How to Conduct a Strategy Review

คุณเคยเข้าร่วมการประชุมทบทวนยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์แบบนี้หรือไม่ เมื่อนักวางแผนแจกเอกสารเล่มใหญ่ให้ผู้เข้าร่วมประชุมแล้วก็มีการนำเสนอรายงานแบบหน้าต่อหน้า โดยไม่เปิดโอกาสให้มีการซักถามเพราะเอกสารมีจำนวนหลายหน้า ซีอีโอ ถามคำถามพอเป็นพิธี บรรยากาศในที่ประชุมเหมือนกับการฟังบรรยายทั่วไป ไม่มีมีการสนทนา หารือ หรืออภิปราย และแทบไม่มีการตัดสินใจใดๆ ที่จะปรับปรุงให้ธุรกิจดีขึ้น ไม่มีใครเข้าใจว่าที่ประชุมพูดถึงเรื่องอะไร ประเด็นสำคัญไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมามีแต่รายละเอียด เมื่อจบการประชุม ผู้เข้าร่วมถือแฟ้มกลับห้องด้วยความมึนงงและไม่เคยหยิบขึ้นมาดูอีกเลยตลอดทั้งปี

ที่กล่าวมานี้เป็นการทบวนกลยุทธ์ของบริษัท GE ก่อนที่ Jack Welch จะเข้ามาบริหาร  เขายกเลิกการทำรายงานเล่มใหญ่ เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมประชุมมีโอกาสคิดและพูดสิ่งที่เกิดขึ้นจริง แต่ก็ยังไม่ได้ผลเท่าใด เพราะที่ประชุมยังอภิปรายอย่างจืดชืดและใช้เวลาส่วนใหญ่กับตัวเลขและการตั้งคำถามที่ยากๆ เกินที่จะตอบเพื่อแสดงถึงอำนาจของผู้นำมากการปรับปรุงธุรกิจ

วิธีดังกล่าวไม่มีทางที่จะนำแผนไปปฏิบัติได้เลย การทบทวนยุทธศาสร์เป็นกลไกสำคัญทางสังคมของกระบวนการด้านยุทธศาสตร์  เพื่อทดสอบว่ากลยุทธ์สามารถนำไปใช้จริงหรือไม่ ดังนั้นการมีส่วนร่วมและปฏิสัมพันธ์จากผู้เกี่ยวข้องจึงเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง (การอภิปรายแบบแข็งขัน เป็นการดำเนินการของวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่ใช้การสนทนาแบบเข้มข้นของผู้นำที่พูดจากสิ่งที่ตนเองคิด)

การทบทวนควรเป็นสนามของการฝึกฝนความคิดใหม่ๆมากกว่าการจมปลักอยู่กับข้อมูล เพราะจะทำให้คนเบื่อหน่ายและไม่อยากเข้าร่วมประชุม การประชุมควรจบลงด้วยการตัดสินใจที่มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนและผู้นำต้องติดตามเพื่อให้แน่ใจว่าผู้เข้าร่วมประชุมเข้าใจชัดเจนถึงผลการประชุม

การประชุมทบทวนกลยุทธ์เป็นสถานที่ผู้นำเรียนรู้และพัฒนาคน เราจะพบการคิดเชิงกลยุทธ์และการทำงานเป็นทีม เมื่อการทบทวนจบลงเราจะมีมุมมองทีดีต่อผู้เข้าร่วมประชุมและยังใช้เป็นข้อมูลในการประเมินศักยภาพเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง นอกจากนั้นผู้นำยังมีโอกาสสอนงานให้กับบุคลากร

คำถามในการทบทวนกลยุทธ์

ในการทบทวนกลยุทธ์ เราจะไปที่ประเด็นสำคัญที่กล่าวถึงในระหว่างการจัดทำแผนกลยุทธ์ แต่ในการทบทวนจะมีผู้เข้าร่วมประชุมที่มากกว่า ทำให้มีมุมมองที่หลากหลาย เช่น CFO ให้ความสนใจต่อความสมจริงของแผนทางด้านการเงิน ฝ่ายบุคลากรให้ความสนในในการพัฒนาผู้นำ เป็นต้น เมื่อจบการประชุม การทบทวนต้องตอบคำถามสำคัญ อาทิ ข้อสมมติฐานสมจริงหรือไม่ แผนภายในสอดคล้องกันหรือไม่ แผนตรงกับประเด็นสำคัญและข้อสมมติฐานหรือไม่  คนมุ่งมั่นต่อแผนหรือไม่ คณอาจมีคำถามใหม่หรือคำถามเดิมที่คมชัดมากขึ้น ดังคำถามต่อไปนี้

1. แต่ละทีมของหน่วยธุรกิจมีความรอบรู้เรื่องการแข่งขันดีแค่ไหน
2. ขีดความสามารถขององค์กรในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติแข็งแกร่งแค่ไหน
3. แผนกระจัดกระจายหรือมุ่งเน้น
4. เราเลือกความคิดถูกต้องหรือไม่
5. แผนกลยุทธ์เชื่อมโยงกับคนและการปฏิบัติชัดเจนหรือไม่ 

1. แต่ละทีมของหน่วยธุรกิจมีความรอบรู้เรื่องการแข่งขันดีแค่ไหน

เรามักมีการวิเคราะห์คู่แข่งขันแต่ไม่มีการวิเคราะห์การแข่งขัน  การวิเคราะห์คู่แข่งขันเป็นการมุ่งเน้นอดีต เช่น การพลวัตของอุตสาหกรรม โครงสร้างต้นทุน ส่วนแบ่งตลาด ความแตกต่างของแบรนด์ และพลังของช่องทางจำหน่าย แต่การวิเคราะห์การแข่งขันให้ความสนใจต้องสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ดังคำถามต่อไปนี้

• คู่แข่งวางแผนทำอะไรในการให้บริการกลุ่มลูกค้าและป้องกันเราเข้าแข่งขัน
• ทีมขายของคู่แข่งเก่งแค่ไหน
• คู่แข่งทำอะไรในการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด
• คู่แข่งจะตอบสนองต่อการเสนอสินค้าของเราอย่างไร
• เรารู้อะไรเกี่ยวกับภูมิหลังผู้นำของคู่แข่ง
• เรารู้อะไรเกี่ยวกับผู้นำของคู่แข่งที่ขับเคี่ยวกับเราอย่างดุเดือดและแรงจูงใจ
• การที่คู่แข่งซื้อกิจการ จะกระทบเราอย่างไร 
• การสร้างพันธมิตรของคู่แข่งมีผลกระทบต่อเราหรือไม่
• การเพิ่มคนใหม่ของคู่แข่งเปลี่ยนภูมิทัศน์ในการแข่งขันหรือไม่

2. ขีดความสามารถขององค์กรในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติแข็งแกร่งแค่ไหน

การเชื่อมโยงอย่างแนบแน่น และสอดคล้องของบุคลากรและกลยุทธ์เป็นเรื่องสำคัญ ตัวอย่าง เราต้องการเติบโตโดยมียอดขายเป็น 3 เท่า เรามีคำถามต่อไปนี้

