What does the Customer Value?

Peter Drucker กล่าวว่า อะไรที่ทำให้ลูกค้าต้องการ อยากได้ หรือใฝ่ฝันถึงคือสิ่งที่ลูกค้าคิดว่ามีคุณค่า วิธีที่ดีที่สุดในการที่จะทราบว่าลูกค้าต้องการอะไร คือการถามลูกค้าโดยตรง ท่านเองก็ถามลูกศิษย์ที่สำเร็จการศึกษาไปแล้ว 10 ปี จำนวนหนึ่งว่า "นักศึกษาลองมองย้องหลังมาว่า ขณะที่ศึกษาอยู่ มหวิทยาลัยได้ให้อะไรแก่นักศึกษา อะไรที่ยังคงมีความสำคัญอยู่ อะไรที่เราควรทำได้ดีกว่านี้ อะไรที่เราควรหยุดสอน" ท่านบอกว่า ท่านได้ความรู้มากมายที่เป็นประโยชน์

ผู้นำองค์กรที่ไม่แสวงกำไร มักจะนึกเอาเอง ว่าลูกค้าต้องการอะไร และแทนที่จะถามว่าลูกค้าต้องการอะไร กลับถามลูกค้าว่า ลูกค้าเหมาะสมกับกฎเกณฑ์ของเราหรือไม่ ท่านแนะนำว่าองค์กรต้องทำการศึกษาเปรียบเทียบว่าสิ่งที่องค์กรเชื่อว่ามีคุนค่าต่อลูกค้ากับคุณค่าในสายตาลูกค้าต่างกันหรือไม่ ท่านยกตัวอย่างกรณี คนจรจัด สิ่งที่พวกเขาต้องการนั้นไม่ใช่อย่างที่องค์กรเพื่อสังคมเชื่อ ไม่ใช่อาหารที่ถูกสุขอนามัยและเตียงที่สะอาด แต่สิ่งที่คนจรจัดต้องการคือ ต้องการบ้านชั่วคราวที่ปลอดภัยเพื่อให้เขามีโอกาสกับไปใช้ชีวิตปกติเหมือนคนทั่วไป เมื่อทราบความต้องการของลูกค้าหลัก ทำให้มุงมองและวิธีปฏิบัติต่อลูกค้าเปลี่ยนไป นั่นคือทำอย่างไรให้คนจรจัดบรรลุเป้าหมายของเขาเหล่านั้น พฤติกรรมของตัวคนจรจัดก็เปลี่ยนไปเดิม ก่อนหน้านั้น คนจรจัดจะโผล่มาพร้อมกับความหิวโหย แต่วิธีใหม่คนจรจัดต้องแสดงความมุ่งมั่นที่ต้องการชีวิตใหม่ทีดีกว่า จึงจะสามารถพักอยู่ได้ชั่วคราว เพื่อแก้ปัญหาและวางแผนชีวิตใหม่ โดยมีองค์กรเป็นสังคม เป็นผู้ให้ที่พักพิงชั่วคราวและให้โอกาสสร้างชีวิตใหม่

นอกจากเราต้องทราบความต้องการของลูกค้าหลักแล้ว เราต้องทราบสิ่งที่ลูกค้าสนับสนุนคิดว่ามีคุณค่า เช่น โรงเรียน มีลูกค้าสนับสนุนของโรงเรียนคือ ครู คณะกรรมการโรงเรียน ผู้ปกครอง ชุมชน ผู้เสียภาษี ส่วนลูกค้าหลักคือ นักเรียน ลูกค้าสนับสนุนมีมุงมองต่อโรงเรียนที่แตกต่างกันขึ้น หรือนิยามคุณค่าที่โรงเรียนให้แก่ลูกค้าสนับสนุนแตกต่างกัน

เมื่อเข้าใจคุณค่าของลูกค้าทุกภาคส่วน เราก็ส่องมอบคุณค่าให้ลูกค้าหลักและลูกค้าสนับสนุน ฟังดูเหมือนง่ายๆ แต่เป็นงานหนัก ที่จะต้องทำคือ 1) กำหนดว่าความรู้อะไรที่เราต้องการทราบจากลูกค้า 2) กำหนดวิธีรับฟังเสียงลูกค้า ซึ่งต้องรับฟังอย่างต่อเนื่อง และนำมาประกอบการตัดสินใจ ไม่ใช่ทำตอนประเมินผลตนเองเท่านั้น

