The Strategy Process: Making the Link with People and Operation

แนวดิด
เป้าหมายทางยุทธศาสตร์ขององค์กรทางธุรกิจคือตอบสนองต่อความต้องการลูกค้าและได้เปรียบอย่างยั่งยืน มีผลตอบแทนตามที่ผู้ถือหุ้นคาดหวัง กระบวนการด้านยุทธศาสตร์กำหนดทิศทางและตำแหน่งของธุรกิจและวิธีเดินทางไปสู่เป้าหมาย แต่ทำไมกลยุทธ์จำนวนมากจึงล้มเหลว

มีคนจำนวนไม่มากที่เข้าใจว่ายุทธศาสตร์ที่ดีต้องให้ความสนใจว่าจะนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติอย่างไร (Executing Strategy) ยุทธศสตร์ที่ดีไม่ใช่มีตัวเลขคาดคะเนปีต่อปีจนถึง 10 ปี แต่สาระสำคัญมาจากแนวคิดของคนที่อยู่ใกล้ชิดการผู้ลงมือทำและคนที่เข้าใจตลาด ทรัพยากรขององค์กร และจุดอ่อนจุดแข็งขององค์กร

แผนยุทศาสตร์หรือแผนกลยุทธ์เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องพึ่งในการเดินไปสู่จดหมาย ในการจัดทำผู้นำต้องถามว่าอะไรที่องค์กรต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร การพัฒนาแผนยุทธศาสร์เริ่มที่ระบุว่าอะไรเป็นประเด็นสำคัญที่แผนยุทธศสตร์ต้องพิจารณา ตำแหน่งการแข่งขันและโอกาสและภัยคุกคาม และความได้เปรียบทางธุรกิจ เมื่อมีแผนยุทธศาสร์แล้ว เราต้องถามว่าข้อสมมุติฐานสมเหตุสมผลหรือไม่  ทางเลือกคืออะไร  องค์กรมีขีดความสามารถในการนำแผนไปปฏิบัติหรือไม่ อะไรที่ต้องทำในระยะสั้นและระยะยาว เราสามารถปรับเปลี่ยนแผนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วหรือไม่ เรามีคนที่มีความรู้ความสามารถตรงกับงานในการนำแผนไปปฏิบัติหรือไม่ ถ้าไม่มีจะเอามาได้อย่างไร  เราต้องเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์กับแผนปฏิบัติการอย่างไร เพื่อให้องค์กรมุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน

ความสำคัญของของแผนยุทธศาสตร์

ในปี ค.ศ.1997 กำไรส่วนใหญ่ของ เอทีแอนด์ที ซึ่งเป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมรายใหญ่ของประเทศสหรัฐอเมริกา มาจากบริการโทรศัพท์ทางไกลและบริการสื่อสารข้อมูล และไม่มากนักมาจากบริการไร้สายที่เติมโตอย่างรวดเร์ว ฐานะการเงินอยู่ในภาวะปกติ ราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์มีมูลค่า $44 ต่อหู้น สภาพภายนอกเกิดการเปลี่ยนแปลงทำให้รายได้จากบริการโทรศัพท์ทางไกลลดลงเพราะมีรายใหม่เข้ามาแข่งในตลาดที่เดิมเคยผูกขาด ค่า P/E Ratio ของบริษัทดอทคอมและเคเบิลในวอลสตีทมีค่าสูงเพราะตลาดคาดการณ์ว่ามีกำไรสูง Armstrong :ซีอีโอของเอทีแอนด์ที วางกลยุทธ์ว่าจะเติบโตจากธุรกิจใหม่คือบริการสายส่งสัญญานเสียงและข้อมูล (information transformation Services) แต่การให้บริการดังกล่าวต้องผ่านโครงข่ายท้องถิ่นซึงเดิมเป็นของ  เอทีแอนด์ที แต่ต้องแยกกิจการไปเป็นของบริษัทโทรศัพท์ท้องถินตาม Telecom Act 1984 เพื่อให้เกิดการแข่งขัน
กลยุทธ์ของ Armstrong มี 4 เสาหลักคือ 1) :ซื้อบริษัทเคเบิล เพื่อเข้าถึงผู้ใช้บริการ 2) บริการขายพ่วงบริการโทรคมนาคม 3) ดำเนินการอย่างรวดเร็วเพื่อชดเชยรายได้หายไปของบริการโทรศัพท์ทางไกล 4) ใช้ประโยชน์จากกฎเกณฑ์การแข่งขันที่ห้ามบริษัทโทรคมนาคมท้องถิ่นเข้ามาตลาดทางไกลยกเว้นจะเปิดตลาดท้องถิ่นให้ผู้อื่นเข้ามาแข่งอย่างสมบูรณ์ ดูเหมือนเป็นกลยุทธ์ที่ดี ตลาดหลักทรัพย์ตอบรับที่เป็นบวก แต่ท้ายที่สุดกลยุทธ์กลับล้มเหลว ในปี 2001  เอทีแอนด์ที ต้องขาย Comcast ซึ่งเป็นบริษัทเคเบิลที่ซื้อมา ด้วยราคา $44 พันล้านเหรียญ จากที่ซื้อมา $100 พันล้าน และเป็นหนิ้อีก $25 ล้านเหรียญ ราคาหุ้นลดลงเหลือ $18 เหรียญ

กลยุทธ์ 4 ข้อไม่เป็นไปตามคาดการณ์เพราะการตั้งข้อสมมุติฐานที่ผิดพลาด เช่น ราคาซื้อบริษัทเคเบิลแพงเกินไป ราคาค่าบริการโทรศัพท์ทางไกลตกลงมากกว่าที่คาดการณ์  ผู้บริโภคไม่ได้สนใจบริการขายพ่วง บริษัทวางตำแหน่งและดำเนินการล่าใช้ กฎเกณฑ์การแข่งขันไม่เป็นไปตามคาดการณ์  บริษัทโทรคมนาคมท้องถิ่นสามารถให้บริการทางไกลได้โดยยังไม่เปิดให้บริษัทอื่นเข้ามาแข่งได้เต็มที่ รวมทั้งการบริหารบริษัทเคเบิลที่  เอทีแอนด์ที ซื้อมาไม่มีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์ของ เอทีแอนด์ที ไม่เชื่อมโยงความจริงทั้งภายนอกและภายใน กล่าวคือไม่ได้ทดสอบว่าสมมุติฐานสมเหตุสมผล ไม่มีแผนสำรอง และการปฏิบัติการไม่เร็วพอ วัฒนธรรมองค์กรที่เคยผูกขาดไม่เอื้อต่อการแข่งขัน

The Building Blocks of A Strategy

สาระสำคัญของกลยุทธ์อาจสรุปได้ 5-ุ6 ข้อ ซึงข้อสรุปที่เป็นแนวคิดและกิจกรรมนั้นได้มากจากการสนทนาหารืออย่างจริงจังจนได้ข้อสรุปที่เห็นพ้องต้องกันว่าเป็นเสาหลักหรือรากฐานของกลยุทธ์หรือเป็นกรอบในการทำงาน  เช่น ย้ายฐานการผลิต ออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ปรับโครงสร้างใหม่ เป็นต้น

กลยุทธ์ระดับองค์กรคือกลไกในการกำหนดทรัพยากรให้หน่วยธุรกิจทั้งหมด กลยุทธ์องค์กรต้องเพิ่มคุณค่าให้กับหน่วยธุรกิจ ตัวอย่างเช่น GE กหนดให้ การไร้รอยต่อ (Bounderylessness) เป็นกลยุทธ์องค์กรเพื่อให้ทุกหน่วยธุรกิจมีการเรียนรู้แบ่งปันประสบการณ์ระหว่างกันซึ่งเป็นการเพิ่มพูนทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) กลยุทธ์ระดับองค์กรยังเป็นตัวตัดสินว่าจะเพิ่มหรือตัดธุรกิจทิ้ง เช่น GE ตัดสินใจยกเลิกธุรกิจการบิน (Aerospace) เมื่อประธานธิบดีแรแกนหมดวาระการดำรงตำแหน่งเพราะคาดการณ์ว่าค่าใช้จ่ายของรัฐบาลด้านการป้องกันประเทศจะลดลง

การจัดทำแผนกลยุทธ์

กลยุทธ์ธุรกิจตามคำถามว่า เราอยู่ตรงไหน เราจะไปที่ไหน เราจะไปถึงได้อย่างไร ให้ความสำคัญกับการบริหารต้นทุน การบริหารความเสี่ยงและหยืดหยุ่นเมื่อมีโอก่าสเกิดขึ้นใหมๆหรือเมื่อแผนเกิดล้มเหลว มีการกำหนดส่วนตลาดเป้าหมาย มีการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนของคู่แข่ง แผนกลบุทธ์ไม่ควรยาวเกิน 50 หน้ากระดาษ ควรสรุปได้หน้ากระดาษเดียว และต้องสามารถอธิบายให้เข้าใจได้ภายใน 20 นาที

ใครเเขียนแผนกลยุทธ์
ตนเขียนควรเป็นคนทำ นั่นคือคนลงมือทำเป็นคนเขียนโดยมี Staff เป็นผู้ช่วยรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ ผู้นำหน่วยธุรกิจต้องเป็นคนกำหนดสาระสำคัญ เพราะเป็นคนรู้สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเพราะอยู่กับมันตลอดเวลา ควรออกความคิดและพิจารณาว่าความคิดไหนเป็นไปได้กับตลาด เข่าใจความสามารถขององค์กรใหม่ที่ต้องการคืออะไร ประเมินความเสี่ยง ประเมินทางเลือก แก้ปัญหาวิกฤติ การเรียนรู้เป็นกลุ่มจะทำให้บุคลากรสามารถเป็นนักวางแผนที่ดีได้

คำถามสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์

ตัวอย่าง การเขียนแผนกลบุทธ์ของ Honeywell บริษัทให้ความสนใจเป็นพิเศษในเรื่องสภาพแวดล้อม การแข่งขัน และทำไมบริษัทในบางธุรกิจจึงประสบความสำเร็จมากกว่าอีกบริษัทหนึ่ง แผนฯ เริ่มขึ้นจากตรวจสอบข้อมูลว่า สภาพแวดล้อมของธุรกิจเอื้อต่อธุรกิจหรือไม่ ถ้าธุรกิจอยู่ในสภาพที่กำลังเติบโต 2% ต่อปี มันจะไม่โตมากกว่านั้น ถ้าไม่มีผลิตภัณฑ์ใหม่หรือยุทธศาสร์ที่เป็นเอกลักษณ์ ธุรกิจยานยนต์ของ Honeywell เป็นธุรกิจในสภาพเติบโตช้า ดังนั้นบริษัทจึงระมัดระวังในเรื่องความคาดหวังและการจัดสรรทรัพยากร ลำดับถัดไปบริษัทก็วางแผนเรื่องส่วนแบ่งตลาดซึ่งแสดงให้ให้ว่ากำลังนำหรือตามตลาด ส่วนแบ่งตลาดจะมีผลต่อการกำหนดกลยุทธ์ หากว่าส่วนแบ่งธุรกิจยังน้อยแต่ตลาดกำลังเติบโต แผนฯ ก็วางว่าจะเพิ่มส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นอย่างไร
แผนกลยุทธ์จะสรุปจุดแข็งจุดอ่อนของคู่แข่ง ในกรณีของ Honeywell คู่แข่งคือ Rockwell, Collins และ Thalen จากประเทศฝรั่งเศษ จากนั้นก็จะตรวจสอบบริษัทที่ประสบความสำเร็จใช้กลยุทธ์อะไร เช่นต้นทุนต่ำหรือ เทคโนโลยีใหม่ ขยายช่องทางจำหน่าย ขยายสาขาในต่างประเทศนวัตกรรม  ทั้งนี้เพื่อหาว่าปัจจัยที่ทำให้บริษัทที่ประสบความสำเร็จใช้ในการแข่งขัน

แผนที่ดีควรตั้งคำถามต่อไปนี้

1. ประเมินสภาพแวดล้อมคืออะไร

ทุกธุรกิจดำเนินการท่ามกลางการเปลี่นยนแปลงทางการเมือง สังคมและฌศรษฐกิจมหภาค แผนต้องตั้งข้อสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมให้ชัดเจน ผู้นำของหน่วยธุรกิจต้องเข้าใจ และพิจารณาอย่างถี่ถ้วนจาก แนวโน้มเศรษฐกิจและประชากรศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์การแข่งขัน เทคโนโลยีใหม่ การร่วมพันธมิตรของคู่แข่งขัน ตัวผลักดันอุปสงค์ของผลิตภัณฑ์ว่าเพิ่มขึ้นหรือลดลง บริษัมเอทีแอนด์ทีล้มเหลวในการในการประเมินสภาพแวดล้อม โดยคาดการณ์พฤติกรรมของผู้กำกับการแข่งขันไม่เป็นไปตามคาด และคากการณ์ว่าบริษัทดอทคอมและบริษัทโทรคมนาคมและมิเดียจะไม่แข็งแรง สภาพแวดล้อมของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันจะเหมือนกันหมด ที่แตกต่างคือการมองเห็นการณไกลของการเปลี่ยนแปลงและสามารถใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น การเกิดวิกฤตต้มยำกุ้งในเอเซียในปีค.ศ.1997 GE และ AlliedSignal มองเห็นการเปลี่ยนแปลงจึงทำการเปลี่ยนแผนปฏิบัติการทำให้สามารถทำผลลัพธ์ตามที่คาดหมายได้

2. เราเข้าใจลูกค้าและตลาดดีแค่ไหน

ปัจจัยที่เราต้องเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับลูกค้า เช่น คือ ใครเป็นคนตัดสินใจซื้อ ผลิตภัณฑ์ ลูกค้าต้องการสินค้าเพื่อทำอะไร พฤติกรรมการซื้อเป็นอย่างไร ซื้อเวลาไหน ผู้ซื้อเป็นผู้บริโภคไปหรือนิติบุคคล เป็นต้น

3. วิธีทีดีที่สุดในการเพิ่มกำไรคืออะไร และอะไรคืออุปสรรคการเติบโต

 บริษัทต้องสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือไม่ ต้องใช้ช่องทางจำหน่ายใหม่หรือช่องทางเดิม ต้องซื้อบริษัทใหม่หรือไม่ ต้นทุนบริษัทเปรียบเทียบกับคู่แข่งเป็นอย่างไร โครงการเพิ่มผลิตภาพได้ผลอย่างไรเพื่อปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันเรื่องต้นทุน

4. ใครคือคู่แข่งขัน

ในบางครั้งเราลืมถามว่าคู่แข่งคือใคร คู่แข่งจะโต้ตอบอย่างไร การรู้ว่าคู่แข่งเป็นใคร ทำให้เราสามารถวางแผนแก้ปัญหาได้ถูกจุด แต่บางครั้งการแข่งขันเกิดจากรายใหม่ที่ยากต่อการคากการณ์ เช่น ในขณะที่ Staple, Office Depot, OfficeMax กำลังแข่งขันกันแต่ Walmart เข้ามาใหม่เสนอคุณค่าใหม่ที่น่่าสนใจกว่ารายเดิม ทำให้ในที่สุดทั้งสามรายต้องเสียส่วนแบ่งตลาดให้กับรายใหม่

5. ธุรกิจสามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้หรือไม่

มีหลายบริษัทไม่ได้ประเมินขีดความสามารถของบริษัทว่าสามารถปฏิบัติได้หรือไม่ เช่น Xerox, Lucent, AT&T เป้นต้น ในบางครังขาดบุคลากรด้านการผลิต หรือไม่ทราบว่าจะปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างไรให้สินค้ามีคุณภาพตามที่ลูกค้าคาดหวัง  หรือไม่ทราบว่าจะทำงานอย่างไรกับซัพพลายเออร์ในการควบคุมคุณภาพวัตถุดิบที่ขาดแคลนหรือไม่ได้คุณภาพ เป็นต้น เราต้องมีการสนmนาและสอบถามเชิงลึก สอบถามความต้องการและความคาดหวังของซัพพลายเออร์และลูกค้า นอกจากนั้นยังต้องฟังนักวิเคราะห์จากตลาดหลักทรัพย์

6. จุดวัดความสำเร็จที่สำคัญของแผนกลยุทธ์คืออะไร

จุดวัดความสำเร็จของแผนกลยุทธ์เป็นจุดบอกว่าเราสำเร็จตามแผนหรือไม่ การมีแผนระยะสั้น กลาง ยาว เพื่อทำให้เราสามารถปรับเปลี่ยนแผนได้ทันการณ์

7. ประเด็นวิกฤติของธุรกิจคืออะไร  

ธุรกิจอาจมีประเด็นท้าทายจำนวน 6-7 ข้อแต่ประเด็นไหนที่มีผล กระทบต่อบริษัมมากที่สุด  เราต้องพิจารณาในการจัดทำกลยุทธ์เพื่อหาทางแก้ไข และมีการทบทวนเมื่อถึงวาระทบทวนแผนกลยุทธ์

8. ทำอย่างไรให้ธุรกิจทำเงินอย่างยั่งยืน

เราต้องทราบว่าธุรกิจไหนสร้างกำไรในปัจจุบันและในอนาคต ทั้งนี้เพื่อเตรียมทรัพยากรล่วงหน้า คำถามที่เราต้องพิจารณาเช่น การกำหนดราคาพรีเมี่ยม ลูกค้ายินดีจ่ายหรือไม่ ต้นทุนในปัจจุบันและอนาคตคืออะไร เงินสดที่ต้อการในการหมุนเวียนจำนวนเท่าใด การปฏิบัติที่เพิ่มรายได้ ปริมาณเงินลุงทุนในการทำตลาดเป็นจำนวนเท่าใด การลงทุนในเทคโนโลยีใหม่เพื่อเตรียมสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ คู่แข่งโต้ตอบเรื่องราคาอย่างไร

อย่างไรก็ตามคำถามข้างต้นเป็นพื้นฐานในการจัดทำแผนกลยุทธ์ ส่วนเนื้อหากลยุทธ์จะเป็นอย่างไรขึ้นกับแต่ละกรณี เพราะมีสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายใน และการแข่งขันในอุตสาหกรรม ที่แตกต่างกัน

ที่มา  Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Disciple of Getting Things Done, Random House, Business Books, 2002

The People Process: Making the Link with Strategy and Operations

แนวคิด
เมื่อองค์กรไม่สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กร เรามักจะพบว่า มีผู้อธิบายสาเหตุของความล้มเหลวไว้หลายประการ  เช่น แผนยุทธศาสตร์ไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป โครงสร้างองค์กรไม่เหมาะสม   วัฒนธรรมองค์กรไม่เหมาะสม   เป็นต้น องค์กรใหญ่ๆ หลายองค์กรแก้ปัญหาโดยจ้างบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำระดับโลกในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์หรือแผนปรับเปลี่ยนองค์กรหลายด้าน  อาทิ ด้านวัฒนธรรมองค์กร ด้านลูกค้า ด้านโครงสร้าง ด้านการเงิน บางองค์กรนำเครื่องมือบริหารจัดการองค์กรหลายอย่าง อาทิ TQM, Balanced Scorecard, Becnhmarking  แต่แล้วทำไมองค์กรก็ยังไม่สามารถส่งมอบผลลัพธ์ตามที่องค์กรและนักลงทุนคาดหวัง