• เรามีทีมขายและวิศวกรขายเพียงพอสำหรับส่วนแบ่งตลาดใหม่หรือไม่ ในการตอบคำถามนี้ เราต้องการคนเพิ่มเติมที่มาจากกระบวนการด้านบุคคลที่ดี เราต้องหารือเรื่องเชิงลึก ในเรื่องโครงสร้างองค์กรใหม่ ขีดความสามารถของผู้นำ และปัจจัยในการเลือกคน 
• เรารู้จักเทคโนโลยีและมีโรดแม๊ปในการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีหรือไม่
• เรามีโครงสร้างต้นทุนในการแข่งขันที่ทำให้เกิดกำไรหรือไม่

3. แผนกระจัดกระจายหรือมุ่งเน้น

เมื่อธุรกิจแสวงหาการเติบโตมักจะจบลงด้วนการมีผลิตภัณฑ์ที่มากมาย เช่น Unilever ใช้เวลากว่า 20 ปีในการมีผลิตภัณฑ์ 1,600 แบรนด์ในปี ค.ศ.2001 ท้ายที่สุดต้องปรับเหลือแค่ 400 แบรนด์ เป็นผลทำให้ยอดขายและกำไรเพิ่มขึ้น ตัวอย่างคำถาม

• แผนมีความทะเยอทะยานหรือไม่ อะไรคือลำดับสำคัญเพื่อหลีกเลี่ยงการแตกกระจาย
• ทีมผู้นำดำเนินการหลายส่วนตลาดในเวลาเดียวกันหรือไม่ แผนทำให้ เราสนใจส่วนตลาดเดิมน้อยลงจนกระทั่งสูญเสียรายได้ที่มาจุนเจือตลาดใหม่หรือไม่

4. เราเลือกความคิดถูกต้องหรือไม่

มีคนจำนวนมากวางแผนกลยุทธ์ให้กับธุรกิจที่ไม่เหมาะสมกับขีดความสามารถของเรา ถ้าเราเลือกธุรกิจผิด ไม่ว่าเราจะดำเนินการดีแค่ไหน ก็มีความเสี่ยงที่จะประสบตวามสำเร็จ ตัวอย่างเช่น บริษัทขนาดใหญ่เคยใช้บริษัททำการจัดจำหน่ายสินค้าจำนวนไม่กี่บริษัท ในการใช้กลยุทธ์แสวงหาการเติบโต บริษัทซื้อบริษัทจัดจำหน่ายจำนวนมาก การที่บริษัทลงมาทำการค้าปลีกซึงต้องการขีดความสามารถในการทำโลจิสติกส์ที่ดี ท้ายที่สุดบริษัทเริ่มขาดทุนและ หุ้นราคาลดลง การตรวจสอบว่าความคิดถูกต้องหรือไม่ต้องการการอภิปรายอย่างแข็งขันระหว่างผู้นำและการช่วยเหลือจากหน่วยวางแผน คำถามเบื้องต้นที่ควรหยิบยกมาหารือมีดังต่อไปนี้

• ความคิดใหม่สอดคล้องกับความจริงของตลาดหรือไม่
• ความคิดใหม่เหมาะสมกับขีดความสามารถขององค์กรหรือไม่
• เราแสวงหาความคิดจำนวนมากเกินที่เราจะแบกรับหรือไม่ 
• ความคิดใหม่ทำเงินหรือไม่

5. ความเชื่อมโยงของแผนกลยุทธ์กับคนและการปฏิบัติ ชัดเจนหรือไม่

การบรรลุทุกอย่างๆ อยู่ที่การเชื่อมโยงของกระบวนการด้านกลยุทธ์กับกระบวนด้านบุคลากรและกระบวนการด้านปฏิบัติการ ถ้าคนขององค์กรเข้าใจความเชื่อมโยงของสามกระบวนการ ทำให้สามารถใช้ดุลพินิจและการเลือกอย่างเสียอย่างที่ดีกว่าในการการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับขีดความสามารถองค์กร และมีโอกาสในการสร้างกำไร

การเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์กับการปฏิบัติการจะชัดเจน ถ้าหน้าแรกๆของแผนกลยุทธ์บรรยายทิศทางใหม่เชิงกลยุทธ์ ทรัพยากรที่ต้องการ โปรแกรมที่ต้องทำทุกไตรมาสในปีถัดไป

ตัวอย่าง ซัพพลายเออร์รถยนต์เปลี่ยนกลยุทธ์จากการเป็นผู้ผลิตให้กับลูกค้าทั่วไปเป็นผู้ผลิตสินค้าให้กับลูกค้าอุตสาหกรรม ในการทบทวนกลยุทธ์ ควรมีคำถามที่เชื่อมโยงบุคลากรกับการปฏิบัติการ เช่น

• ต้องการ โครงสร้างองค์กรใหม่หรือไม่ ทักษะใหม่ด้านการขายต้องการหรือไม่
• ต้องการสนับสนุนทางด้านการเงินหรือไม่
• โปรแกรมแต่ละไตรมาสคืออะไร โปรแกรมจะเอาเงินทุนจากไหน

การตามงาน (Following Through)

เมื่อจบการทบทวนกลยุทธ์ เขียนจดหมายถึงผู้นำแต่ละคนเพื่อยืนยันสิ่งที่ได้ตกลงกันไว้และใช้เป็นพื้นฐานในการติดตามความก้าวหน้าของการทบทวน บันทึกควรกล่าวถึงการเติบโต ผลิตภัณฑ์ใหม่ และสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และคนและการปฏิบัติการ ดังตัวอย่างต่อไปนี้