Jim Kouzes กล่าวสิ่งที่ผู้นำที่น่ายกย่องทุกคนทำ คือเป็นผู้สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (ตัวอย่าง Steve Job ผู้เป็นตำนานสร้างผลิตภัณฑ์ของบริษัทแอปเปิลให้รู้จักกันทั่วโลก เช่น ipod, iphone, ipad เป็นต้น -- ผู้เขียน) ท่านยกตัวอย่างว่า Patricia Maryland เป็นผู้อำนวยการโรงพยาบาลคนใหม่ ที่เข้ามาแก้ปัญหาของโรงพยาบาล Sinai-Grace ซึ่งตกอยู่ในภาวะที่ตกต่ำสุดๆ คือ บรยากาศเศร้าหมอง การเงินย่ำแย่ สิ่งที่ Paticia คิดว่าเป็นปัญหาที่ต้องรีบแก้ไขปัญหาแรกคือ คนไข้รอคิวเข้าการรักษานานมาก กว่าจะพบหมอกินเวลาประมาณ 8 ชั่วโมง ปัญหาเกิดจากพนักงานใช้วิธีเดิมที่เคยทำกันมา เธอแก้ปัญหาโดยแยก คนไข้ที่อาการหนัก เช่น โรคหัวใจ เข้าห้องฉุกเฉิน ผลปรากฏว่าเวลาเฉลี่ยการรอของคนป่วยลดกว่า 75% ปัญหาที่เธอแก้ต่อมาคือ ความสกปรกและบรรยากาศที่เศร้าหมอง

กล่าวโดยสรุปสิ่งที่เธอทำคือหาสิ่งที่ลูกค้าหลักต้องการ รับฟังเสียงลูกค้าหลัก และ จัดทำการแก้ไข พร้อมมอบสิ่งจูงใจให้กับลูกค้าสนับสนุนที่เกี่ยวข้อง เช่น พนักงานที่แก้ปัญหา ท้ายที่สุด ลูกค้าเข้ามารักษาเพิ่มขึ้น ลูกค้ามีความพึงพอใจเพิ่มขึ้น พนักงานมีขวัญกำลังใจดีขึ้น สภานะการเงินของโรงพยาบาลก็ดีขึ้นตามลำดับ กล่าวโดยสรุบสิ่งที่เธอในฐานะผู้นำและทีมงานทำคือสร้างคุณค่าพิเศษให้กับลูกค้า Jim Kouzes ยังให้ความเห็นว่าสิ่งที่ลูกค้าของโรงพยาบาลคาดหวังคือความสามารถของผู้นำและทีมงานในการรับฟังปัญหาและหาทางแก้ไขปัญหาและเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมจากเดิมให้สนองตอบความต้องการของลูกค้า

ที่มา Peter F. rucker with Jim Collins, Philip Kotler, James Kouzes, Judith Rodin, V. Kasturi Rangan, and Frances. Hesselbein, Leader to Leader Institute, 2008

Who Is Our Customer? (ใครคือลูกค้าของเรา)

เมื่อเราถามว่าลูกค้าคือใคร เรามักจะได้ตอบว่า เราให้บริการทั้งลูกค้าทั้งภายนอกและภายใน เช่น ภายนอก ได้แก่ ผู้ซื้อ ผู้มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจซื้อ ผู้ตัดสินใจซื้อ ส่วนภายใน ได้แก่ พนักงานเป็นต้น

ปัญหาที่เรามักมองข้ามไปก็คือ ลูกค้าหลักของเราคือใคร เหตุที่ต้องให้ความสำคัญต่อลูกค้าหลักเพราะเราต้องการให้องค์กรมุ่งเน้นและสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า โดยการให้บริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า หากเราไม่มุ่งเน้นลูกค้าหลัก องค์กรก็จะสิ้นเปลืองทั้งเวลาและทรัพยากร ทำให้เราสร้างคุณค่าไม่ตรงกับความต้องการกับลูกค้า ผลกระทบต่อองค์กร คือ องค์กรก็จะไม่เติบโต หรือไม่สามารถอยู่รอดได้