Larry Bossidy และ Ram Charan แสดงให้เห็นว่าปัญหาดังกล่าวส่วนใหญ่มักเกิดจากการดำเนินงานหรือการปฏิบัติงาน (Execution) ที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งขาดรากฐานที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน 3 ประการซึ่งประกอบด้วย 1) ผู้นำที่มีพฤติกรรมที่มีประสิทธิผล  (รู้จักและเข้าใจธุรกิจ เผชิญกับความจริง กำหนดเป้าหมายและลำดับความสำคัญชัดเจน ติดตามผลการปฏิบัติงานอย่างสมำ่เสมอ ให้รางวัลผู้ปฏิบติงานได้ถูกคน เพิ่มขีดความสามารถของบุคคลากร และรู้จักตนเองอย่างดี) 2) กรอบการการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่ชัดเจน (มีซอฟแวร์สังคมที่เหมาะสม เช่น ความเชื่อใหม่ (อาทิ เราจะมุ่งมั่นทุ่มเทและรับผิดชอบ)  การติดต่อสื่อสารสองทางที่มีประสิทธิภาพ) 3) การคัดเลือกและประเมินบุคลากรที่เหมาะสมกับงาน

Bossidy และ Ram Charan อธิบายว่าการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายเป็นเรื่องของการมีวินัยในกระบวนการทำงานหลัก 3 กระบวนการประกอบด้วย กระบวนการด้านบุคลากร กระบวนการด้านยุทธศาสตร์ และกระบวนการด้านปฏิบัติการ องค์กรที่ประสบความสำเร็จนอกจากมีวินัยในการปฏิบัติงานทั้ง 3 กระบวนการแล้ว กระบวนการดังกล่าวต้องเชื่อมโยงกันเพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุเป้าหมายองค์กรตามเวลาที่กำหนด

ในบทความนี้จะขยายความว่ากระบวนการด้านบุคลากรว่าเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์กับด้านการปฏิบัติการอย่างไร กระบวนการบุคคลถือว่าเป็นกระบวนการที่สำคัญ เพราะบุคลากรเป็นผู้กำหนดยุทธศาสตร์และแปลงยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ การมีกระบวนการด้านบุคคลที่ถูกต้องเท่านั้นจึงจะทำให้องค์กรมีโอกาสประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน

กระบวนการด้านบุคคลมีภารกิจที่สำคัญ 3 ประการคือ การประเมินบุคลากรอย่างเที่ยงตรงและลงลึก กรอบการระบุและพัฒนาผู้นำทุกระดับชั้น การเตรียมผุ้นำเพื่อสืบทอดตำแหน่งในอนาคต มีจำนวนองค์กรไม่มากนักที่สามารถทำได้ดีทั้ง  3 เรื่อง สิ่งที่มักบกพร่องคือกระบวนการด้านบุคลากรให้ความสำคัญกับอดีตมากกว่าอนาคต เป็นเหตุให้ขาดการเตรียมบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถและพฤติกรรมที่จำเป็นในการปฏิบัติงานในระดับสูงขึ้น บางองค์กรปล่อยให้การพัฒนาผู้นำเป็นหน้าที่ของสถาบันการศึกษาหรือบริษัทที่ปรึกษาภายนอก บางองค์กรมีหลักสูตรการพัฒนาผู้นำทุกระดับชั้นเป็นของตนเอง แต่มักไม่เชื่อมโยงกับสิ่งท้าทายเชิงยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการ นอกจากนั้นยังไม่ได้เชื่อมกับผลการดำเนินการขององค์กร

กระบวนการด้านบุคคลที่มีประสิทธิภาพมีการดำเนินการที่สำคัญที่เป็นรากฐานดังนี้ 1) เชื่อมโยงบุคลากรกับ ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการ  2) พัฒนาผู้นำทุกระดับชั้นภายในองค์กรเพื่อเตรียมสืบทอดตำแหน่ง 3) ตัดสินใจดำเนินการกับผู้ปฏิบัติงานที่มีผลการประเมินการปฏิบัติงานต่ำกว่ามาตรฐาน 4) ปรับเปลี่ยนบทบาทงานด้านบุคลากร

1) เชื่อมโยงบุคลากรกับ ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการ

รากฐานของกระบวนการด้านบุคคลคือการการเชื่อมโยงบุคลากรกับแผนยุทธศาสตร์ทั้งระยะสั้น (0 ถึง 2 ปี) ระยะกลาง (2 ถึง 5 ปี) และระยะยาว (มากกว่า 5 ปี) และเป้าหมายด้านการปฏิบัติการ ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจว่ามีบุคลากรเพียงพอทั้งขีดความสามารถและอัตรากำลัง
เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์ องค์กรต้องประเมินผู้นำใหม่ว่ามีทักษะในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ต้องใช้เวลาเตรียมการล่วงหน้าเป็นเวลาเท่าใดในการอบรม และกำหนดใครจะเป็นผู้รับผิดชอบ  ใช้เวลาอบรมเท่าใด การที่จะบอกว่าใครสามารถและไม่สามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติหรือทำงานในระดับชั้นที่สูงขึ้นได้เป็นเรื่องที่ท้าทาย แต่เป็นเรื่องจำเป็นที่องค์กรต้องตัดสินใจทำ

2) พัฒนาผู้นำทุกระดับชั้นภายในองค์กรเพื่อเตรียมสืบทอดตำแหน่ง

การเตรียมผู้นำเพื่อรองรับแผนกลยุทธ์ระยะกลางและระยะยาว เราต้องประเมินผู้นำในวันนี้เพื่อตัดสินว่าอะไรที่ผู้นำแต่ละคนต้องได้รับการพัฒนานาเพิ่ม ก่อนรับผิดชอบงานที่สูงขึ้น การสนทนาที่ได้ระหว่างการประเมินจะทำให้เราทราบว่าทั้งคุณภาพและจำนวนอัตรากำลังว่าเพียงพอหรือไม่
 ก. สรุปการประเมินผู้นำ (The Leadership Assessment Summary) เป็นเครื่องมือทำให้เห็นภาพรวมของการประเมินผู้นำซึ่งพิจารณาจาก 2 ปัจจัยคือผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรม
 ข. สรุปผลการปรับปรุงรายบุคคลอย่างต่อเนื่ิอง (The Continuous Improvement Summary) นอกจากการสรุปในภาพรวมว่าใครมีผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมที่ได้มาตรฐาน สูงกว่ามาตราฐาน หรือตำ่กว่ามาราฐานแล้วต้องมี สรุปผลการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นรายบุคคลเพื่อให้เป็นองค์ประกอบในการพัฒนารายบุคคล (ทักษะที่ได้ตามมาตรฐานและสูงกว่าหรือตำ่กว่ามาตรฐาน สิ่งที่ต้องได้รับการพัฒนาและวิธีการพัฒนา ศักยภาพในการรับงานใหม่
 ค. การวิเคราะห์การสืบทอดตำแหน่งและคว่ามเสี่ยงเรื่องการคงรักษาผู้นำในอนาคต (Success Depth and Retention Risk Analysis) การวิเคราะห์นั้เป็นการเตรียมการหาผู้นำรุ่นใหม่จากภายใน เป็นการหารือถึงความต้องการของผู้มีศักยภาพสูง ความเสี่ยงของผู้นำทุกระดับในตำแหน่งที่สำคัญลาออกแล้วมีผลกระทบต่อกลยุทธ์หรือการดำเนินธุรกิจ ดังนั้นควรหลีกเลี่ยงการให้พนักงานอยู่ในตำแหน่งนานเกินไป หรือโยกย้ายสับเปลี่ยนเร็วเกินไป  การทบทวนผู้มีศักยภาพและเรียนรู้เร็ว อย่างน้อยปีละ 2 ครั้งเป็นสิ่งพึงปฏิบัติ

3) ตัดสินใจดำเนินการกับผู้ปฏิบัติงานที่มีผลการประเมินการปฏิบัติงานต่ำกว่ามาตรฐาน

เช่น การโยกย้ายงานให้ตรงกับความสามารถ หรือปรับอาชีพใหม่

4) เชื่อมโยงงานด้านบุคลากรกับผลลัพธ์ทางธุรกิจ

เช่น ฝ่ายบุคคล ต้องเข้าใจธุรกิจและช่วยงานด้านปฏิบัตการให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ ระบุตำแหน่งงานที่สำคัญ หากขาดบุคลากรจะมีผลกระทบต่อการบรรลุเป้าหมายทางยุทธศาสตร์ ฝ่ายบุคคลต้องประเมินบุคลกรว่าเหมาะสมกับตำแหน่งหรือไม่ หรือต้องพัฒนาเพิ่ม หรือต้องย้ายวานหรือให้ออก

การสนทนาแบบตรงไปตรงมา

ไม่มีระบบเดียวที่จะทำให้กระบวนทำงานด้านบุคคลมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล (เช่น กระบวนการด้านบุคลากรตามเกณฑ์ MBNQA  ให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมและความผูกพันกับพนักงานเป็นเรื่องสำคัญ-ผู้เขียน)  แต่มักจะมีกฎที่ยึดถือในการปฏิบัติงานด้านบุคลากรที่คล้ายกันตือ ต้องยึดคุณธรรม ความซื่อสัตย์ มีแนววิธีปฏิบัติที่เหมือนกัน และใช้ภาษาเดียวกัน และการกำหนดความถี่ในการปฏิบัติงาน สิ่งที่สำคัญในการปฏิบัติงานในกระบวนการด้านบุคคลคือ การสนทนาแบบตรงไปตรงมา เปิดเผยซึ่งเป็นซอฟแวร์ของสังคมในการขับเคลื่อนองค์กร