วันที่ 22 มิถุนายน xxxx

ถึง Jane Smith

จาก Larry Bossidy

เรื่อง การทบทวนแผนกลยุทธ์ของ X Systems

เป็นแผนธุรกิจที่เยี่ยมและดี ผมมีข้อคิดเห็นเป็นการเฉพาะดังต่อไปนี้

• เราต้องตะหนักว่าเราเป็นเป้าหมายสำคัญของการแข่งขัน เตรียมพร้อมเสมอโดยเฉพาะเรื่องเทคโนโลยีและต้นทุน
• เราควรป้องกันตำแหน่งการแข่งขันในยุโรปเพราะเป็นพื้นที่ที่มีโอกาสเติบโตสูง
• เราต้องระบุวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่มีต่อลูกค้าให้ชัดเจน เพื่อปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์และสนองความต้องการของลูกค้าในอนาคต
• การให้ใบอนุญาตเรื่องแบรนด์เป็นโปรแกรมที่ดี แต่ให้ระมัดระวังเรื่องทำอย่างไรและสถานที่เพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบทางลบที่จะเกิดขึ้นกับแบรนด์ของเรา
• ความสัมพันธ์กับลูกค้า A และการกลับคืนมาของลูกค้า B เป็นเรื่องที่ดีมาก สถานการณ์ของ B ในยุโรปตะวันตกเฉียงใต้เป็นการปลูกให้เราตื่น จงรักษามาตรฐานบริการลูกค้าให้สอดคล้องกันเพื่อรักษาราคาพรีเมี่ยม 
• เป็นที่ชัดเจนว่าเราไม่สามารถสนับสนุนเงินทุนได้หมดทุกโครงการ ช่วยจัดลำดับความสำคัญและเลือกการลงทุนใหม่ๆ เช่นโครงการของรัฐบาล
• แผนภูมิที่แสดงพอร์ตโปริโอดีมาก คุณควรใช้ในการติดตามความก้าวหน้า
• คุณควรมีฐานลูกค้าที่กว้างสำหรับสินค้า Y ควรหาทางปรับปรุงบริการให้กับลูกค้า D, E, F ให้ดีขึ้นและสินค้า Y ก็เป็นสินค้าอีกตัวหนึ่งที่ช่วยได้
• หลังเราใช้กลยุทธ์ตามตลาด เราต้องแน่ใจว่างลูกค้าค้าพอใจกับสินค้าของเรา ร้านขนาดเล็กต้องเสนอบริการอย่างน้อยมีคุณภาพเท่ากับบริการของเรา
• กลุ่ม E ทำงานได้ดี ถึงแม้เราไม่แน่ใจว่าเรายังตงรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันที่นี่
• กลุ่มธุรกิจ Z  เป็นไปตามเป้าหมาย เราต้องมองการแข่งขันใหม่และจับตาดูต้นทุนของเรา
• เราต้องการแผนที่ละเอียดและคิดอย่างรอบครอบสำหรับโรงงานของเรา อันหนึ่งที่พิจารณาคือโปรแกรม ZZ รวมทั้งสินค้าปัจจุบันของเรา สื่งสำคัญคือทำให้มันถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้น
• เราต้องการพันธมิตรในการจัดการช่องทางจำหน่ายที่เพิ่มคุณค่าให้กับ EE เราไม่ต้องการขายผ่านนายหน้า
• มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะจับตามองขีดความสามารถของระบบของคู่แข่ง และหาพันธมิตรที่เหมาะสมในการพัฒนาระบบของเรา
• คุณต้องร่วมมือกับล้อบบี้ยิสต์อย่างต่อเนื่องเพื่อแสดงให้ผู้นำสภาคอนเกรสทราบถึงประโยชน์ของผลิตภัณฑ์และปัดเปล่าความเข้าใจผิดบางอย่าง
• เราต้องปรับปรุงขีดความสามารถในการผลิตก่อนเสนอสินค้าใหม่ ถึงแม้ว่าเราจะปรับปรุงแล้ว แต่อัตราการส่งของยังรับไม่ได้
• เราต้องใช้ Six Sigma ในการเพิ่มผลิตภาพให้สูงขึ้น ท้ายที่สุดเราต้องแข่งด้วยต้นทุน คุณภาพและเทคโนโลยี เราต้องเป็นผู้นำในเรื่องต้นทุน  เราต้องพัฒนากลยุทธ์การผลิตด้วยต้นทุนต่ำ
• เราต้องเพิ่มขีความสามารถในการผลิต เราต้องยืดหยุ่นในการผลิต เราต้องเตรียมรับมือกับการผลิตในภาวะตลาดขาลง สำหรับประเทศไทยดูว่าสมเหตุสมผล แต่ประเทศในตะวันตกกลางผมไม่แน่ใจ
• ก่อนเราหาวัตถุดิบและผลิตในเอเซีย เราควรเข้าใจผลกระทบของอัตราแลกเปลี่ยนที่มีผลต่อธุรกิจ เราต้องตัดสินใจว่ายังสมเหตุสมผลเมื่อค่าเงินเอเซียแข็งค่า เราต้องตัดสินใจว่าอุปกรณ์ใดจะใช้ภายในประเทศและอุปกรณ์ใดไม่ต้อง เราต้องแน่ใจว่าซัพพลายเออร์สนองความต้องการเราได้ทั้งปริมาณและคุณภาพ
• โปรแกรม BBB น่าประทับใจ มันน่าจะปรับปรุงเรื่องรอบเวลาและประสิทธิภาพด้านวิศวกรรมอย่างมาก  ห้องสมุดส่วนมาตรฐานน่าจะเป็นโอกาสของเรา
• เราต้องทำงานเชิงรุกเรื่องสิทธิบัตรและป้องกันทรัพย์สินทางปัญญา ติดตามคู่แข่ง X อย่างใกล้ชิดว่าละเมิดสิทธิบัตรของบริษัทหรือไม่
• โอกาสของ CCC น่าสนใจ แต่หนทางยังอยู่ไกล คู่ต่อสู่ Y มีเทคโนโลยีที่มากกว่าใครในตลาดนี้ คุณควรดูความคิดของเขา
• เมื่ิอเราย้ายไปใช้เทคโนโลยี DDD เราควรจะทำให้ง่ายเท่าที่เป็นไปได้  เราสามารถจับคุณค่าส่วนใหญ่ไว้โดยไม่ต้องเพิ่มความยุ่งยากให้กับโปรแกรมนี้
• ฝึกอบรมต่อไปตามรายการที่สำคัญ ทำให้กว้างเท่าที่เป็นไปได้
• เราต้องพัฒนาทีมผู้นำที่หลากหลาย เพื่อให้เหมาะสมกับความต้องการของโลกที่มีต่อธุรกิจนี้
• นี้คือแผนที่ดีที่ต้องการการทำงานและผู้นำอีกจำนวนมาก นี้คือธุรกิจที่ยอดเยี่ยมกับโอกาสที่มากมาย คุณต้องจัดลำดับความสำคัญเพื่อให้ได้ผลตอบแทนสูงสุด ท้ายนี้ให้คุณสื่อสารความคิดเชิงกลยุทธ์และโปรแกรมทั่วทั้งองค์กร ความมุ่งมั่นและการมีส่วนร่วมของพวกเขาจะผลักดันให้คุณประสบความสำเร็จ

ที่มา เรียบเรียงมาจาก Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Discipline of Get Things Done, Random House Business Books, 2002 

The Operation Process: Making the Link with Strategy and People

แแนวคิด

หลายองค์กรนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติผ่านกระบวนการจัดสรรงบประมาณและแผนปฏิบัติการ กระบวนการดังกล่าวไม่ได้แสดงว่าจะได้ผลลัพธ์อย่างไร แต่แสดงว่าแผนปฏิบัติการจะได้รับการจัดสรรงบประมาณเท่าใด ทำให้แผนปฏิบัติการไม่ได้เชื่อมโยงกับความเป็นจริง กระบวนการปฏิบัติการที่ดีต้องให้แผนปฏิบัติการเป็นศูนย์กลางที่เชื่อมโยงยุทธศาสตร์และบุคลากรกับผลลัพธ์

แผนปฏิบัติการระยะสั้นและระยะยาว

กระบวนการด้านยุทธศาสตร์กำหนดว่าธุรกิจจะไปทางไหน ส่วนกระบวนการด้านบุคคลากรแสดงว่าใครจะเดินทางไปด้วย แผนปฏิบัติการกำหนดเส้นทางเดินให้กับบุคคล แผนปฏิบัติการแบ่งผลผลิตเป็นเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว เพื่อให้ทราบว่าเดินทางมาถึงไหน (มักจะสัมพันธ์กับกรอบเวลาของแผนกลยุทธ์-ผู้เขียน) ในการบรรลุเป้าหมายทำให้องค์กรต้องตัดสินใจว่าจะเดินทางอย่างไร หรือปรับเปลี่ยนและนำแผนปฏิบัติไปปฏิบัติในกรณีที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนและบังคับให้ต้องปรับแผนและนำไปปฏิบัติอย่างรวดเร็ว (กิจกรรม-ผู้เขียน) แผนปฏิบัติการไม่ใช่เรื่องของงบประมาณที่เปรียบเทียบกับตัวเลขในปีที่ผ่านมา แล้วคิดว่าจะทำให้ดีกว่าปีที่แล้วอย่างไร ถ้าทำเช่นนั้นเปรียบเสมือนกำหนดเป้าหมายโดยดูแต่กระจกหลัง แต่แผนปฏิบัติเปรียบเสมือนการขับรถที่มองไปทางหน้าว่าจะทำอย่างไรให้ถึงเป้าหมาย