เราลองมาฟังแนวคิดของ Peter Drucker กูรูด้านการบริหารจัดการ ว่าท่านกล่าวถึงลูกค้าอย่างไร ท่านเคยพูดไว้เมื่อกว่า 40 ปีที่แล้วว่า วัตถุประสงค์ของบริษัท คือการหาลูกค้า เพราะกำไรมาจากลูกค้า Jack Welch ก็กล่าวแก่พนักงานบริษัท GE ว่า คนที่รับประกันงานของเราคือลูกค้าเท่านั้น

Peter Drucker ท่านแบ่งลูกค้าขององค์กรที่ไม่แสวงกำไร หรือองค์กรเพื่อสังคม เป็น 2 ประเภทคือลูกค้าหลัก (primary customer) และ ลูกค้าที่ช่วยสนับสนุน (supporting customers) ซึ่งสามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้ทั้งองค์กรแสวงหากำไรและองค์กรภาคสังคม

ลูกค้าหลัก (primary customer) Peter Drucker ให้ความหมายลูกค้าหลักว่า คือผู้ที่ชีวิตเปลี่ยนไปตามงานขององค์กร เมื่อองค์กรเราประสบความสำเร็จ ลูกค้าเป็นผู้ที่เห็นคุณค่าที่องค์กรมอบให้ และเป็นผู้พอใจต่อความสำเร็จขององค์กร กล่าวโดยย่อคือเราทำให้ลูกค้าประสบความสำเร็จในการทำงาน หรือประสบความสำเร็จชีวิต

ลูกค้าที่ช่วยสนับสนุน (supporting customer) คือ ผู้มีส่วนช่วยให้องค์องค์กรประสบความสำเร็จ เช่น อาสาสมัตร สมาชิก พันธมิตร ผู้สนับสนุนเงินทุน ผู้ปกครอง พนักงาน และอื่นๆ

ถึงแม้ว่าลูกค้าหลักจะมีความสำคัญ แต่เราจะประสบความสำเร็จไม่ได้ถ้า ไม่ได้รวมความสำเร็จของลูกค้าที่สนับสนุน หรือ ในภาพกว้างคือ ผู้มีส่วนได้เสีย แต่อย่างไรก็ตาม เรายังคงมุ่งเน้นที่ลูกค้าหลัก เพราะเป็นผู้ที่ องค์กรต้องใช้ในการตัดสินใจ เพื่อ ผลิตสินค้าและบริการ ทั้งนี้ เพื่อ ให้คุณค่าที่องค์กรเสนอ ตรงกับความต้องการ และนอกจากนั้น ลูกค้าค้าหลัก ยังเป็นผู้ชี้ชะตาอนาคตขององค์กร และ เป็นเหตุผลในการจัดตั้งองค์กร

เพื่อให้เห็นภาพ เราลองมาหาลูกค้าหลักขององค์กรของภาคสังคม เช่น

NYP โรงเรียนโปลีเทคนิคนันยาง ในประเทศสิงคโปร์ ที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ แบ่งลูกค้าหลักเป็น
1. นักเรียน ที่เรียนระดับอาชีวะ (รับจากผู้สำเร็จการศึกษามัธยมต้น)
2. นักศึกษาผู้ใหญ่ เรียนและอบรมนอกเวลางาน
3. ผู้ที่ทำงานในอุตสาหกรรม ร่วมกันทำงานโครงการกับโรงเรียน เช่น โครงการการพัฒนาผลิตภัณฑ์ โครงการการวิจัยและพัฒนา

กล่าวโดยสรุป ลูกค้าจึงเป็นผู้ที่สามารถที่จะตอบปฏิเสธเราได้ อาจเป็นผู้จะเลือกหรือปฏิเสธสิ่งที่องค์กรเสนอให้ องค์กรอาจทำให้ลูกค้าพอใจ โดยเสนอโอกาสให้ลูกค้าใช้บริการที่มีคุณค่าหรือมีความหมาย หรือ มีความสำคัญต่อลูกค้า หรือ โดยองค์กรกำกับให้ลูกค้าช่วยกันทำงานมุ่งไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นที่ต้องการทั้งสองฝ่าย หรือ โดยร่วมกันเพื่อพัฒนาชุมชน