เมื่อธุรกิจเปลี่ยนรูปแบบในการดำเนินธุรกิจ องค์กรต้องการคนพันธ์ใหม่ที่มี DNA ต่างจากเดิม เราต้องกำหนดสมรรถนะและหรือวิธีการประเมินใหม่ เช่น อาจแบ่งสมรรถนะบุคคลเป็น 4 ประเภท อาทิ 1) ทักษะด้านหน้าที่งาน (Functional Skill) 2) ทักษะด้านธุรกิจ (Business Skill) เช่น เข้าใจรูปแบบธุรกิจ และวิธีสร้างรายได้ขององค์กร) 3) ทักษะที่เกี่ยวกับทักษะด้านการจัดการ (Managerial Skill เช่น การวางแผน การจัดองค์กร การสั่งการและการควบคุมงาน  เและ 4) ทักษะด้านผู้นำ (Leadership Skill) อาทิ  ทักษะเป็นผู้นำระดับสูงระดับรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ (SEVP)  เราอาจค้องใช้เวลาเป็นปีในการเตรียมการประเมินผู้นำว่ามีสมรรถนะทุกประเภทดังกล่าวหรือไม่อย่างไร
 
คนจะตรงกับงานได้ต่อเมื่อมีการเก็บข้อมูลและสารสนเทศเป็นประจำและผู้นำรู้จักบุคลากร และรู้ว่าบุคลากรทำงานร่วมกันอย่างไร  และทราบว่าบุคคลประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวในการทำงาน การเก็บข้อมูลและการหารือในกลุ่มผู้บริหารระดับสูงอย่างสมำ่เสมอทำใหู้นำมีทักษะในการประเมินและคัดเลือกบุคคลให้ตรงกับงาน และเมื่อมีการปฏิบัติเหมือนกันทั่วทั้งองค์กรจะเป็นเครื่องมือปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นการปฏิบัติง่นอย่างจริงจัง ทำให้มีโอกาสบรรลุผลตามพันธกิจและเป้าหมายตามยุทธศาสตร์องค์กร

ที่มา เรียบเรียงมาจาก Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Discipline of Get Things Done, Random House Business Books, 2002

What Is Our Plan?

กระบวนการประเมินตัวเองนำไปสู่แผนซึ่งเป็นการสรุปวัตถุประสงค์หลักและทิศทางในอนาคตขององค์กร แผนในที่นี้ประกอบด้วย พันธกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ขั้นตอนปฏิบัติ งบประมาณ และการประเมิน

ในขั้นตอนนี้ จะเป็นการทบทวนพันธกิจและกำหนดเป้าหมายระยะยาว พันธกิจที่ประกาศใช้ จะต้องสะท้อน 3 สิ่ง คือ โอกาส ความสามารถ และความมุ่งมั่น พันธกิจตอบคำถามว่า วัตถุประสงค์ของเราคืออะไร ทำไมเราทำ อะไรที่เราทำ อะไรที่เราต้องการให้คนจดจำ พันธกิจเป็นเป้าหมายระยาวที่กำหนดแนวทางของการปฏิบัติในวันนี้ เป็นกรอบในการกำหนดเป้าหมายและการใช้ทรัพยากร เพื่อทำในสิ่งที่ถูกต้อง

การพัฒนาและนำพันธกิจและเป้าหมายไปปฏิบัติ เป็นหลักการกำกับดูแลขององค์กรที่ไม่แสวงกำไรและเป็นความรับผิดชอบหลักของคณะกรรมการองค์กร ดังนั้นองค์ประกอบที่เป็นเรื่องกลยุทธ์จึงต้องได้รับความเห็นชอบจากคณะกรรมการองค์กร

เพื่อส่งเสริมการปฏิบัติตามพันธกิจ ต้องมีลงมือทำในวันนี้ และกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนในอนาคต การวางแผนไม่ใช่การควบคุมอนาคต แต่เป็นการเตรียมพร้อมสำหรับความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้น การวางแผนเป็นการกำหนดสถานที่ๆต้องการไปถึงและวิธีไปให้ถึงปลายทาง การวางแผนเป็นการรับรู้ถึงความสำคัญของ การวิเคราะห์ ความเก่งกล้า ประสบการณ์ การหยั่งรู้ การวางแผนเป็นความรับผิดชอบมากกว่าเป็นเทคนิค

เป้าหมายองค์กรระยะยาว ควรมีจำนวนไม่เกิน 5 หากเกินเหมือนกับไม่มี เป้าหมายเป็นสิ่งที่บอกถึงว่าเราจดจ่อหรือให้ความสำคัญกับทรัพยากรใด เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ เป็นเครื่องหมายว่าเราจริงจังต่อความสำเร็จขององค์กร เป้าหมายเริ่มจาก พันธกิจ ที่บอกเป้าหมายระยะยาวที่องค์กรต้องบรรลุ สร้างบนจุดแข็ง และ ให้ความสำคัญกับโอกาส รวมกันเข้าด้วยกัน เป็นการบอกทิศทางอนาคตที่ต้องการ

Peter Drucker กล่าวว่าตัวเลือกของการวางแผนคือ ประกาศวิสัยทัศน์ ซึ่ง แสดงภาพในอนาคตที่เกิดขึ้น เมื่อเราบรรลุเป้าหมาย และบรรลุพันธกิจ ท่าน Peter Drucker กล่าวว่าถ้ามีประกาศวิสัยทัศน์แล้ว ทำให้คนเกิดแรงบันดาลใจก็ใส่ไว้ ไม่ได้เสียหายอะไร

ตัวอย่างของ วิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมายของพิพิธภัณฑ์

วิสัยทัศน์ "เป็นเมืองที่ถือว่ามีมรดกทางศิลปที่หลากหลายของโลกและประชาชนค้นหาศิลปเพื่อเลี้ยงจิตใจและจิตวิญญญานของเขา"

พันธกิจ "เพื่อนำศิลปและคนอยู่ร่วมกัน"

เป้าหมายที่ 1 เพื่ออนุรักษ์การเก็บสะสมและแสวงหาความร่วมมือในการรับวัตถุพิเศษ
เป้าหมายที่ 2 เพื่อให้คน ค้นพบ สนุก และเข้าใจ ศิลปผ่านนิทรรศการที่ได้รับความนิยมและนิทรรศการทางวิชาการ การศึกษาชุมชน และสื่อสิ่งพิมพ์
เป้าหมายที่ 3 เพื่อขยายกลุ่มเป้าหมายอย่างมีนัยสำคัญและเสริมสร้างความแข็งเกร่งจากสมาชิกใหม่และเก่า
เป้าหมายที่ 4 เพื่อรักษา สิ่งอำนวยความสะดวก เทคโนโลยี และการดำเนินงาน ให้ทันสมัย
เป้าหมายที่ 5 เพื่อเพิ่มความมั่นคงทางด้านการเงิน

ผู้จัดการใหญ่เป็นผู้รับผิดชอบในการกำหนดวัตถุประสงค์และขั้นตอนปฏิบัติและรายละเอียดงบประมาณที่ใช้ ในขั้นตอนพัฒนาแผน คณะกรรมการองค์กรจะรับผิดชอบเรื่องใหญ่ๆ เช่น พันธกิจ เป้าหมาย และ การจัดสรรทรัพยากรตามผลลัพธ์ และประเมินความก้าวหน้าและความสำเร็จ ส่วนฝ่ายจัดการรับผิดชอบเรื่อง วัตถุประสงค์ ระบบ ขั้นตอนปฏิบัติ งบประมาณที่สนับสนุน และผลดำเนินการให้มีประสิทธิภาพ

องค์ประกอบของแผนที่มีประสิทธิภาพ

1. การยกเลิก (Abandonment) การตัดสินใจอันแรกคือ ยกเลิกงาน ที่ทำแล้วไม่ประสบความสำเร็จ หรืองานที่ผลิตภาพต่ำ เช่น โครงการ หรือ ระบบ หรือ กลุ่มลูกค้า ให้ยกเลิก โดยเร็ว

2. ความเอาใจใส่ (Concentration) การใส่ใจ คือการสร้างความสำเร็จ เสริมสร้างงานที่ทำได้ และทุ่มเทเพื่อความสำเร็จ ก็จะได้ผลลัพธ์ที่สูงสุด เมื่อเมื่อเราได้ผลลัพธ์ตามเป้าที่กำหนด ให้ถามตัวเองว่าเราสามารถเพิ่มเป้าหมายให้สูงขึ้นอีกได้หรือไม่ เราต้องเลือกเรื่องที่เราใส่ใจ

3. นวัตกรรม (Innovation) คุณต้องมองความสำเร็จในอนาคต นวัตกรรมที่แท้ ความหลากหลายทำให้ก่อให้เกิดจินตนาการ อะไรคือโอกาส สภาวะใหม่ ประเด็นที่เกิดใหม่ เหมาะกับคุณหรือไม่ คุณเชื่อในสิ่งนี้ แต่คุณต้องระวัง ก่อนทำอะไรใหม่ อย่าพูดว่า นี่คือวิธีที่เราทำ แต่ถามว่าอะไรเป็นตัวกำหนดความต้องการ คุณค่าของลูกค้าคืออะไร อะไรคือความทันสมัย เราจะทำให้แตกต่างอย่างไร การหาคำตอบของคำถามเหล่านี้เป็นเรื่องสำคัญ

4. ความเสี่ยง (Risk Taking) การวางแผนจะเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจว่าเราจะรับความเสี่ยงได้มากน้อยแค่ไหน ถ้าเกิดผิดพลาด ความเสียหายที่เกิดขึ้นเรารับได้หรือไม่ แต่ถ้าเราคิดแบบอนุรักษ์ เราก็ไม่กล้ารับความเสี่ยง เราก็ขาดโอกาส แต่ถ้าเราคิดเร็วทำเร็ว ก็เสี่ยงเกินไป ต้องหาความพอดี ไม่มีสูตรสำเร็จ

