่นในการปฏิบัติงาน
ก่อนที่จะกำหนดเป้าหมายทางการเงิน
ต้องมีการตั้งคำถามถึงข้อสมมติฐาน เช่น เป้าหมายในปีถัดไปทำก้าวกระโดด
เราต้องการเป้าหมายที่ท้าทายก็จริงแต่ต้องเป็นเป้าหมายที่เป็นไปได้
เราต้องคิดเผื่อว่าถ้ายอดขายสูงกว่าเป้าเราจะทำอย่างไร อาจไม่ต้องลงรายละเอียดเพราะเป็นการมองภาพจากมุมสูงและเมื่อใกล้เวลาจะต้องลงในรายละเอียดว่าใครจะต้องทำอะไรและอย่างไร
ข้อสมมติฐานที่เราพูดถึงมีหลายด้าน ที่สำคัญคือ ใครคือลูกค้า
ลูกค้าจะซื้อได้จากที่ใด และทำไมถึงซื้อ คุณค่าที่เรานำเสนอให้ลูกค้าดีพอหรือยัง
ถ้าเป็นลูกค้าอุตสาหกรรม ใครคือลูกค้า หรือลูกค้าของลูกค้าคือใคร
ความต้องการและปัญหากระทบของเขาเหล่านั้นกระทบต่อลูกค้าของคุณอย่างไร
ตัวอย่าง
เมือฟองสบู่แตกในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมแตกในประเทศสหรัฐอเมริกา
บริษัท Cisco System ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงช้า
เมื่อบริษัทเปลี่ยนทิศทางทำให้ซัพพลายเออร์ต้องมีสินค้าค้างสต๊อกจำนวนมากเพราะผลิตเกินจำนวนที่รับประกัน
แต่มีบริษัทซัพพลายเออร์รายหนึ่งสามารถรอดจากวิกฤติโดยปิดโรงานล่วงหน้าก่อนที่ Cisco
จะประกาศอย่างเป็นทางการเพราะซัพพลายเออร์รายนี้สังเกตพฤติกรรมลูกค้าของ
Cisco นอกจากนั้นเขายังตูพฤติกรรมของลูกค้ารายใหญ่ของลูกค้า Cisco
ทีให้สามารถตัดสินใจได้ทันการณ์
คู่แข่งทำการโต้ตอบอย่างไร เปลี่ยนแปลงราคาหรือไม่
ออกสินค้าใหม่เมื่อใด มีการรณรงค์การตลาดในตลาดของเราหรือไม่
ซัพพลายเออร์ผลิตได้คุณภาพและจำนวนได้ทันเวลาหรือไม่
การเปลี่ยนแปลงค่าเงินมีผลกระทบต่อต้นทุนของซัพพลายเออร์หรือไม่
่ช่องทางจำหน่ายส่งของได้ตรงเวลาและใบเสร็จรับเงินถูกต้องหรือไม่
ฐานะการเงินดีหรือไม่ ขยายวงเงินเครดิตได้หรือไม่ มีช่องทางที่ดีกว่า
เช่นทางออนไลน์หรือไม่
ถ้าคู่แข่งเข้ามาที่ช่องทางจำหน่ายเดียวกันแต่มีปริมาณสินค้าที่มากกว่า
ทำให้เราเสียเปรียบหรือไม่
ระบบเศรษฐกิจ ภาพในอนาคตของตลาดรวมและส่วนตลาดคืออะไร
การสร้างแผนปฏิบัติการ
เมื่อกำหนดข้อสมมติฐานแล้ว
ขั้นตอนต่อไปคือสร้างแผนปฏิบัติการซึ่งเกิดขึ้นเมื่อทบทวนการปฏิบัติการ
มีสามส่วนคือประการที่หนึ่ง กำหนดเป้าหมาย ประการที่สอง พัฒนาแผนปฏิบัติการประจำปี
โดยสร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและเป้าหมายระยะยาว
และกำหนดแผนฉุกเฉินในบางเรื่อง ประการสุดท้าย กำหนดตัวชี้วัด