Philip Kotler กล่าวว่าในยุคอินเทอร์เน็ต บริษัทที่ดีท่ีสุดสร้างส่วนแบ่งทางใจกับแฟนบริษัท ไม่ใช่ส่วนแบ่งลูกค้า เราตั้งนั่นอยู่กลางใจของลูกค้า นั่นคือเราต้องเข้าใจลูกค้า แต่ไม่ใช่ลูกค้าทุกคน แต่เป็นลูกค้าที่เราเลือก นั่นคืองานแรก เราต้องเลือกลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย และที่สำคัญต้องเข้าใจกระบวนการตัดสินใจซื้อ และเข้าถึงผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการตัดสินใจซื้อ นอกจากนั้นหลายบริษัทให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์กับลูกค้า นั่นคือต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้า และสร้างให้ลูกค้ามีประสบการณ์ที่ดีกับของลูกค้า เพราะลูกค้าปัจจุบันให้ความสำคัญต่อคุณค่ามากกว่าความสัมพันธ์ เพราะความสำเร็จขององค์กรขึ้นกับเราสนับสนุนลูกค้าให้ประสบความสำเร็จอย่างไร

นอกจากนี้ เกณฑ์คุณภาพแห่งชาติ เช่น เกณฑ์ของ รางวัลคุณภาพแห่งชาติประเทศสหรัฐอเมริกา (Malcolm Baldridge National Quality Award: MBNQA) ซึ่งเป็นต้นแบบรางวัลคุณภาพแห่งชาติที่ประเทศต่างๆ หลายประเทศทั่วโลกนำไปประยุกต์ รวมทั้งประเทศไทย ซึ่งใช้ชื่อว่า เกณฑรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award:TQA) หรือ รัฐวิสาหกิจ ก็นำเกณฑ์ TQA มาประยุกต์ โดยใช้ชื่อว่า ระบบการประเมินรัฐวิสาหกิจ (State Enterprise Performance Appraisal: SEPA) ก็ให้ความสำคัญกับลูกค้า เช่น ในปีค.ศ. 2013 เกณฑ์ของ MBNQA ให้น้ำหนัก เกี่ยวกับกระบวนการมุ่งเน้นลูกค้า 85 คะแนน (เรื่องกระบวนการเสาะหาสารสนเทศจากลูกค้า และกระบวนการสร้างความผูกพันของลูกค้า) และผลลัพธ์การมุ่งเน้นลูกค้า 85 คะแนน ส่วน เกณฑ์ของ TQA ให้น้ำหนัก เกี่ยวกับกระบวนการมุ่งเน้นลูกค้า 100 คะแนน และผลลัพธ์การมุ่งเน้นลูกค้า (ให้ความสำคับกับผลลัพธ์ความพึงพอใจของลูกค้าและความผูกพันของลูกค้า) 85 คะแนนคะแนน จากคะแนนเต็ม 1000 คะแนน

ที่มา:
1. Peter F. Drucker with Jim Collins, Phillip Kotler, James Kouzes, Judit Rodin, V. Kasturi Rangan, and Frances Hesselbein, The Five Most Important Questions: You Will E!ver Ask About Your Organization, Leader to Leader Inastitute, 2008
2. NYP, Singapore
3. TQA
4. MBNQA

What Is Our Mission?

คำว่าพันธกิจ (mission) หรือเรียกเต็มๆว่า Corporate Mission หรือบางทีเรียกว่า Corporate Purpose เป็นประกาศขององค์กรที่เป็นข้อความสั้นๆ มักไม่เปลี่ยนตามกาลเวลา mission ตอบคำถาม ว่าองค์กรเกิดขึ้นมาทำไมบนโลกใบนี้ จะทำให้ชีวิตและสังคมแตกต่างไปจากปัจจุบันอย่างไร พันธกิจ แสดงเจตนารมย์หรือวัตถุประสงค์หลักของการเกิดมา พร้อมแนวปรัชญานำทางว่าเรจะทำอะไรจึงจะบรรลุพันธกิจนั้น พันธกิจเป็นสิ่งที่เรามีความเชื่อร่วมกันในองค์กรว่าเป็นสิ่งมีคุณค่า เป็นสิ่งที่ยึดเหนี่ยวให้เราอยู่ร่วมกัน เป็นแรงบรรดาลใจ เป็นหน้าที่ของผู้นำที่ต้องสื่อให้คนรู้ เข้าใจ และปฏิบัติ ตัวอย่างลักษณะการเขียนพันธกิจ