5. การวิเคราะห์ (Analysis) การวางแผนเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องรับรู้ เมื่อว่าคุณไม่รู้ เมื่อคณไม่แน่ใจว่าจะยกเลิก เอาใจใส่เป็นพิเศษ ทำสิ่งใหม่ รับความเสี่ยง นั่นคือคุณต้องวิเคราะห์ ก่อนตัดสินใจขั้นสุดท้าย คุณต้องศึกษา ให้รอบครอบ

แผนเริ่มที่พันธกิจ จบลงด้วยขั้นตอนปฏิบัติ และงบประมาณ ขั้นตอนปฏิบัติสร้างให้มีผู้รับความรับผิดชอบต่อวัตถุประสงค์ ใครจะทำอะไรและเมื่อใด และใช้งบประมาณเท่าใด รวมทั้งทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ เพื่อสร้างผู้รับผิดชอบแผนปฏิบัติ ขั้นตอนปฏิบัติเป็นหน้าที่ของคนที่ต้องรับผิดชอบที่เขียนแผน การทำแผนให้ถูกวิธีอาจใช้เวลาในการพัฒนาแผนปฏิบัติ แต่จะทำให้เราพร้อมในการปฏิบัติจริง เพราะผู้เกี่ยวข้องในการทำแผนเข้าใจ เพราะพัฒนาแผนด้วนตนเองและผู้เกี่ยวข้องจำนวนมาก

ทีมประเมินองค์จัดเตรียมแผนสบับสมบูรณ์ เพื่อให้เสนอให้คณะกรรมการองค์กร ทบทวน เมื่อคณะกรรมการ เห็นชอบ พันธกิจ เป้าหมาย และงบประมาณที่สนับสนุน ประธานคณะกรรมอาจถูกขอให้เห็นชอบวิสัยทัศน์ใหม่ เมื่อเห็นชอบแผนทั้งฉบับแล้ว การปฏิบัติตามแผนจึงเริ่มต้น

การประเมิน องค์กรต้องติดตามความก้าวหน้าของความสำเร็จตามเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ เหนือสิ่งอื่นใด ต้องวัดการเปลี่ยนแปลงชีวิตความเป็นอยุู่ คุณต้องปรับแผนเมื่อเงื่อนไขเปลี่ยนแปลง หรือผลดำเนินการไม่เป็นตามเป้าหมาย หรือลูกค้าไม่เป็นไปตามที่เราคาดคิด

การประเมินตนเอง ไม่เคยมีวันสิ้นสุด การนำองค์กรต้องปรับเปลี่ยนตลอดเวลา ต้องเปลี่ยนจุดที่เอาใจใส่เป็นพิเศษ เราต้องตั้งคำถามตลอดเวลาว่า อะไรที่เราต้องการให้โลกนี้จดจำ เป็นคำถามที่ทำให้เราหันมามองตัวเอง และปรับตัวเอง และองค์กรตลอดเวลา เพราะเป็นการผลักดันให้ทำในสิ่งเราอยากให้คนอื่นจดจำเรานั่นเอง

V. Katsturi Rangan กล่าวว่า การวางแผนเป็นกระบวนการที่แปลงกลยุทธ์ หรือ พันธกิจ เป้าหมาย เป็นโครงการที่ปฏิบัติได้ และ เป็นเส้นทางเดินของผู้ที่อยู่ในองค์กรไปสู่เป้าหมาย การทำแผนกลยุทธ์คือการกำหนดเป้าหมายขององค์กรและพัฒนารูปแบบการบรรลุเป้าหมาย เพื่อทำให้องค์กรประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กร ในทางตรงกันข้าม แผนคือขั้นตอนปฏิบัติที่มุ่งหมายให้บรรลุเป้าหมาย

ความผิดพลาดขององค์กรในการทำแผนคือ เขียนแผนเสมือนจารึกลงบนศิลา ทำเป็นเอกสารกลวิธี (tactical document) เหมือนแบบก่อสร้างที่มีรายละเอียดทุกอย่างในการปฏิบัติ แผนธุรกิจมีความแตกต่าง คือ กระบวนการปฏิบัติทีทำให้การจัดทำกลยุทธ์และการกำหนดเป้าหมายดีขึ้น ผู้จัดการ เป็น ผู้จัดทำ แนะนำ ปรับใช้ และเรียนรู้จากแผน

องค์ประกอบของแผนที่มีประสิทธิภาพ ในมุงมองของ V. Kasturi Rangan มีดังนี้

1. ม่งุเน้นที่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ องค์กรที่แสวงกำไรอาจมีเป้าหมายกลยุทธื์ เช่น ส่วนแบ่งตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และ ความพึงพอใจของลูกค้า องค์กรที่ไม่แสวงกำไร ต้องแปลงพันธกิจเป็นเป้าหมายทีวัดผลได้

2. รวดเร็วไปในทิศทางแต่ยืดหยุ่นในทางปฏิบัติ เนื่องจากอาจมีการเปลี่ยแปลงเกิดขึ้นระหว่างการปฏิบัติตามแผน จึงต้องมีการปรับวิธีให้เหมาะสม

3. มีเจ้าภาพและผู้รับผิดชอบชัดเจน ผู้รับผิดชอบในการนำแผนไปปฏิบัติต้องเกี่ยวข้องในการจัดทำแผน ต้องระบุผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน

4. ติดตามเพื่อนำไปสู่กลยุทธ์ที่ดี ต้องติดตามว่าแผนไหนมีความเชื่อมโยงกับแผนไหนในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เราต้องเรียนรู้ว่าแผนไหนมีส่วนช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จ เพราะทุกแผนไม่ได้สำเร็จหรือล้มเหลวทั้งหมด

ที่มา Peter F. rucker with Jim Collins, Philip Kotler, James Kouzes, Judith Rodin, V. Kasturi Rangan, and Frances. Hesselbein, Leader to Leader Institute, 2008

What Are Our Results?

What Are Our Results? ผลลัพธ์ขององค์กรเพื่อสังคมมักจะวัดผลลัพธ์ที่ภายนอก เช่น การปลี่ยนแปลงชีวิตความเป็นอยู่และสภาพเงื่อนไข เช่น พฤติกรรมของคน สิ่งแวดล้อม สุขภาพอนามัย ความหวัง ทั้งนี้ขึ้นกับความสามารถและอัตรากำลังที่มี ในการติดตามความสำเร็จตามพันธกิจ องค์กรที่ไม่แสวงหากำไรต้องกำหนดว่าจะประเมินและพิจารณาผลลัพธ์จากอะไร แล้วจึงให้ความสนใจกับการจัดการทรัพยากรที่ทำให้เกิดผลลัพธ์นั้น

Peter Drucker ยกตัวอย่างว่าองค์กรเพื่อสังคม ที่ก่อตั้งโดยสามีและภรรยาคู่หนึ่ง ซึงเป็นนักจิตวิทยาบำบัดทั้งคู่ เปิดศูนย์บริการรับรักษาผู้ป่วยสภาพจิตที่ล้มเหลวจากการรักษาที่อื่นมาแล้ว ให้หายและกลับไปใช้ชีวิตใหม่ได้ ผู้ป่วยที่เข้ามารับการรักษาส่วนใหญ่ อยู่ในสภาพเกือบจะสิ้นหวัง ขั้นแรกคนไข้ซึ่งเป็นลูกค้าหลักและครอบครัวต้องมีควมเต็มใจที่เข้ารับการรักษาอีกครั้ง พนักงานจะมีวิธีวัดผลหลายวิธี เช่น วัดว่าคนไข้เข้าร่วมกิจกรรมกลุ่ม และเข้าร่วมกิจกรรมประจำวันสม่ำเสมอหรือไม่ วัดจำนวนเวลาที่ใช้ในการบำบัดในรักษาลดลงหรือไม่ วัดว่าคนไข้เข้าใจโรคที่ป่วย วัดว่าคนไข้เข้าใจขั้นตอนในการบำบัด เมื่ออาการดีขึ้นแล้ว ก็วัดว่าผู้มีส่วมร่วมมีการกำหนดเป้าหมายขั้นต่อไปหรือไม่

ศูนย์ บำบัด ประกาศพันธกิจว่า

"to enable people with serious and persistent mental illness to recover"
"เพื่อช่วยผู้ป่วยที่ป่วยทางจิตเรื้อรังให้หายขาด"

ผลลัพธ์การดำเนินงาน พบว่า ผู้ป่วยหายจากการอาการโรคจิต เมื่อเข้าทำการรักษาประมาณ 2 ปี หรือมากกว่านั้น บางคนสามารถศึกษาต่อจนสำเร็จการศึกษา บางคนกลับไปทำงานเหมือนคนปกติ ผลลัพธ์ที่คนไข้หายป่วย หรือชีวิตของลูกค้าหลักเปลี่ยนไปถือว่าเป็นผลลัพธ์ตามภารกิจขององค์กรดังกล่าว

ในภาคธุรกิจเราอาจมีตัววัดมาตรฐานสากลคือผลกำไร เพราะถ้าไม่มีกำไร ธุรกิจก็ไม่สามารถดำเนินการต่อไปได้ในระยะยาว แต่ในภาคสังคม ไม่มีตัววัดมาตรฐาน แต่ละองค์กรต้องกำหนดลูกค้าหลัก และเรียนรู้ว่าอะไรคือคุณค่าของลูกค้า พัฒนาตัววัดผลลัพธ์ที่เหมาะสมและประเมินผลลัพธ์อย่างเที่ยงตรงว่า ชีวิตของลูกค้าหลักเปลี่ยนไปหรือไม่ ดังตัวอย่างที่กล่าวมาข้างต้น

ความก้าวหน้าหรือความสำเร็จ อาจวัดได้ทั้งเชิงปริมาณและคุณภาพ ตัววัดทั้งคู่เป็นของคู่กัน เพื่อวัดว่าชีวิตเปลี่ยนไปหรือไม่