การติดตามและประเมินผล เพื่อดูว่าทำงานสำเร็จหรือต้องปรับปรุงการปฏิบัติงานหรือไม่
แผนปฏิบัติการเริ่มจากการกำหนดเป้าหมายเช่น รายได้
กำไรจากการดำเนินงาน กระแสเงินสด ผลิตภาพ ส่วนแบ่งตลาด ฯลฯ
โดยปกติสามารถสรุปแผนปฏิบัติได้ 1 หน้ากระดาษมีสาระสำคัญในการปรับปรุงผลลัพธ์
เป็นการกำหนดเป้าหมายจากมองจากภายนอกสู่ภายใน และจากบนลงล่าง
มองจากนอกสู่ภายในหมายความว่า ตัวเลขสะท้อนสภาพทางเศรษฐกิจและสภาพการแข่งขัน
และสิ่งที่นักลงทุนคาดหวัง จากบนลงล่าง หมายถึงตัวเลขกำหนดจากภาพรวม
มาสู่หน่วยธุรกิจ บริษัทจำนวนมากกำหนดยังใช้วิธีเดิมคือกำหนดจากล่างขึ้นบน
จากการกำหนดงบประมาณของแต่ละหน่วยงานและรวมเป็นงบประมาณในภาพรวม
ซึ่งเสียเวลาและไม่สะท้อนความเป็นจริง เป็นการต่อรองตัวเลขมากกว่าแผนปฏิบัติการจะสำเร็จอย่างไร
ปกติเป้าหมายสุดท้ายทางการเงินคือ Earning
Per Share ซึ่งน้ำหนักส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรายได้เป็นหลักซึ่งเป็นฐานของการสร้างแผนปฏิบัติการประจำปี
คนมักทำผิดพลาดโดยการเพิ่มตัวเลข
แต่ไม่ได้มีการหารือเรื่องประเด็นท้าทายที่จะทำให้รายได้สูงขึ้นและค้นหาความคิดใหม่ๆ
อย่างไร การสนทนาควรมีการหารือเชิงลึกหลายประเด็นที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ เช่น ราคา
ส่วนผสมของลูกค้า ส่วนผสมของสินค้าและช่องทางจำหน่าย การโฆษณาและโปรโมชั่น คุณภาพ
ปริมาณ และการลาออกของพนักงานขาย และข้อสมมติฐานเกี่ยวกับเศรษฐกิจ การแข่งขันและการโต้ตอบการแข่งขัน
เป็นต้น
สิ่งที่สำคัญนอกจากรายได้แล้วควรหารือเกี่ยวกับกำไรเบื้องต้น
เพราะหากขึ้นราคาไม่ได้ก็ยังสามารถลดค่าใช้จ่าย เพื่อให้กำไรเบื้องต้นสูงขึ้น
แผนปฏิบัติการมีเนื้อหาครอบคลุมโปรแกรมต่างๆหลายด้าน เช่น การตลาดและการขาย
การผลิต การปฏิบัติการ การใช้จ่ายเงินทุน ฯลฯ
ศิลปะในการเลือกอย่างเสียอย่าง
ในการสร้างกลยุทธ์การเติบโตต้องมีการลงทุนในแผนปฏิบัติการ
ผุ้นำต้องตัดสินใจเลือกอย่างเสียอย่าง การลงทุน
(ในเทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์ กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย หรือภูมิภาค)
หรือในเมื่อฐานะการเงินของบริษัทไม่ดี ผู้นำต้องตัดสินใจว่าจะตัดค่าใช้จ่ายตรงส่วนไหนของบริษัท
การตัดสินใจดังกล่าวต้องทำด้วยความรอบครอบ
คำนึงถึงคุณค่าที่จะเกิดกับบริษัทในระยะยาว
ในการหารือควรคำนึงถึงความเชื่อมโยงของบุคลากร
ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการและควรมีซีอีโออยู่ด้วยเพื่อหาข้อยุติ