แผนปฏิบัติการประจำปี

แผนปฏิบัติการประจำปีประกอบด้วยโปรแกรมหรือโครงการต่างๆที่องค์กรต้องการบรรลุภายใน 1 ปี เช่นยอดขาย กำไร และเงินสด ในโปรแกรมอาจมีแผนการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ แผนการตลาด แผนการขาย แผนการผลิตที่ปรับปรุงประสิทธิภาพ ข้อสมมติฐานที่แผนปฏิบัติการใช้จะต้องเชื่อมโยงกับความเป็นจริงโดยมีการอภิปราย สนทนาแลกเปลี่ยน ระหว่างผู้เกี่ยวข้องที่สำคัญ เช่น ฝ่ายการเงิน และฝ่ายปฏิบัติการผู้นำแผนไปปฏิบัติ ตัวอย่างหัวข้อการสนทนาแลกเปลี่ยน เช่น ผลกระทบที่เกิดจากรายได้ผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศหรือ  GDP สูงขึ้นหรือตกต่ำ ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงอัตราดอกเบี้ย และเงินเฟ้อ ทุกๆอย่างที่มีการเปลี่ยนแปลงและมีผลกระทบต่อองค์กร จะได้รับการพิจารณาในจัดทำแผนปฏิบัติการ ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจว่าแผนมีทรัพยากรเพียงพอในการนำไปปฏิบัติ นอกจากนั้นยังมีแผนฉุกเฉินในกรณีที่เกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝัน

หน้าที่ของผู้นำที่มีต่อการปฏิบัติการ

ผู้นำองค์กรต้องทำงานอย่างใกล้ชิดใน 3 กระบวนการหลัก (บุคลากร ยุทธศาสตร์และปฏิบัติการ) และต้องเข้าใจธุรกิจเพื่อกำหนดตัววัดที่เหมาะสม ในกระบวนการปฏิบัติการ ผู้นำมีหน้าที่ดูการเชื่อมโยงของแผนปฏิบัติการกับยุทธศาสตร์แบบไร้รอยต่อ ต้องกำหนดเป้าหมายปฏิบัติให้ชัดเจน  กำหนดเวลา และตัดสินใจเมื่อพบกับความไม่แน่นอน ผู้นำต้องมีการสนทนาหารือเชิงลึกเพื่อค้นหาความจริง และสอนงานในการปฏิบัติงานจริง ในขณะเดียวกันผู้นำด้านปฏิบัติการต้องรู้จักและเรียนรู้พฤติกรรมของบุคลากรในการปฏิบัติงาน

ข้อผิดพลาดในกระบวนการด้านปฏิบัติการ

สิ่งที่มักพบในกระบวนการปฏิบัติการคือ 1) กระบวนการไม่ได้มีการหารือ หรือสนทนากันอย่างกว้างขวางในเรื่องข้อสมมติฐาน 2) งบประมาณถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง โดยไม่มีการหารือว่าโครงการจะให้เกิดขึ้นจริงหรือไม่อย่างไร 3) กระบวนการไม่ได้เปิดโอกาสให้มีการสอนงานหรือพัฒนาการทำงานร่วมกันแต่อย่างใด

แผนปฏิบัติการมักวางอยู่บนงบประมาณที่มองในอดีต งบประมาณควรเป็นทั้งการแสดงการปฏิบัติการด้วยตัวเลขและการปฏิบัติการเพื่อบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจ ส่วนใหญ่กระบวนการที่หลายองค์กรใช้ในการจัดสรรงบประมาณและแผนปฏิบัติการมักใช้เวลาในการเจรจาต่อรองงบประมาณให้กับหน่วยงานมากกว่าเป็นการแก้ปัญหาวิกฤติขององค์กร เป้าหมายทางการเงินมักเพิ่มขึ้นจากปีที่ผ่านมา หรือเป็นไปตามที่นักวิเคราะห์หลักทรัพย์คาดการณ์ไว้ ส่วนผู้ปฏิบัติก็กำหนดเป้าหมายการปฏิบัติการในระดับต่ำเพื่อหน่วยงานจะสามารถบรรลุได้ง่าย ตัวเลขเป้าหมายจึงเป็นการต่อรองระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องมากกว่าว่าเราจะบรรลุเป้าหมายอย่างไร กระบวนการดังกล่าวทำให้เราเสียทั้งเวลาและโอกาสในระหว่างปี ในบางครั้งก็พลาดโอกาสเพราะหัวหน้าบอกว่าไม่มีงบประมาณ จากตัวเลขงบประมาณที่จัดตามหน่วยงานที่เสียงดังกว่ามากกว่าความจำเป็นทางธุรกิจ เมื่อหมดหวังที่จะบรรลุเป้าหมายเพราะได้งบประมาณไม่เพียงพออาจตัดสินในใจที่ไม่เป็นผลดีต่อองค์กร เช่น ผลิตสินค้าเกินความต้องการก่อนสิ้นสุดไตรมาสโดยการทำล่วงเวลา ทำให้บริษัทต้องลดราคาสินค้าหรือลดการผลิตในไตรมาสต่อไป

บริษัทส่วนใหญ่จัดสรรงบประมาณหรือแผนปฏิบัติการโดยระบบที่สร้างโดยนักบัญชี บางองค์กรใช้หลัก 15-5  กำหนดเป้าหมายการเติบโต 15% จากธุรกิจเดิมและอีก 5% จากการซื้อกิจการ แต่ไม่มีใครให้คำตอบว่าจะทำอย่างไร เป้าหมายตั้งอยู่บนข้อสมมติฐานใด วิธีการจัดสรรงบประมาณส่วนใหญ่จะเหมือนเดิมถึงแม้ว่าสภาพแวดล้อมการแข่งขันจะเปลี่ยนไป

สร้างงบประมาณภายใน 3 วัน

บริษัทส่วนใหญ่ใช้เวลาเป็นเดือนหรือมากกว่านั้นในการจัดสรรงบประมาณ เราสามารถลดเวลาได้ดังนี้ เริ่มต้นจากการสนทนาหารือ อภิปรายเชิงลึกระหว่างหัวหน้าหน่วยธุรกิจเพื่อดูภาพรวมของบริษัทและความเกี่ยวข้องกัน เราเรียก หลักการทำงานพร้อมกัน

การจัดสรรงบประมาณหรือจัดทำแผนปฏิบัติการส่วนใหญ่จะจัดทำแบบเรียงลำดับ  ผู้นำระดับสูงกำหนดเป้าหมายและข้อสมมติฐานทั่วไปลงไป (Top down) หน่วยงานต่างๆ จากนั้นหน่วยงานก็กำหนดข้อสมมติฐานเฉพาะ และกำหนดวงเงินงบประมาณที่ต้องการและแผนปฏิบัติการขึ้นมา (Bottom up) การจัดสรรงบประมาณหรือการจัดทำแผนปฏิบัติการแบบเรียงลำดับทำให้ขาดการสนทนาเชิงลึกพร้อมๆกันซึ่งทำให้ไม่เห็นภาพรวมและความเกี่ยวเนื่อง