ลักษณะที่ 1 ตลาดหลัก (Key Market) + สินค้าและบริการที่ทำให้สังคม (Contibution) + ลักษณะเฉพาะ (Distinction)
ลักษณะที่ 2 วัตถุประสงค์หลัก (Core Purpose) + กลุ่มของค่านิยม (Set of Value) ที่ชี้นำในประพฤติและปฏิบัติเพื่อบรรลุพันธกิจ หรือ ลักษณะเฉพาะ (distinction)

ตัวอย่างลักษณะที่ 1
McDonald
" to be our customers' favorite place and way to eat and drink. Our worldwide operations are aligned around a global strategy called the Plan to Win, which center on an exceptional customer experience – People, Products, Place, Price and Promotion. We are committed to continuously improving our operations and enhancing our customers' experience".

Key Market: place to eat and drink worldwide (เดิม The fast food customer world-wide)
Contribution: not clear (เดิม tasty and reasonably-priced food prepared in a high-quality manner)
Distinction: exceptional customer experience (world-wide) (เดิม delivered consistently (world-wide) in a low-key décor and friendly atmosphere)

ตัวอย่างลักษณะที่ 2

Google
"จัดระเบียบข้อมูลของโลกและทำให้มันสามารถเข้าถึงได้และมีประโยชน์"
“organize the world's information and make it universally accessible and useful."

Federal Communications Commission (FCC) เป็นผู้กำกับดูแลด้านโทรคมนาคมของประเทศสหรัฐอเมริกา
"make available so far as possible, to all the people of the United States, without discrimination on the basis of race, color, religion, national origin, or sex, rapid, efficient, Nation-wide, and world-wide wire and radio communication services with adequate facilities at reasonable charges."

Institute of Technical Education (ITE) เป็นสถาบันอาชีวะระดับต่อจากมัธยมที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติสิงคโปร์ในปีค.ศ.2011
"To Create Opportunities for School Leavers and Adult Learners to Acquire Skills, Knowledge and Values for Employability and Lifelong Learning in a Global Economy"

Nanyang Polytechnic (NYP) โรงเรียนอาชีวะในสิงคโปรที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติสิงคโปร์ในปีค.ศ.2011
"We provide quality education and training to prepare students and adult learners for work and life, equipping them to be life-long learners and to contribute to the technological, economic and social development of Singapore. We will harness our resources, expertise, creativity and innovation to support the development of business and industry and to complement Singapore’s globalisation efforts".
หรือสรุปสั้นๆว่า มุ่งเน้นการศึกษาของนักเรียนอาชีวะ นักศึกษาผู้ใหญ่ สนับสนุนธุรกิจและอุตสาหกรรม เพื่อให้ประเทศสงค์โปร์เจริญก้าวหน้าอยู่ในระด้ับแนวหน้าของโลก

Raffle Institute (RI)
โรงเรียนมัธยมชื่อดังในสิงคโปร์ ที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของสิงคโปร์ในปี 2011
"Naturing Thinkers, Leaders and Pioneers of Characters Who Will Serve by Leading and Lead In Serving"
หรือแปลง่ายๆ ว่าพัฒนานักคิด ผู้นำ และ ผู้บุกเบิก

ผมเลือกพันธกิจของบริษัทที่เราคุ้นเคยและเคยใช้บริการคือ McDonald และ Google ส่วนองค์กรที่ไม่แสวงกำไร ผมเลือกเอา ผู้กำกับดูแลด้านโทรคมนาคมของประเทศสหรัฐ และเลือกเอาโรงเรียนในประเทศสิงคโปร์ทั้งมัธยมและระดับอาชีวะ ที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อศึกษาว่าองค์กรเหล่านี้มีการเขียนพันธกิจอย่างไร ส่วนที่เลือกสถาบันการศึกษาของสิงคโปร์ เพราะสนใจว่าทำไมระบบการศึกษาจึงก้าวหน้าได้รวดเร็วอยู่ในระดับสากล