ตัววัดเชิงคุณภาพให้ความสำคัญทั้งความลึกและความกว้างของการเปลี่ยนแปลง เริ่มด้วยการสังเกตุ สร้างตัววัดตามรูปแบบ บอกรายละเอียด เรื่องของแต่ละบุคคล ตัววัดเชิงคุณภาพประกอบด้วยข้อมูลจำนวนมาก ผู้อำนวยการพิพิธภัณฑ์มีชื่อแห่งเล่าให้ฟัง มีชายคนหนึ่งที่ต้องการให้เธออธิบายว่าพิพิธภัณฑ์ที่เธอดูแล เปิดจิตใจของวัยรุ่นให้กับโอกาสใหม่ๆ ได้อย่างไร เธอเชื่อว่า พิพิธภัณฑ์เป็นวิธีใหม่ที่จะแก้ปัญหาวัยรุ่นที่มีปีปัญหาได้ แต่เป็นการยากที่จะบอกผลลัพธ์ได้ล่วงหน้า ถ้าจะวัดต้องวัดทุกๆ 3 ปี โดยถามว่า เราประสบความสำเร็จอะไรที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงชีวิต ตรงจุดไหนที่เราต้องมุ่งเน้นเดียวนี้ืเพื่อผลลัพธ์ในอนาคต ดังนั้นตัววัดเชิงคุณภาพจึงเป็นเรื่องที่วัดได้ลำบากเพราะจับต้องไม่ได้ เช่น กำลังใจและความหวังของคนไข้ในการต่อสู้กับโรคมะเร็ง แต่ตัววัดเชิงคุณภาพเป็นสิ่งสำคัญ และเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ในบางครั้งเราสามาถรวบรวมให้เป็นระบบเหมือนกับตัวชี้วัดเชิงปริมาณได้

ตัววัดเชิงปริมาณใช้มาตรฐานเฉพาะ เริ่มด้วยการจัดประเภทและการคาดหวัง และบอกวัตถุประสงค์ของเรื่อง เป็นข้อมูลที่จับต้องได้เช่น ผลการดำเนินงานของโรงเรียนดีขึ้นเพราะวัยรุ่นมีการศึกษาศิลปหรือ จำนวนเปอร์เซนต์ ของผู้ที่เข้ารับการอบรมได้รับการจ้างงานด้วยค่าจ้างที่เพิ่มสูงขึ้น หรือ อาชีพด้านสุขภาพเปลี่ยนไปเมื่อมีค้นพบวิธีการรักษาใหม่และวิจัยใหม่ๆ หรือ จำนวนวัยรุ่นสูบบุหรี่สูงขึ้นหรือต่ำลง หรือ การล่วงละเมิดทางเพศลดลง เมื่อมีการดูแล 24 ชั่งโมง การวัดเชิงปริมาณมีจำเป็น เพราะเป็นการวัดว่าทรัพยากร ได้ถูกใช้เหมาะสมกับผลลัพธ์ที่ได้ หรือมีความก้าวหน้า หรือ ชีวิตมีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นหรือไม่

คำถามที่สำคัญของผู้นำองค์กรภาคสังคมคือ เราทำผลลัพธ์ของเราดีเพียงพอที่เราควรจะจัดสรรทรัพยากรให้กับเรื่องนี้ต่อไปหรือไม่ ความต้องการทรัพยากรอย่างเดียวไม่เพียงพอ ผลลัพธ์ต้องตรงกับพันธกิจ ตรงกับสิ่งที่เราให้ความเอาใจใส่ และตรงกับผลลัพธ์ที่เราต้องการหรือไม่

ในการตัดสินใจยกเลิกกิจกรรมบางอย่างที่ไม่ให้ผลลัพธ์ที่เราต้องการ เช่น ล้าสมัย หรือ ผลผลิตต่ำมักจะได้รับการต่อต้านด้วยเหตุผลต่างๆ แต่เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องตัดสินใจว่า จะเพิ่มทรัพยากรเรื่องไหนที่คิดว่าจะสำคัญต่อความสำเรฟ็จในอนาคต และยกเลิกเรื่องไหน ผู้นำต้องรับผิดชอบว่าจะประเมินหรือพิจารณาอะไร เพื่อทำให้มั่นใจว่าจะได้ผลลัพธ์ที่เป็นเลิศ

Judith Rodin กล่าวว่า เมื่อ 15 ปีที่แล้ว องค์กรภาคสังคม เริ่มพูดถึงผลลัพธ์มากกว่าความต้องการ ซึ่งเป็นผลจากการจุดประกายการเปลี่ยนแปลงของ Peter Drucker หัวข้อย่อยของผลลัพธ์ของเราคืออะไร เช่น อะไรคือสิ่งที่ต้องทำก่อนความสำเร็จ พันธมิตรและผู้ได้รับประโยชน์มีประสบการณ์เกี่ยวกับงานของเราอย่างไร เป้าหมายที่เป็นเชิงคุณภาพ และปริมาณคืออะไร เรากำหนดผลลัพธ์อย่างไร เรากล้าที่จะยอมรับความล้มเหลวและให้คนอื่นเรียนรู้จากข้อผิดพลาดของเราหรือไม่ หัวข้อที่ท่าน Peter Drucker ตั้งไว้ดังกล่าวเพื่อให้เราได้ศึกษาต่อไป Judith Rodith อธิบายต่อว่าคำถามต่อไปก่อนจะไปที่คำถามว่าแผนเราคืออะไร เราน่าจะถามว่า เราจะใช้ผลลัพธ์เพื่อจัดทำแผนอย่างไร การที่รู้ว่าผลลัพธ์ก่อนการทำแผนนั้น เพื่อให้เกิดความแน่ใจว่า ผลลัพธ์ที่เราต้องการเปลี่ยนแปลงชีวิตลูกค้าหลักนั้นได้รับการวัด แผนไม่ได้จัดทำขึ้นตามภารกิจอย่างเดียวแต่ต้องรู้วิธีวัดผลลัพธ์ที่ต้องการได้ ก่อนการจัดทำแผน การที่ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพมีความสำคัญพอๆกับตัวชี้วัดเชิงปริมาณ เพราะผลลัพธ์ที่องค์กรที่ไม่แสวงกำไรต้องการนั้น ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ที่เกิดภายนอกองคผ์องค์กร นั่นคือคุณชีวิตที่เปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น การวัดผลลัพธ์ทั้งเชิงคุณภาพและปริมาณจึงเป็นเครื่องมือวัดผลลัพธ์ว่า เราได้บรรลุผลลัพธ์ที่ตั้งใจไว้

ที่มา Peter F. rucker with Jim Collins, Philip Kotler, James Kouzes, Judith Rodin, V. Kasturi Rangan, and Frances. Hesselbein, Leader to Leader Institute, 2008

What does the Customer Value?

Peter Drucker กล่าวว่า อะไรที่ทำให้ลูกค้าต้องการ อยากได้ หรือใฝ่ฝันถึงคือสิ่งที่ลูกค้าคิดว่ามีคุณค่า วิธีที่ดีที่สุดในการที่จะทราบว่าลูกค้าต้องการอะไร คือการถามลูกค้าโดยตรง ท่านเองก็ถามลูกศิษย์ที่สำเร็จการศึกษาไปแล้ว 10 ปี จำนวนหนึ่งว่า "นักศึกษาลองมองย้องหลังมาว่า ขณะที่ศึกษาอยู่ มหวิทยาลัยได้ให้อะไรแก่นักศึกษา อะไรที่ยังคงมีความสำคัญอยู่ อะไรที่เราควรทำได้ดีกว่านี้ อะไรที่เราควรหยุดสอน" ท่านบอกว่า ท่านได้ความรู้มากมายที่เป็นประโยชน์

ผู้นำองค์กรที่ไม่แสวงกำไร มักจะนึกเอาเอง ว่าลูกค้าต้องการอะไร และแทนที่จะถามว่าลูกค้าต้องการอะไร กลับถามลูกค้าว่า ลูกค้าเหมาะสมกับกฎเกณฑ์ของเราหรือไม่ ท่านแนะนำว่าองค์กรต้องทำการศึกษาเปรียบเทียบว่าสิ่งที่องค์กรเชื่อว่ามีคุนค่าต่อลูกค้ากับคุณค่าในสายตาลูกค้าต่างกันหรือไม่ ท่านยกตัวอย่างกรณี คนจรจัด สิ่งที่พวกเขาต้องการนั้นไม่ใช่อย่างที่องค์กรเพื่อสังคมเชื่อ ไม่ใช่อาหารที่ถูกสุขอนามัยและเตียงที่สะอาด แต่สิ่งที่คนจรจัดต้องการคือ ต้องการบ้านชั่วคราวที่ปลอดภัยเพื่อให้เขามีโอกาสกับไปใช้ชีวิตปกติเหมือนคนทั่วไป เมื่อทราบความต้องการของลูกค้าหลัก ทำให้มุงมองและวิธีปฏิบัติต่อลูกค้าเปลี่ยนไป นั่นคือทำอย่างไรให้คนจรจัดบรรลุเป้าหมายของเขาเหล่านั้น พฤติกรรมของตัวคนจรจัดก็เปลี่ยนไปเดิม ก่อนหน้านั้น คนจรจัดจะโผล่มาพร้อมกับความหิวโหย แต่วิธีใหม่คนจรจัดต้องแสดงความมุ่งมั่นที่ต้องการชีวิตใหม่ทีดีกว่า จึงจะสามารถพักอยู่ได้ชั่วคราว เพื่อแก้ปัญหาและวางแผนชีวิตใหม่ โดยมีองค์กรเป็นสังคม เป็นผู้ให้ที่พักพิงชั่วคราวและให้โอกาสสร้างชีวิตใหม่