การประชุมหารือ 3 วันประกอบด้วยหัวหน้าหน่วยธุรกิจ line และ staff ก่อนการประชุมทุกหน่วยงานจะได้รับตัวเลขกรอบงบประมาณในภาพรวม ข้อสมมติฐานแบบทั่วไป การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก และการวิเคราะห์คู่แข่งและเป้าหมายทางการเงินการเงินและไม่ใช่การเงินรายปีและรายไตรมาส

การประชุมหารือจะเน้นที่ 20 บรรทัดแรกเพราะเป็นส่วนที่กระทบต่อธุรกิจ 80% ตัวอย่างเข่น รายได้ต่อสินค้า กำไรในการดำเนินการ ค่าใช้จ่ายทางการตลาด ต้นทุนการผลิต ค่าใช้จ่ายด้ายวิศวกรรมและการพัฒนา ฯลฯ ผู้นำเริ่มการประชุมโดยให้แต่ละหน่วยงานนำเสนอแผนปฏิบัติการและงบประมาณที่ต้องการ ผู้นำจะซักถามข้อสมมติฐานว่าสมเหตุสมผลหรือไม่ และถามว่าแผนปฏิบัติการจะกระทบต่อธุรกิจอื่นอย่างไร เช่น ถ้าผู้จัดการเสนอลดราคาเพื่อให้ได้ยอดขายปริมาณเพิ่มขึ้น ต้องยกธงเหลืองเรื่องการผลิตไว้ เพื่อจะได้หารือต่อว่าจะจัดการอย่างไรกับต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น ทำงานมีล่วงเวลาหรือไม่ หน่วยงานอื่นทำการซักถามเรื่องที่เกี่ยวเนื่อง

เมื่อทุกหน่วยงานนำเสนอและตอบข้อซักถามหมดแล้ว มีการพักให้กลุ่มหารือกับลูกทีมกัน 1 ชั่วโมง เช่นทีมผลิตจะลดต้นทุนการผลิตในการผลิตสินค้าเพิ่มอย่างไร และสามารถลดราคาได้เท่าใด หาทางเลือกอื่น เช่น การจัดการทำงานเป็นกะ หรือ outsource จะหาชิ้นส่วนอุปกรณ์เพิ่มจากที่ไหน เป็นต้น

เมื่อกลุ่มกลับมาพบกันอีกครั้ง ก็จะเอาข้อมูลแต่ละกลุ่มโหลดลงเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนกลาง มีข้อมูลเก็บใน Spreadsheet  เราก็จะได้ภาพรวมของงบประมาณ และแผนปฏิบัติการในเวลาเดียวกัน แผนไหนสมเหตุสมผลหรือไม่ ทุกส่วนทำงานร่วมกันอย่างไร จากนั้นเราก็จะทำอีกหลายรอบในการตั้งคำถาม ปรับแก้ และปรับในรายละเอียด ทางปฏิบัติมักทำซ้ำ 4 รอบ จนกว่าเราจะได้งบประมาณและ แผนปฏิบัติการที่ชัดเจนก่อนทุกคนกับไปยังสำนักงาน

วิธีนี้จะไม่ได้ผลถ้าผู้นำไม่สามารถจัดให้มีการสนทนาในวงกว้างและลึก หรือหน่วยงานไม่อยากเปิดเผยข้อมูลเพราะมีทัศนคติว่าหากเปิดเผยตนเองจะหมดความสำคัญ  วิธีการแบบสนทนาเชิงลึกจะทำให้ทุกคนจะเข้าใจและทำงานได้รวดเร็วและกล้าที่จะเปิดเผยและคิดอะไรใหม่ๆ ไม่ยึดติดกับการกำหนดงบประมาณแบบเดิมซึ่งแก้ไขยากและไม่มีการสนทนาเชิงลึก เราจะพบว่าเกิดพลังมหาศาลในการขับเคลื่อนองค์กรด้วยการร่วมกันทำงานเป็นทีม

ความสำคัญของการทำงานในเวลาเดียวกัน (Synchronization)

การทำงานซิงค์กันหมายถึงเมื่อข้อสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป หน่วยงานที่เกี่ยวข้องจะต้องเปลี่ยนการทำงานให้สอดคล้องกัน เช่นระบบ เศรษฐกิจชบเซาทำอุปสงค์ที่มีต่อสินค้าลดลง ฝ่ายผลิตจะต้องผลิตน้อยลง ฝ่ายโฆษณาประชาสัมพันธ์ คลังสินค้า ช่องทางจัดจำหน่าย และ ฝ่ายขายต้องเปลี่ยนการทำงานให้สอดคล้องกัน

ข้อสมมติฐานที่สมเหตุสมผลเป็นกุญแจสำคัญในการกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริงได้

การตั้งข้อสมมติฐาน ต้องดูที่สภาพแวดล้อม หากสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไปในทางที่เอื้อต่อการทำธุรกิจ เราจะฉวยประโยชน์อย่างไร หรือในทางตรงข้ามเราปรับข้อสมมติฐานและการปฏิบัติอย่างไร สิ่งเหล่านี้ผู้นำทางธุรกิจต้องเข้าใจ  ต้องสนทนาในเชิงลึกเพื่อเผชิญกับความจริงและฉวยโอกาสหรือหาทางแก้ไขถ้าสภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวย

การอภิปรายเรื่องข้อสมมติฐานเป็นเรื่องสำคัญเพราะนำไปสู่การกำหนดเป้าหมายของยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการที่ถูกต้อง ไม่ใช้่ทำให้เห็นข้อสมมติฐานของภาพใหญ่แต่ยังทำให้เข้าใจภาพของข้อสมมติฐานย่อยที่เชื่อมโยงกันเป็นภาพใหญ่และมีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ ซึ่งมักจะหายไปในช่วงจัดทำงบประมาณและแผนปฏิบัติการ เราไม่สามารถกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริงได้ถ้าเรามีข้อสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของตลาด คู่แข่งขัน และกฎเกณฑ์การแข่งขันไม่ถูกต้อง

ในการเจรจาในช่วงจัดทำงบประมาณและแผนปฏิบัติการ ทุกหน่วยงานมองความสำเร็จของหน่วยงานหรือสายงานเป็นที่ตั้ง ฝ่ายขายอยากมีสินค้าไว้ในคลังสินค้าจำนวนมากเพื่อสะดวกในการขาย ฝ่ายผลิตต้องการผลิตจำนวนที่คงที่และมีปริมาณที่มากเพื่อลดต้นทุนการผลิต  ฝ่ายการเงินมองว่าระบบเศรษฐกิจไม่ดี เราควรเปลี่ยนสินค้าคงคลังเป็นเงินสด ในการทบทวนงบประมาณ หน่วยงานจะต่อรองตามข้อสมมติฐานของหน่วยงาน สิ่งที่จะต้องทำคือเปิดเผยข้อสมมติฐานเพื่อหาข้อยุติที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรในภาพรวมไม่ใช่หน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่ง ในบางครั้งต้องทดสอบกับลูกค้าหรือแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือเพื่อหาข้อยุติ