ตามหลักการ พันธกิจที่ดีควรจะสั้น เพราะจะได้ง่ายต่อการสื่อสาร และควรเขียนบนเสื้อยืดได้ แต่ที่ดูตัวอย่าง ข้อความก็ยังคงยาว พันธกิจเป็นวัตถุประสงค์หลัก จึงต้องชัดเจนและสร้างแรงบรรดาลใจ เป็นสิ่งที่เราอยากให้จดจำ พันธกิจที่ดี ควรตอบโจทย์ทั้ง 3 ข้อ คือ เหมาะกับ โอกาส (opportunities) ความรู้ความสามารถ (Competence) และ ความมุ่งมั่น Commitment) เพราะถ้าไม่เหมาะกับสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนไปและโอกาสที่เอื้ออำนวย เราก็จะอยู่กับอดีต ถ้าไม่เหมาะกับความรู้ความสามารถ เราก็ไปได้ไม่ไกลเพราะเราไม่ได้แก่ทุกเรื่อง หากปราศจากความมุ่งมั่น เราก็ไม่มีพลังใจในการขับเคลื่อน แสดงว่าเราไม่ต้องการมันจริงๆ หรือภาษาฝรั่งพูดว่าเราไม่รักแบบคลั่งไคล้ (passion) นั่นเอง แต่เราอย่าลืมว่า พันธกิจนั้น ถึงแม้ว่าเราจะเขียนให้สวยงาม หรือสั้น หรือยาวมอย่างไรก็ตาม ตัววัดว่าพันธกิจที่แท้จริงนั้น อยู่ที่คือผลการดำเนินงานขององค์กรของท่านเอง

ที่มา:
1) MBNQA Criteria 2012
2) en.wikipedia.org/wiki/Mission_statement
3) www.entrepreneur.com/encyclopedia/mission-statement
4) www.businessdictionary.com/definition/mission-statement.html
5) http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_90.htm
6) www.yourdictionary.com

The Five Most Important Questions

ถ้าท่านเป็นกรรมการ หรือ ผู้นำขององค์กรของเอกชนหรือของรัฐ ท่านจะประเมินองค์กรของท่านอย่างไร

ท่านที่มีความรู้ด้านการเงินอาจตั้งคำถามว่าผลลัพธ์ด้านการเงินเป็นอย่างไร ผู้ที่สนใจการตลาดอาจสนใจว่า ลำดับการแข่งขัน และส่วนแบ่งตลาดเป็นอย่างไรเมื่อเปรียบเทียบบกับคู่แข่ง ท่านที่สนใจด้านการบริหารและการกำกับดูแล อาจให้ความสำคัญกับความเสี่ยง การควบคุมภายใน การกำกับดูแล การปฏิบัติตามจริยธรรมและกฎหมายอย่างไร ท่านที่เป็นนักกฎหมายอาจสนใจว่าเราปฏิบัติหรือเตรียมพร้อมกับกฎเกณฑ์การแข่งขันและกฎหมายใหม่อย่างไร ท่านท่ีสนใจสารสนเทศอาจตั้งคำถามว่าเรามีระบบสารสนเทศที่ช่วยในการทำงานขององค์กรได้มาตรฐานสากลและมีความปลอดภัยเพียงพอหรือยัง วิศวกรอาจตั้งคำถามว่าเรามีเทคโนโลยีที่ทันสมัยตอบโจทย์องค์กรหรือยัง เราอาจจะมีคำถามที่ควรถามอีกมากมายเกี่ยวกับองค์ของเรา แต่ในการประเมินองค์กรในภาพรวมเราจะถามอะไร

คำถามสำคัญที่เราควรถามเพื่อให้เกิดการประเมินตนเองในภาพรวมขององค์กรคืออะไร ทำผมนึกถึง Perter F. Drucker กูรูด้านบริหารจัดการของโลกชื่อดังว่า ท่านเคยตั้งคำถามในการประเมินองค์กรไว้ เมื่อปี ค.ศ. 1993 ว่า ห้าคำถามที่ท่านควรถามองค์กรที่ไม่แสวงกำไร ห้าคำถามที่ว่าคือ

1. พันธกิจคืออะไร (What is our mission?)
2. ลูกค่าของเราคือใคร (What is our customers?)
3. คุณค่าในสายตาของลูกค้าคืออะไร (What does the customer value?)
4. ผลลัพธ์ของเราคืออะไร (What are our results?)
5. แผนงานของเราคืออะไร (What is our plan?)