ผลลัพธ์ของกระบวนการด้านปฏิบัติการ
หนึ่งในผลลัพธ์ของกระบวนการด้านปฏิบัติการคือเป้าหมายที่เฉพาะเจอะจงและชัดเจนและสามารถบรรลุได้
เป้าหมายต้องตั้งอยู่บนข้อสมมติฐานที่สมเหตุสมผลและวิธีการที่บรรลุเป้าหมายที่ชัดเจน
นอกจากการมีเป้าหมายที่ชัดเจนแล้ว กระบวนการด้านปฏิบัติการยังทำให้เกิดการเรียนรู้
จากการอภิปราย ซักถาม โต้แย้ง ทำให้เข้าใจธุรกิจในภาพรวมว่าสร้างรายได้อย่างไร
เรียนรู้ในการจัดสรรทรัพยากรระหว่างหน่วยธุรกิจเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม
การทบทวนการปฏิบัติการเป็นการสอนงานที่ดีมาก เช่นงบประมาณอาจจะมีหลายบรรทัด แต่อันไหนสำคัญที่สุด
มีความสัมพันธ์กันอย่างไร การเลือกอย่างเสียอย่าง
การสร้างสมดุลระหว่าระยะสั้นและระยะยาว เป็นต้น
ในสภาพแวดล้อมทางสังคม คนต้องหาวิธีตั้งคำถามที่เฉียบแหลม
ผู้นำฝึกทักษะให้มีการกระตุ้นให้เกิดคำถาม เพื่อให้เกิดมุมมองที่หลากหลาย
การหารือทำให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำทั่วทั้งองค์กร
ผู้นำสามารถนำเอาประสบการณ์ไปใช้ในหน่วยงานตนเอง
เพื่อเพิ่มพลังให้กับบุคลากรและเป็นการเพิ่มขีดความสามารถของบุคคล
ทั้งหมดดังกล่าวเป็นการสร้างซอฟแวร์ของสังคมในองค์กรให้เกิดการมีวินัยในการปฏิบัติงาน
ในที่สุดกระบวนการด้านปฏิบัติการสร้างความมั่นใจ
ทำให้มั่นใจได้ว่าบริษัทมีขีดความสามารถในการบรรลุเป้าหมายที่ท้าทายได้
มีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง
หลังการประชุม:
การตามงานและแผนฉุกเฉิน
เมื่อการทบทวนเสร็จสิ้น
ผู้นำต้องทำให้แน่ใจว่า ผู้เข้าร่วมประชุมได้สารสนเทศที่ถูกต้อง มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน
เทคนิคที่ใช้คือมีบันทึกของซีอีโอส่งตามหลังไปว่าตามที่มีการทบทวนการปฏิบัติการนั้น
มีรายละเอียดที่ใครควรทำอะไร และสิ่งไหนทำได้ดีแล้วควรได้รับคำชม
สิ่งไหนต้องปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น ตัวอย่างบันทึกของ Larry
Bossidy ที่ส่งให้ผู้บริหารหลังการทบทวนแผนปฏิบัติการของบริษัท AlliedSignal
Component ในปีค.ศ.1999
พฤศจิกายน 25, 1999
ถึง หัวหน้า กลุ่ม x
จาก Larry Bossidy
ขอบคุณที่ท่านเข้าร่วมการทบทวนแผนปฏิบัติการประจำปี 1998 ในภาวะที่มีความผันผวนทางเศรษฐกิจ
สิ่งต่อไปนี้เป็นข้อสังเกตที่ท่านควรจะแจ้งให้หัวหน้าหน่วยธุรกิจรับทราบและถือปฏิบัติ