การโต้แย้งเรื่องข้อสมมติฐานและตัดสินใจเลือกอย่างหนึ่งไม่เลือกอีกอย่างเป็นส่วนสำคัญของซอฟแวร์สังคม เป็นตัวสร้างขีดความสามารถของผู้นำและผู้ที่เกี่ยวข้อง เมื่อทุกคนได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ทำให้เขาสามารถปฏิบัติการให้บรรลุเป้าหมายได้ ในเวลาเดียวกัน ก็แสดงให้สาธารณชนทราบว่าเขาเหล่านั้นมีความมุ่งมั่นในการปฏิบัติงาน

ก่อนที่จะกำหนดเป้าหมายทางการเงิน ต้องมีการตั้งคำถามถึงข้อสมมติฐาน เช่น เป้าหมายในปีถัดไปทำก้าวกระโดด เราต้องการเป้าหมายที่ท้าทายก็จริงแต่ต้องเป็นเป้าหมายที่เป็นไปได้ เราต้องคิดเผื่อว่าถ้ายอดขายสูงกว่าเป้าเราจะทำอย่างไร อาจไม่ต้องลงรายละเอียดเพราะเป็นการมองภาพจากมุมสูงและเมื่อใกล้เวลาจะต้องลงในรายละเอียดว่าใครจะต้องทำอะไรและอย่างไร

ข้อสมมติฐานที่เราพูดถึงมีหลายด้าน ที่สำคัญคือ ใครคือลูกค้า ลูกค้าจะซื้อได้จากที่ใด และทำไมถึงซื้อ คุณค่าที่เรานำเสนอให้ลูกค้าดีพอหรือยัง ถ้าเป็นลูกค้าอุตสาหกรรม ใครคือลูกค้า หรือลูกค้าของลูกค้าคือใคร ความต้องการและปัญหากระทบของเขาเหล่านั้นกระทบต่อลูกค้าของคุณอย่างไร

ตัวอย่าง

เมือฟองสบู่แตกในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมแตกในประเทศสหรัฐอเมริกา บริษัท Cisco System ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงช้า เมื่อบริษัทเปลี่ยนทิศทางทำให้ซัพพลายเออร์ต้องมีสินค้าค้างสต๊อกจำนวนมากเพราะผลิตเกินจำนวนที่รับประกัน แต่มีบริษัทซัพพลายเออร์รายหนึ่งสามารถรอดจากวิกฤติโดยปิดโรงานล่วงหน้าก่อนที่ Cisco จะประกาศอย่างเป็นทางการเพราะซัพพลายเออร์รายนี้สังเกตพฤติกรรมลูกค้าของ Cisco นอกจากนั้นเขายังตูพฤติกรรมของลูกค้ารายใหญ่ของลูกค้า Cisco ทีให้สามารถตัดสินใจได้ทันการณ์

คู่แข่งทำการโต้ตอบอย่างไร เปลี่ยนแปลงราคาหรือไม่ ออกสินค้าใหม่เมื่อใด มีการรณรงค์การตลาดในตลาดของเราหรือไม่

ซัพพลายเออร์ผลิตได้คุณภาพและจำนวนได้ทันเวลาหรือไม่ การเปลี่ยนแปลงค่าเงินมีผลกระทบต่อต้นทุนของซัพพลายเออร์หรือไม่

่ช่องทางจำหน่ายส่งของได้ตรงเวลาและใบเสร็จรับเงินถูกต้องหรือไม่  ฐานะการเงินดีหรือไม่ ขยายวงเงินเครดิตได้หรือไม่  มีช่องทางที่ดีกว่า เช่นทางออนไลน์หรือไม่ ถ้าคู่แข่งเข้ามาที่ช่องทางจำหน่ายเดียวกันแต่มีปริมาณสินค้าที่มากกว่า ทำให้เราเสียเปรียบหรือไม่

ระบบเศรษฐกิจ ภาพในอนาคตของตลาดรวมและส่วนตลาดคืออะไร

การสร้างแผนปฏิบัติการ

เมื่อกำหนดข้อสมมติฐานแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือสร้างแผนปฏิบัติการซึ่งเกิดขึ้นเมื่อทบทวนการปฏิบัติการ มีสามส่วนคือประการที่หนึ่ง กำหนดเป้าหมาย ประการที่สอง พัฒนาแผนปฏิบัติการประจำปี โดยสร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและเป้าหมายระยะยาว และกำหนดแผนฉุกเฉินในบางเรื่อง ประการสุดท้าย กำหนดตัวชี้วัด การติดตามและประเมินผล เพื่อดูว่าทำงานสำเร็จหรือต้องปรับปรุงการปฏิบัติงานหรือไม่

แผนปฏิบัติการเริ่มจากการกำหนดเป้าหมายเช่น รายได้ กำไรจากการดำเนินงาน กระแสเงินสด ผลิตภาพ ส่วนแบ่งตลาด ฯลฯ โดยปกติสามารถสรุปแผนปฏิบัติได้ 1 หน้ากระดาษมีสาระสำคัญในการปรับปรุงผลลัพธ์ เป็นการกำหนดเป้าหมายจากมองจากภายนอกสู่ภายใน และจากบนลงล่าง  มองจากนอกสู่ภายในหมายความว่า ตัวเลขสะท้อนสภาพทางเศรษฐกิจและสภาพการแข่งขัน และสิ่งที่นักลงทุนคาดหวัง จากบนลงล่าง หมายถึงตัวเลขกำหนดจากภาพรวม มาสู่หน่วยธุรกิจ  บริษัทจำนวนมากกำหนดยังใช้วิธีเดิมคือกำหนดจากล่างขึ้นบน จากการกำหนดงบประมาณของแต่ละหน่วยงานและรวมเป็นงบประมาณในภาพรวม ซึ่งเสียเวลาและไม่สะท้อนความเป็นจริง เป็นการต่อรองตัวเลขมากกว่าแผนปฏิบัติการจะสำเร็จอย่างไร

ปกติเป้าหมายสุดท้ายทางการเงินคือ Earning Per Share  ซึ่งน้ำหนักส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรายได้เป็นหลักซึ่งเป็นฐานของการสร้างแผนปฏิบัติการประจำปี คนมักทำผิดพลาดโดยการเพิ่มตัวเลข แต่ไม่ได้มีการหารือเรื่องประเด็นท้าทายที่จะทำให้รายได้สูงขึ้นและค้นหาความคิดใหม่ๆ อย่างไร การสนทนาควรมีการหารือเชิงลึกหลายประเด็นที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ เช่น ราคา ส่วนผสมของลูกค้า ส่วนผสมของสินค้าและช่องทางจำหน่าย การโฆษณาและโปรโมชั่น คุณภาพ ปริมาณ และการลาออกของพนักงานขาย และข้อสมมติฐานเกี่ยวกับเศรษฐกิจ การแข่งขันและการโต้ตอบการแข่งขัน เป็นต้น

สิ่งที่สำคัญนอกจากรายได้แล้วควรหารือเกี่ยวกับกำไรเบื้องต้น เพราะหากขึ้นราคาไม่ได้ก็ยังสามารถลดค่าใช้จ่าย เพื่อให้กำไรเบื้องต้นสูงขึ้น แผนปฏิบัติการมีเนื้อหาครอบคลุมโปรแกรมต่างๆหลายด้าน เช่น การตลาดและการขาย การผลิต การปฏิบัติการ การใช้จ่ายเงินทุน ฯลฯ