หากเราพิจารณาห้าคำถามที่กูรูท่านนี้ถามองค์กรที่ไม่แสวงกำไร ซึ่งมีองค์กรประเภทนี้จำนวนมากในประเทศสหรัฐอเมริกา ท่านให้ความสำคัญกับพันธกิจเป็นคำถามแรก เพราะต้องดูเจตนารมย์ของการจัดตั้ง คำถามที่สองและสาม ให้ความสำคัญกับลูกค้า เพื่อทำให้แน่ใจว่าเรารู้จักลูกค้าหลักของเราและทราบว่ากิจกรรมที่ทำสนองความต้องการของผู้ที่เราต้องบริการหรือไม่ คำถามที่สี่ ถามถึงผลลัพธ์ เพื่อให้แน่ใจว่าเราวัดความสำเร็จด้วยตัวชี้วัดอะไร และคำถามสุดท้าย ถามว่าเรามีแผนงานอะไรที่จะทำให้บรรลุพันธกิจที่ตั้งไว้

เราจะเห็นว่าคำถามทั้งห้า ยังคงใช้ได้อยู่ในปัจจุบัน และสามารถนำมาใช้ประเมินองค์กรด้วยตนเองได้ ทั้งองค์กรที่แสวงหากำไรและไม่กำไร เมื่อเราตั้งคำถามได้ถูกต้องก็เป็นจุดเริ่มต้นของการประเมิน และเป็นการเริ่มเดินทาง เพื่อหาช่องว่างในการปรับปรุงองค์กร และดำเนินการปรับปรุงตามแผน เพื่อให้องค์กรของท่านบรรลุเจตนารมย์หรือวัตถุประสงค์หลักที่ตั้งไว้

ที่มา: Perter F. Drucker, The Five Most Important Questions You will Ever Ask About Your Nonprofit Organization, Jossey-Bass, 1993

The Balanced Scorecard

The balanced scorecard (bsc) เป็นเครื่องมือขององค์กรในการวัดผลการดำเนินงาน และเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการกลยุทธ์ ทำให้องค์กร สามารถจัดสรร ทรัพยากร กิจกรรม แผนงาน และ งบประมาณขององค์กรให้สอดคล้องกับ วิสัยทัศน์ และพันธกิจ bsc เป็นเครื่องมือใช้ได้ทั้งบริษัทและองค์กรที่ไม่แสวงกำไร นอกจากนั้นยังเป็นเครื่องมือของฝ่ายบริหารในการสื่อสารกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

The balanced scorecard เป็นเครื่องมือบริหารองค์กรที่ถูกคินค้นโดย Dr.Robert Kaplan อาจารย์ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาด และ Dr. David Norton ที่ปรึกษาด้านบริหารการจัดการองค์กรที่มีชื่อเสียง

The balanced scorecard เป็นกรอบการวัดการผลการดำเนินงานที่สร้างความสมดุลย์ ตัวชี้วัดด้านการเงินกับตัวชี้วัดที่ไม่เช่นการเงิน และเป็นเครื่องมือในการปรับกลยุทธ์ CEO จำนวนไม่น้อย วัดความสำเร็จองค์กรด้วยตัวชี้วัดทางด้านการเงิน และละเลยตัวชี้วัดด้านอื่นๆ เปรียบเสมือนกับคนเราต้องการให้สุขภาพแข็งแรง แต่ละเลยระบบสำคัญของร่ายกาย เช่น ระบบสมองสั่งการ ระบบย่อยอาหาร ระบบหายใจ ซึ่งต้องการอาหารและการออกกำลังกายที่เหมาะสม ผลลัพธ์ด้านการเงินเป็นผลลัพธ์สุดท้าย ที่เกิดจาก การกระทำที่ไม่ใช่ด้านการเงินหลายด้าน เช่นด้านลูกค้าที่เลือกใช้ผลิตภัณฑ์และบริการขององค์กร การที่ลูกค้าพึงพอใจสินค้าและบริการ (ราคา คุณภาพ ความมีชื่อเสียง ความสัมพันธ์กับลูกค้า) เกิดจากกระบวนการทำงานภายในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ (กระบวนการส่งมอบสินค้า กระบวนการรับฟังเสียงลูกค้า กระบวนการสร้างความสัมพันธ์ลูกค้า กระบวนการปฏิบัติตามกฎหมาย จริยธรรม และกฎเกณฑ์การกำกับดูแล กระบวนการรับผิดชอบสังคม) กระบวนการทำงานจะดีื ถ้าคนขององค์กร มีทักษะ แรงจูงใจ และมีสารสนเทศ ที่เหมาะสม