นอกจากเราต้องทราบความต้องการของลูกค้าหลักแล้ว เราต้องทราบสิ่งที่ลูกค้าสนับสนุนคิดว่ามีคุณค่า เช่น โรงเรียน มีลูกค้าสนับสนุนของโรงเรียนคือ ครู คณะกรรมการโรงเรียน ผู้ปกครอง ชุมชน ผู้เสียภาษี ส่วนลูกค้าหลักคือ นักเรียน ลูกค้าสนับสนุนมีมุงมองต่อโรงเรียนที่แตกต่างกันขึ้น หรือนิยามคุณค่าที่โรงเรียนให้แก่ลูกค้าสนับสนุนแตกต่างกัน

เมื่อเข้าใจคุณค่าของลูกค้าทุกภาคส่วน เราก็ส่องมอบคุณค่าให้ลูกค้าหลักและลูกค้าสนับสนุน ฟังดูเหมือนง่ายๆ แต่เป็นงานหนัก ที่จะต้องทำคือ 1) กำหนดว่าความรู้อะไรที่เราต้องการทราบจากลูกค้า 2) กำหนดวิธีรับฟังเสียงลูกค้า ซึ่งต้องรับฟังอย่างต่อเนื่อง และนำมาประกอบการตัดสินใจ ไม่ใช่ทำตอนประเมินผลตนเองเท่านั้น

Jim Kouzes กล่าวสิ่งที่ผู้นำที่น่ายกย่องทุกคนทำ คือเป็นผู้สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (ตัวอย่าง Steve Job ผู้เป็นตำนานสร้างผลิตภัณฑ์ของบริษัทแอปเปิลให้รู้จักกันทั่วโลก เช่น ipod, iphone, ipad เป็นต้น -- ผู้เขียน) ท่านยกตัวอย่างว่า Patricia Maryland เป็นผู้อำนวยการโรงพยาบาลคนใหม่ ที่เข้ามาแก้ปัญหาของโรงพยาบาล Sinai-Grace ซึ่งตกอยู่ในภาวะที่ตกต่ำสุดๆ คือ บรยากาศเศร้าหมอง การเงินย่ำแย่ สิ่งที่ Paticia คิดว่าเป็นปัญหาที่ต้องรีบแก้ไขปัญหาแรกคือ คนไข้รอคิวเข้าการรักษานานมาก กว่าจะพบหมอกินเวลาประมาณ 8 ชั่วโมง ปัญหาเกิดจากพนักงานใช้วิธีเดิมที่เคยทำกันมา เธอแก้ปัญหาโดยแยก คนไข้ที่อาการหนัก เช่น โรคหัวใจ เข้าห้องฉุกเฉิน ผลปรากฏว่าเวลาเฉลี่ยการรอของคนป่วยลดกว่า 75% ปัญหาที่เธอแก้ต่อมาคือ ความสกปรกและบรรยากาศที่เศร้าหมอง

กล่าวโดยสรุปสิ่งที่เธอทำคือหาสิ่งที่ลูกค้าหลักต้องการ รับฟังเสียงลูกค้าหลัก และ จัดทำการแก้ไข พร้อมมอบสิ่งจูงใจให้กับลูกค้าสนับสนุนที่เกี่ยวข้อง เช่น พนักงานที่แก้ปัญหา ท้ายที่สุด ลูกค้าเข้ามารักษาเพิ่มขึ้น ลูกค้ามีความพึงพอใจเพิ่มขึ้น พนักงานมีขวัญกำลังใจดีขึ้น สภานะการเงินของโรงพยาบาลก็ดีขึ้นตามลำดับ กล่าวโดยสรุบสิ่งที่เธอในฐานะผู้นำและทีมงานทำคือสร้างคุณค่าพิเศษให้กับลูกค้า Jim Kouzes ยังให้ความเห็นว่าสิ่งที่ลูกค้าของโรงพยาบาลคาดหวังคือความสามารถของผู้นำและทีมงานในการรับฟังปัญหาและหาทางแก้ไขปัญหาและเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมจากเดิมให้สนองตอบความต้องการของลูกค้า

ที่มา Peter F. rucker with Jim Collins, Philip Kotler, James Kouzes, Judith Rodin, V. Kasturi Rangan, and Frances. Hesselbein, Leader to Leader Institute, 2008

Who Is Our Customer? (ใครคือลูกค้าของเรา)

เมื่อเราถามว่าลูกค้าคือใคร เรามักจะได้ตอบว่า เราให้บริการทั้งลูกค้าทั้งภายนอกและภายใน เช่น ภายนอก ได้แก่ ผู้ซื้อ ผู้มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจซื้อ ผู้ตัดสินใจซื้อ ส่วนภายใน ได้แก่ พนักงานเป็นต้น

ปัญหาที่เรามักมองข้ามไปก็คือ ลูกค้าหลักของเราคือใคร เหตุที่ต้องให้ความสำคัญต่อลูกค้าหลักเพราะเราต้องการให้องค์กรมุ่งเน้นและสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า โดยการให้บริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า หากเราไม่มุ่งเน้นลูกค้าหลัก องค์กรก็จะสิ้นเปลืองทั้งเวลาและทรัพยากร ทำให้เราสร้างคุณค่าไม่ตรงกับความต้องการกับลูกค้า ผลกระทบต่อองค์กร คือ องค์กรก็จะไม่เติบโต หรือไม่สามารถอยู่รอดได้

เราลองมาฟังแนวคิดของ Peter Drucker กูรูด้านการบริหารจัดการ ว่าท่านกล่าวถึงลูกค้าอย่างไร ท่านเคยพูดไว้เมื่อกว่า 40 ปีที่แล้วว่า วัตถุประสงค์ของบริษัท คือการหาลูกค้า เพราะกำไรมาจากลูกค้า Jack Welch ก็กล่าวแก่พนักงานบริษัท GE ว่า คนที่รับประกันงานของเราคือลูกค้าเท่านั้น

Peter Drucker ท่านแบ่งลูกค้าขององค์กรที่ไม่แสวงกำไร หรือองค์กรเพื่อสังคม เป็น 2 ประเภทคือลูกค้าหลัก (primary customer) และ ลูกค้าที่ช่วยสนับสนุน (supporting customers) ซึ่งสามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้ทั้งองค์กรแสวงหากำไรและองค์กรภาคสังคม

ลูกค้าหลัก (primary customer) Peter Drucker ให้ความหมายลูกค้าหลักว่า คือผู้ที่ชีวิตเปลี่ยนไปตามงานขององค์กร เมื่อองค์กรเราประสบความสำเร็จ ลูกค้าเป็นผู้ที่เห็นคุณค่าที่องค์กรมอบให้ และเป็นผู้พอใจต่อความสำเร็จขององค์กร กล่าวโดยย่อคือเราทำให้ลูกค้าประสบความสำเร็จในการทำงาน หรือประสบความสำเร็จชีวิต

ลูกค้าที่ช่วยสนับสนุน (supporting customer) คือ ผู้มีส่วนช่วยให้องค์องค์กรประสบความสำเร็จ เช่น อาสาสมัตร สมาชิก พันธมิตร ผู้สนับสนุนเงินทุน ผู้ปกครอง พนักงาน และอื่นๆ

ถึงแม้ว่าลูกค้าหลักจะมีความสำคัญ แต่เราจะประสบความสำเร็จไม่ได้ถ้า ไม่ได้รวมความสำเร็จของลูกค้าที่สนับสนุน หรือ ในภาพกว้างคือ ผู้มีส่วนได้เสีย แต่อย่างไรก็ตาม เรายังคงมุ่งเน้นที่ลูกค้าหลัก เพราะเป็นผู้ที่ องค์กรต้องใช้ในการตัดสินใจ เพื่อ ผลิตสินค้าและบริการ ทั้งนี้ เพื่อ ให้คุณค่าที่องค์กรเสนอ ตรงกับความต้องการ และนอกจากนั้น ลูกค้าค้าหลัก ยังเป็นผู้ชี้ชะตาอนาคตขององค์กร และ เป็นเหตุผลในการจัดตั้งองค์กร

เพื่อให้เห็นภาพ เราลองมาหาลูกค้าหลักขององค์กรของภาคสังคม เช่น

NYP โรงเรียนโปลีเทคนิคนันยาง ในประเทศสิงคโปร์ ที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ แบ่งลูกค้าหลักเป็น
1. นักเรียน ที่เรียนระดับอาชีวะ (รับจากผู้สำเร็จการศึกษามัธยมต้น)
2. นักศึกษาผู้ใหญ่ เรียนและอบรมนอกเวลางาน
3. ผู้ที่ทำงานในอุตสาหกรรม ร่วมกันทำงานโครงการกับโรงเรียน เช่น โครงการการพัฒนาผลิตภัณฑ์ โครงการการวิจัยและพัฒนา

กล่าวโดยสรุป ลูกค้าจึงเป็นผู้ที่สามารถที่จะตอบปฏิเสธเราได้ อาจเป็นผู้จะเลือกหรือปฏิเสธสิ่งที่องค์กรเสนอให้ องค์กรอาจทำให้ลูกค้าพอใจ โดยเสนอโอกาสให้ลูกค้าใช้บริการที่มีคุณค่าหรือมีความหมาย หรือ มีความสำคัญต่อลูกค้า หรือ โดยองค์กรกำกับให้ลูกค้าช่วยกันทำงานมุ่งไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นที่ต้องการทั้งสองฝ่าย หรือ โดยร่วมกันเพื่อพัฒนาชุมชน