ศิลปะในการเลือกอย่างเสียอย่าง

ในการสร้างกลยุทธ์การเติบโตต้องมีการลงทุนในแผนปฏิบัติการ ผุ้นำต้องตัดสินใจเลือกอย่างเสียอย่าง การลงทุน (ในเทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์ กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย หรือภูมิภาค) หรือในเมื่อฐานะการเงินของบริษัทไม่ดี ผู้นำต้องตัดสินใจว่าจะตัดค่าใช้จ่ายตรงส่วนไหนของบริษัท การตัดสินใจดังกล่าวต้องทำด้วยความรอบครอบ คำนึงถึงคุณค่าที่จะเกิดกับบริษัทในระยะยาว ในการหารือควรคำนึงถึงความเชื่อมโยงของบุคลากร ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการและควรมีซีอีโออยู่ด้วยเพื่อหาข้อยุติ

ผลลัพธ์ของกระบวนการด้านปฏิบัติการ

หนึ่งในผลลัพธ์ของกระบวนการด้านปฏิบัติการคือเป้าหมายที่เฉพาะเจอะจงและชัดเจนและสามารถบรรลุได้ เป้าหมายต้องตั้งอยู่บนข้อสมมติฐานที่สมเหตุสมผลและวิธีการที่บรรลุเป้าหมายที่ชัดเจน นอกจากการมีเป้าหมายที่ชัดเจนแล้ว กระบวนการด้านปฏิบัติการยังทำให้เกิดการเรียนรู้ จากการอภิปราย ซักถาม โต้แย้ง  ทำให้เข้าใจธุรกิจในภาพรวมว่าสร้างรายได้อย่างไร เรียนรู้ในการจัดสรรทรัพยากรระหว่างหน่วยธุรกิจเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม การทบทวนการปฏิบัติการเป็นการสอนงานที่ดีมาก เช่นงบประมาณอาจจะมีหลายบรรทัด แต่อันไหนสำคัญที่สุด มีความสัมพันธ์กันอย่างไร การเลือกอย่างเสียอย่าง การสร้างสมดุลระหว่าระยะสั้นและระยะยาว เป็นต้น

ในสภาพแวดล้อมทางสังคม คนต้องหาวิธีตั้งคำถามที่เฉียบแหลม ผู้นำฝึกทักษะให้มีการกระตุ้นให้เกิดคำถาม เพื่อให้เกิดมุมมองที่หลากหลาย การหารือทำให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำทั่วทั้งองค์กร ผู้นำสามารถนำเอาประสบการณ์ไปใช้ในหน่วยงานตนเอง เพื่อเพิ่มพลังให้กับบุคลากรและเป็นการเพิ่มขีดความสามารถของบุคคล ทั้งหมดดังกล่าวเป็นการสร้างซอฟแวร์ของสังคมในองค์กรให้เกิดการมีวินัยในการปฏิบัติงาน

ในที่สุดกระบวนการด้านปฏิบัติการสร้างความมั่นใจ ทำให้มั่นใจได้ว่าบริษัทมีขีดความสามารถในการบรรลุเป้าหมายที่ท้าทายได้ มีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง

หลังการประชุม: การตามงานและแผนฉุกเฉิน

เมื่อการทบทวนเสร็จสิ้น ผู้นำต้องทำให้แน่ใจว่า ผู้เข้าร่วมประชุมได้สารสนเทศที่ถูกต้อง มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน

เทคนิคที่ใช้คือมีบันทึกของซีอีโอส่งตามหลังไปว่าตามที่มีการทบทวนการปฏิบัติการนั้น มีรายละเอียดที่ใครควรทำอะไร และสิ่งไหนทำได้ดีแล้วควรได้รับคำชม สิ่งไหนต้องปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น ตัวอย่างบันทึกของ Larry Bossidy ที่ส่งให้ผู้บริหารหลังการทบทวนแผนปฏิบัติการของบริษัท AlliedSignal Component ในปีค.ศ.1999

พฤศจิกายน 25, 1999

ถึง หัวหน้า กลุ่ม x

จาก Larry Bossidy

ขอบคุณที่ท่านเข้าร่วมการทบทวนแผนปฏิบัติการประจำปี 1998 ในภาวะที่มีความผันผวนทางเศรษฐกิจ

สิ่งต่อไปนี้เป็นข้อสังเกตที่ท่านควรจะแจ้งให้หัวหน้าหน่วยธุรกิจรับทราบและถือปฏิบัติ

• สำหรับปี 1999 ให้สร้างแผนที่สนองตอบต่อหลาย Scenario ในภาวะที่เศรษฐกิจมีความผันผวน
• ในภาวะความไม่แน่นอน เราต้องการแผนที่ท้าทายกว่านี้เพื่อสร้างให้ผลิตภาพสูงกว่าเป้าหมาย
• พัฒนาข้อเสนอที่ลดโครงสร้างต้นทุน ผมต้องการทราบว่าคนจะทำอะไร มีค่าใช้จ่ายเท่าใด และผลกระทบต่อรายงานด้านการเงินประจำปี 1999 เท่าใด
• ปัญหาคุณภาพเป็นสิ่งที่รบกวนใจลุกค้า ทำงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพ โดยเฉพาะลูกค้า X พัฒนาโปรแกรมสำหรับลูกค้า X ว่าเรากำลังแก้ปัญหา องค์ประกอบหลักคือลดต้นทุนด้านซัพพลาย
• งานที่ทำดีแล้วคือการลดจำนวนการส่งของเกินกำหนดเวลา แต่อย่างไรก็ตามปัญหาการส่งของเกินกำหนดเวลายังเป็นปัญหาสำคัญที่สุดของบริษัท
• การลดราคา $36 ล้านเป็นสิ่งที่ต้องทบทวนเพื่อหาวิธีใหม่ๆในการลดผลกระทบ
• การลดต้นทุนเป็นโอกาสสำคัญของคุณ หนึ่งจุดของต้นทุนทำให้เรามีตำแหน่งที่ดีขึ้น

ธุรกิจ A

• คุณต้องทำอะไรสักอย่างเกี่ยวกับคุณภาพ ลูกค้าคืนของ 30% เป็นตัวเลขที่สูงมาก ทุ่มเททรัพยากรในงานด้านวิศวกรรมเพื่อแก้ปัญหาคุณภาพ
• ไม่ปรากฏว่า เราตระหนักถึงราคาที่สูงขึ้นหลังทำตลาด ทำไมเราถึงมองไม่เห็น หากเป็นปัญหาที่ต้นทุน  กำหนดแผนเพื่อลดต้นทุน
• เพื่อให้แน่ใจว่าเรามีแผนปรับปรุงการซ่อมแซมและยกเครื่อง โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ใบพัด
• เราต้องผลักดันให้ผลลัพธ์ของสายผลิตภัณฑ์ Z ดีขึ้น
• ความเสี่ยงที่ที่ระบุมาเป็นไปได้ ให้คิดเรื่องแผนฉุกเฉินโดยมุ่งเน้นเรื่องต้นทุน