ดังนั้น The balanced scorecard จึงเป็นทั้งเครื่องมือวัดผลและติดตามผลการดำเนินงานของโดยรวมขององค์กร โดยวัดสุขภาพองค์กรใน 4 ด้าน คือด้าน การเงิน ลูกค้า กระบวนการทำงาน และการเรียนรู้ของบุคคลและองค์กร เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์และนำแผนกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ เป็นเครื่องมือที่องค์กรใช้สื่อสารแผนกลยุทธ์กับพนักงาน

ที่มา The balanced scorecard, kaplan and Norton, 1992

ปรัชญาการบริหารจัดการคุณภาพของจูรัน (The Juran Triology)

The Juran Triology
1. Quality planning: Quality planning involves developing the products, systems, and processes needed to meet or exceed customer expectations.

Step   1. determine who the customer are.
Step 2. Identify customers' needs
Step 3.  Develop products with features that response to customer needs
Step 4. Develop systems
 and processes that allow the organization to produce these features.
Step 5. Deploy the plans to operational level.

2. Quality Control: Three processes

Process 1  Assess actual quality performance
Process 2 Compare performance with goals
Process 3 Act on difference between performance and goals

3. Quality Improvement
1. develop the infrastructure necessary to make annual quality improvements.
2. Identify specific areas in need of improvement, and implement improvement projects.
3. Established a project team with responsibility for completing each improvement project.
4. Provide teams with what they need to be able to diagnose problems to determine root causes, develop solutions, and controls that will maintain gains made.
Source: Juran Institute, Inc, www.Juran.com, 2008

ปรัชญาการบริหารจัดการคุณภาพ 3 เรื่องของจูรัน
1. การวางแผนคุณภาพ เป็นการจัดการคูณภาพที่เกี่ยวกัยการพัฒนาสินค้าระบบและกระบวนการทำงานให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าเริ่มจาก ระบุว่าลูกค้าคือใครต้องการอะไรพัฒนาสินค้าตามความต้องการ พัฒนาระบบ และกระบวนการทำงานเพื่อให้บรรลุตามความต้องการ และนำแผนไปปฏิบัติ
2. การควบคุมคุณภาพ เป็นกระบวนการที่เกี่ยวกับ ประเมินคุณภาพในปัจจุบัน เปรียบเทียบกับเป้าหมาย ลงมือปฏิบัติในส่วนที่ต่งกันระหว่างเป้าและผลการดำเนินงาน
3. การปรับปรุงคุณภาพเกี่ยวกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง พัฒนาโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นในการปรับปรุงคุณภาพประจำปี ระบุเรื่องและจัดทำโครงการปรับปรุงคุณภาพ สร้งทีมงานเพือปรับปรุงคุณภาพ ให้การสนับสนุนทีมงานในการวิเคราะห์ปัญหา วิธีการแก้ไข สร้างวิธีการควบคุมให้ได้ตามเป้าหๆหมาย

10 ขั้นตอนในการปรับปรุงคุณภาพ (Juran' s Ten Steps to Quality Improvement)

juran's Ten Steps to Quality Improvement

1. Build awareness of both the need for improvement and opportunities for improvement.
2. set goals for improvement.
3. Organize to meet the goals that have been set.
4. Provide training.
5. Implement project aimed at solving problems
6. report progress.
7. Give Recognition.
8. Communicate results.
9. Keep score.
10. maintain momentum by building improvement into the company's regular systems.
Source: Juran Institute, Inc, www.Juran.com, 2008.

1. สร้างความตระหนักถึงความจำเป็นในการปรับปรุงและโอกาสในการปรับปรุง
2. กำหนดเป้าหมายในการปรับปรุง
3. หาวิธีให้บรรลุเป้าหมาย
4. จัดให้มีการอบรม
5. ลงมือปฏิบัติตามโครงการมุ่งการแก้ปัญหา
6. รายงานความก้าวหน้า
7. ประกาศยกย่อง
8. สื่อผลลัพธ์
9. รักษาคะแนน
10. ทำให้ต่อเนื่องโดยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องให้เป็นงานปกติ