- สำหรับปี 1999 ให้สร้างแผนที่สนองตอบต่อหลาย
Scenario ในภาวะที่เศรษฐกิจมีความผันผวน
- ในภาวะความไม่แน่นอน เราต้องการแผนที่ท้าทายกว่านี้เพื่อสร้างให้ผลิตภาพสูงกว่าเป้าหมาย
- พัฒนาข้อเสนอที่ลดโครงสร้างต้นทุน ผมต้องการทราบว่าคนจะทำอะไร
มีค่าใช้จ่ายเท่าใด และผลกระทบต่อรายงานด้านการเงินประจำปี 1999
เท่าใด
- ปัญหาคุณภาพเป็นสิ่งที่รบกวนใจลุกค้า ทำงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพ โดยเฉพาะลูกค้า
X พัฒนาโปรแกรมสำหรับลูกค้า X ว่าเรากำลังแก้ปัญหา
องค์ประกอบหลักคือลดต้นทุนด้านซัพพลาย
- งานที่ทำดีแล้วคือการลดจำนวนการส่งของเกินกำหนดเวลา
แต่อย่างไรก็ตามปัญหาการส่งของเกินกำหนดเวลายังเป็นปัญหาสำคัญที่สุดของบริษัท
- การลดราคา $36 ล้านเป็นสิ่งที่ต้องทบทวนเพื่อหาวิธีใหม่ๆในการลดผลกระทบ
- การลดต้นทุนเป็นโอกาสสำคัญของคุณ หนึ่งจุดของต้นทุนทำให้เรามีตำแหน่งที่ดีขึ้น
ธุรกิจ A
- คุณต้องทำอะไรสักอย่างเกี่ยวกับคุณภาพ ลูกค้าคืนของ 30% เป็นตัวเลขที่สูงมาก ทุ่มเททรัพยากรในงานด้านวิศวกรรมเพื่อแก้ปัญหาคุณภาพ
- ไม่ปรากฏว่า เราตระหนักถึงราคาที่สูงขึ้นหลังทำตลาด
ทำไมเราถึงมองไม่เห็น หากเป็นปัญหาที่ต้นทุน
กำหนดแผนเพื่อลดต้นทุน
- เพื่อให้แน่ใจว่าเรามีแผนปรับปรุงการซ่อมแซมและยกเครื่อง
โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ใบพัด
- เราต้องผลักดันให้ผลลัพธ์ของสายผลิตภัณฑ์ Z ดีขึ้น
- ความเสี่ยงที่ที่ระบุมาเป็นไปได้
ให้คิดเรื่องแผนฉุกเฉินโดยมุ่งเน้นเรื่องต้นทุน
การปฏิบัติการด้านการผลิต
- ในภาวะปกติแผนของคุณดีแล้ว แต่ในภาวะเงินฝืด
เราต้องการให้คุณทำงานร่วมกับผู้บริหารในการปรับแผนให้ดีกว่านี้
คุณมีโอกาสมาก ผมอยากเห็นเป้าหมายที่ท้าทายมากกว่านี้
- เป้าหมายสินค้าคงคลังไม่ท้าทาย ทำงานร่วมกับผู้บริหาร A และ B และจงตะหนักว่าการลดสินค้าคงคลังทำไม่ได้ถ้าไม่ปรับ
Lead Times ต้องการเห็นผลในไตรมาส 4 เพื่อได้เป้าหมายกระแสเงินสด
- ให้คุณมุ่งเน้นโครงการ Six Sigma ทำให้เรามั่นใจว่าเราเห็นคุณค่าของสายดำและสายเขียว
- เราประสบความสำเร็จเรื่อผลิตภาพในสายสินค่า B แต่เราต้องใช้เงินทุนหมุนเวียนเพิ่มขึ้น
หาทางแก้ไขโดยใช้เงินทุนหมุนเวียนให้น้อยลง
ที่มา เรียบเรียงมาจาก Larry
Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Discipline of Get
Things Done, Random House Business Books, 2002
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น