Philip Kotler กล่าวว่าในยุคอินเทอร์เน็ต บริษัทที่ดีท่ีสุดสร้างส่วนแบ่งทางใจกับแฟนบริษัท ไม่ใช่ส่วนแบ่งลูกค้า เราตั้งนั่นอยู่กลางใจของลูกค้า นั่นคือเราต้องเข้าใจลูกค้า แต่ไม่ใช่ลูกค้าทุกคน แต่เป็นลูกค้าที่เราเลือก นั่นคืองานแรก เราต้องเลือกลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย และที่สำคัญต้องเข้าใจกระบวนการตัดสินใจซื้อ และเข้าถึงผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการตัดสินใจซื้อ นอกจากนั้นหลายบริษัทให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์กับลูกค้า นั่นคือต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้า และสร้างให้ลูกค้ามีประสบการณ์ที่ดีกับของลูกค้า เพราะลูกค้าปัจจุบันให้ความสำคัญต่อคุณค่ามากกว่าความสัมพันธ์ เพราะความสำเร็จขององค์กรขึ้นกับเราสนับสนุนลูกค้าให้ประสบความสำเร็จอย่างไร

นอกจากนี้ เกณฑ์คุณภาพแห่งชาติ เช่น เกณฑ์ของ รางวัลคุณภาพแห่งชาติประเทศสหรัฐอเมริกา (Malcolm Baldridge National Quality Award: MBNQA) ซึ่งเป็นต้นแบบรางวัลคุณภาพแห่งชาติที่ประเทศต่างๆ หลายประเทศทั่วโลกนำไปประยุกต์ รวมทั้งประเทศไทย ซึ่งใช้ชื่อว่า เกณฑรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award:TQA) หรือ รัฐวิสาหกิจ ก็นำเกณฑ์ TQA มาประยุกต์ โดยใช้ชื่อว่า ระบบการประเมินรัฐวิสาหกิจ (State Enterprise Performance Appraisal: SEPA) ก็ให้ความสำคัญกับลูกค้า เช่น ในปีค.ศ. 2013 เกณฑ์ของ MBNQA ให้น้ำหนัก เกี่ยวกับกระบวนการมุ่งเน้นลูกค้า 85 คะแนน (เรื่องกระบวนการเสาะหาสารสนเทศจากลูกค้า และกระบวนการสร้างความผูกพันของลูกค้า) และผลลัพธ์การมุ่งเน้นลูกค้า 85 คะแนน ส่วน เกณฑ์ของ TQA ให้น้ำหนัก เกี่ยวกับกระบวนการมุ่งเน้นลูกค้า 100 คะแนน และผลลัพธ์การมุ่งเน้นลูกค้า (ให้ความสำคับกับผลลัพธ์ความพึงพอใจของลูกค้าและความผูกพันของลูกค้า) 85 คะแนนคะแนน จากคะแนนเต็ม 1000 คะแนน

ที่มา:
1. Peter F. Drucker with Jim Collins, Phillip Kotler, James Kouzes, Judit Rodin, V. Kasturi Rangan, and Frances Hesselbein, The Five Most Important Questions: You Will E!ver Ask About Your Organization, Leader to Leader Inastitute, 2008
2. NYP, Singapore
3. TQA
4. MBNQA

What Is Our Mission?

คำว่าพันธกิจ (mission) หรือเรียกเต็มๆว่า Corporate Mission หรือบางทีเรียกว่า Corporate Purpose เป็นประกาศขององค์กรที่เป็นข้อความสั้นๆ มักไม่เปลี่ยนตามกาลเวลา mission ตอบคำถาม ว่าองค์กรเกิดขึ้นมาทำไมบนโลกใบนี้ จะทำให้ชีวิตและสังคมแตกต่างไปจากปัจจุบันอย่างไร พันธกิจ แสดงเจตนารมย์หรือวัตถุประสงค์หลักของการเกิดมา พร้อมแนวปรัชญานำทางว่าเรจะทำอะไรจึงจะบรรลุพันธกิจนั้น พันธกิจเป็นสิ่งที่เรามีความเชื่อร่วมกันในองค์กรว่าเป็นสิ่งมีคุณค่า เป็นสิ่งที่ยึดเหนี่ยวให้เราอยู่ร่วมกัน เป็นแรงบรรดาลใจ เป็นหน้าที่ของผู้นำที่ต้องสื่อให้คนรู้ เข้าใจ และปฏิบัติ ตัวอย่างลักษณะการเขียนพันธกิจ

ลักษณะที่ 1 ตลาดหลัก (Key Market) + สินค้าและบริการที่ทำให้สังคม (Contibution) + ลักษณะเฉพาะ (Distinction)
ลักษณะที่ 2 วัตถุประสงค์หลัก (Core Purpose) + กลุ่มของค่านิยม (Set of Value) ที่ชี้นำในประพฤติและปฏิบัติเพื่อบรรลุพันธกิจ หรือ ลักษณะเฉพาะ (distinction)

ตัวอย่างลักษณะที่ 1
McDonald
" to be our customers' favorite place and way to eat and drink. Our worldwide operations are aligned around a global strategy called the Plan to Win, which center on an exceptional customer experience – People, Products, Place, Price and Promotion. We are committed to continuously improving our operations and enhancing our customers' experience".

Key Market: place to eat and drink worldwide (เดิม The fast food customer world-wide)
Contribution: not clear (เดิม tasty and reasonably-priced food prepared in a high-quality manner)
Distinction: exceptional customer experience (world-wide) (เดิม delivered consistently (world-wide) in a low-key décor and friendly atmosphere)

ตัวอย่างลักษณะที่ 2

Google
"จัดระเบียบข้อมูลของโลกและทำให้มันสามารถเข้าถึงได้และมีประโยชน์"
“organize the world's information and make it universally accessible and useful."

Federal Communications Commission (FCC) เป็นผู้กำกับดูแลด้านโทรคมนาคมของประเทศสหรัฐอเมริกา
"make available so far as possible, to all the people of the United States, without discrimination on the basis of race, color, religion, national origin, or sex, rapid, efficient, Nation-wide, and world-wide wire and radio communication services with adequate facilities at reasonable charges."

Institute of Technical Education (ITE) เป็นสถาบันอาชีวะระดับต่อจากมัธยมที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติสิงคโปร์ในปีค.ศ.2011
"To Create Opportunities for School Leavers and Adult Learners to Acquire Skills, Knowledge and Values for Employability and Lifelong Learning in a Global Economy"

Nanyang Polytechnic (NYP) โรงเรียนอาชีวะในสิงคโปรที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติสิงคโปร์ในปีค.ศ.2011
"We provide quality education and training to prepare students and adult learners for work and life, equipping them to be life-long learners and to contribute to the technological, economic and social development of Singapore. We will harness our resources, expertise, creativity and innovation to support the development of business and industry and to complement Singapore’s globalisation efforts".
หรือสรุปสั้นๆว่า มุ่งเน้นการศึกษาของนักเรียนอาชีวะ นักศึกษาผู้ใหญ่ สนับสนุนธุรกิจและอุตสาหกรรม เพื่อให้ประเทศสงค์โปร์เจริญก้าวหน้าอยู่ในระด้ับแนวหน้าของโลก

Raffle Institute (RI)
โรงเรียนมัธยมชื่อดังในสิงคโปร์ ที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของสิงคโปร์ในปี 2011
"Naturing Thinkers, Leaders and Pioneers of Characters Who Will Serve by Leading and Lead In Serving"
หรือแปลง่ายๆ ว่าพัฒนานักคิด ผู้นำ และ ผู้บุกเบิก

ผมเลือกพันธกิจของบริษัทที่เราคุ้นเคยและเคยใช้บริการคือ McDonald และ Google ส่วนองค์กรที่ไม่แสวงกำไร ผมเลือกเอา ผู้กำกับดูแลด้านโทรคมนาคมของประเทศสหรัฐ และเลือกเอาโรงเรียนในประเทศสิงคโปร์ทั้งมัธยมและระดับอาชีวะ ที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อศึกษาว่าองค์กรเหล่านี้มีการเขียนพันธกิจอย่างไร ส่วนที่เลือกสถาบันการศึกษาของสิงคโปร์ เพราะสนใจว่าทำไมระบบการศึกษาจึงก้าวหน้าได้รวดเร็วอยู่ในระดับสากล

ตามหลักการ พันธกิจที่ดีควรจะสั้น เพราะจะได้ง่ายต่อการสื่อสาร และควรเขียนบนเสื้อยืดได้ แต่ที่ดูตัวอย่าง ข้อความก็ยังคงยาว พันธกิจเป็นวัตถุประสงค์หลัก จึงต้องชัดเจนและสร้างแรงบรรดาลใจ เป็นสิ่งที่เราอยากให้จดจำ พันธกิจที่ดี ควรตอบโจทย์ทั้ง 3 ข้อ คือ เหมาะกับ โอกาส (opportunities) ความรู้ความสามารถ (Competence) และ ความมุ่งมั่น Commitment) เพราะถ้าไม่เหมาะกับสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนไปและโอกาสที่เอื้ออำนวย เราก็จะอยู่กับอดีต ถ้าไม่เหมาะกับความรู้ความสามารถ เราก็ไปได้ไม่ไกลเพราะเราไม่ได้แก่ทุกเรื่อง หากปราศจากความมุ่งมั่น เราก็ไม่มีพลังใจในการขับเคลื่อน แสดงว่าเราไม่ต้องการมันจริงๆ หรือภาษาฝรั่งพูดว่าเราไม่รักแบบคลั่งไคล้ (passion) นั่นเอง แต่เราอย่าลืมว่า พันธกิจนั้น ถึงแม้ว่าเราจะเขียนให้สวยงาม หรือสั้น หรือยาวมอย่างไรก็ตาม ตัววัดว่าพันธกิจที่แท้จริงนั้น อยู่ที่คือผลการดำเนินงานขององค์กรของท่านเอง

ที่มา:
1) MBNQA Criteria 2012
2) en.wikipedia.org/wiki/Mission_statement
3) www.entrepreneur.com/encyclopedia/mission-statement
4) www.businessdictionary.com/definition/mission-statement.html
5) http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_90.htm
6) www.yourdictionary.com