การปฏิบัติการด้านการผลิต

• ในภาวะปกติแผนของคุณดีแล้ว แต่ในภาวะเงินฝืด เราต้องการให้คุณทำงานร่วมกับผู้บริหารในการปรับแผนให้ดีกว่านี้ คุณมีโอกาสมาก ผมอยากเห็นเป้าหมายที่ท้าทายมากกว่านี้
• เป้าหมายสินค้าคงคลังไม่ท้าทาย ทำงานร่วมกับผู้บริหาร A และ B และจงตะหนักว่าการลดสินค้าคงคลังทำไม่ได้ถ้าไม่ปรับ Lead Times ต้องการเห็นผลในไตรมาส 4 เพื่อได้เป้าหมายกระแสเงินสด
• ให้คุณมุ่งเน้นโครงการ Six Sigma ทำให้เรามั่นใจว่าเราเห็นคุณค่าของสายดำและสายเขียว
• เราประสบความสำเร็จเรื่อผลิตภาพในสายสินค่า B แต่เราต้องใช้เงินทุนหมุนเวียนเพิ่มขึ้น หาทางแก้ไขโดยใช้เงินทุนหมุนเวียนให้น้อยลง

ที่มา เรียบเรียงมาจาก Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Discipline of Get Things Done, Random House Business Books, 2002

The Strategy Process: Making the Link with People and Operation

แนวดิด
เป้าหมายทางยุทธศาสตร์ขององค์กรทางธุรกิจคือตอบสนองต่อความต้องการลูกค้าและได้เปรียบอย่างยั่งยืน มีผลตอบแทนตามที่ผู้ถือหุ้นคาดหวัง กระบวนการด้านยุทธศาสตร์กำหนดทิศทางและตำแหน่งของธุรกิจและวิธีเดินทางไปสู่เป้าหมาย แต่ทำไมกลยุทธ์จำนวนมากจึงล้มเหลว

มีคนจำนวนไม่มากที่เข้าใจว่ายุทธศาสตร์ที่ดีต้องให้ความสนใจว่าจะนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติอย่างไร (Executing Strategy) ยุทธศสตร์ที่ดีไม่ใช่มีตัวเลขคาดคะเนปีต่อปีจนถึง 10 ปี แต่สาระสำคัญมาจากแนวคิดของคนที่อยู่ใกล้ชิดการผู้ลงมือทำและคนที่เข้าใจตลาด ทรัพยากรขององค์กร และจุดอ่อนจุดแข็งขององค์กร

แผนยุทศาสตร์หรือแผนกลยุทธ์เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องพึ่งในการเดินไปสู่จดหมาย ในการจัดทำผู้นำต้องถามว่าอะไรที่องค์กรต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร การพัฒนาแผนยุทธศาสร์เริ่มที่ระบุว่าอะไรเป็นประเด็นสำคัญที่แผนยุทธศสตร์ต้องพิจารณา ตำแหน่งการแข่งขันและโอกาสและภัยคุกคาม และความได้เปรียบทางธุรกิจ เมื่อมีแผนยุทธศาสร์แล้ว เราต้องถามว่าข้อสมมุติฐานสมเหตุสมผลหรือไม่  ทางเลือกคืออะไร  องค์กรมีขีดความสามารถในการนำแผนไปปฏิบัติหรือไม่ อะไรที่ต้องทำในระยะสั้นและระยะยาว เราสามารถปรับเปลี่ยนแผนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วหรือไม่ เรามีคนที่มีความรู้ความสามารถตรงกับงานในการนำแผนไปปฏิบัติหรือไม่ ถ้าไม่มีจะเอามาได้อย่างไร  เราต้องเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์กับแผนปฏิบัติการอย่างไร เพื่อให้องค์กรมุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน

ความสำคัญของของแผนยุทธศาสตร์

ในปี ค.ศ.1997 กำไรส่วนใหญ่ของ เอทีแอนด์ที ซึ่งเป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมรายใหญ่ของประเทศสหรัฐอเมริกา มาจากบริการโทรศัพท์ทางไกลและบริการสื่อสารข้อมูล และไม่มากนักมาจากบริการไร้สายที่เติมโตอย่างรวดเร์ว ฐานะการเงินอยู่ในภาวะปกติ ราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์มีมูลค่า $44 ต่อหู้น สภาพภายนอกเกิดการเปลี่ยนแปลงทำให้รายได้จากบริการโทรศัพท์ทางไกลลดลงเพราะมีรายใหม่เข้ามาแข่งในตลาดที่เดิมเคยผูกขาด ค่า P/E Ratio ของบริษัทดอทคอมและเคเบิลในวอลสตีทมีค่าสูงเพราะตลาดคาดการณ์ว่ามีกำไรสูง Armstrong :ซีอีโอของเอทีแอนด์ที วางกลยุทธ์ว่าจะเติบโตจากธุรกิจใหม่คือบริการสายส่งสัญญานเสียงและข้อมูล (information transformation Services) แต่การให้บริการดังกล่าวต้องผ่านโครงข่ายท้องถิ่นซึงเดิมเป็นของ  เอทีแอนด์ที แต่ต้องแยกกิจการไปเป็นของบริษัทโทรศัพท์ท้องถินตาม Telecom Act 1984 เพื่อให้เกิดการแข่งขัน
กลยุทธ์ของ Armstrong มี 4 เสาหลักคือ 1) :ซื้อบริษัทเคเบิล เพื่อเข้าถึงผู้ใช้บริการ 2) บริการขายพ่วงบริการโทรคมนาคม 3) ดำเนินการอย่างรวดเร็วเพื่อชดเชยรายได้หายไปของบริการโทรศัพท์ทางไกล 4) ใช้ประโยชน์จากกฎเกณฑ์การแข่งขันที่ห้ามบริษัทโทรคมนาคมท้องถิ่นเข้ามาตลาดทางไกลยกเว้นจะเปิดตลาดท้องถิ่นให้ผู้อื่นเข้ามาแข่งอย่างสมบูรณ์ ดูเหมือนเป็นกลยุทธ์ที่ดี ตลาดหลักทรัพย์ตอบรับที่เป็นบวก แต่ท้ายที่สุดกลยุทธ์กลับล้มเหลว ในปี 2001  เอทีแอนด์ที ต้องขาย Comcast ซึ่งเป็นบริษัทเคเบิลที่ซื้อมา ด้วยราคา $44 พันล้านเหรียญ จากที่ซื้อมา $100 พันล้าน และเป็นหนิ้อีก $25 ล้านเหรียญ ราคาหุ้นลดลงเหลือ $18 เหรียญ

กลยุทธ์ 4 ข้อไม่เป็นไปตามคาดการณ์เพราะการตั้งข้อสมมุติฐานที่ผิดพลาด เช่น ราคาซื้อบริษัทเคเบิลแพงเกินไป ราคาค่าบริการโทรศัพท์ทางไกลตกลงมากกว่าที่คาดการณ์  ผู้บริโภคไม่ได้สนใจบริการขายพ่วง บริษัทวางตำแหน่งและดำเนินการล่าใช้ กฎเกณฑ์การแข่งขันไม่เป็นไปตามคาดการณ์  บริษัทโทรคมนาคมท้องถิ่นสามารถให้บริการทางไกลได้โดยยังไม่เปิดให้บริษัทอื่นเข้ามาแข่งได้เต็มที่ รวมทั้งการบริหารบริษัทเคเบิลที่  เอทีแอนด์ที ซื้อมาไม่มีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์ของ เอทีแอนด์ที ไม่เชื่อมโยงความจริงทั้งภายนอกและภายใน กล่าวคือไม่ได้ทดสอบว่าสมมุติฐานสมเหตุสมผล ไม่มีแผนสำรอง และการปฏิบัติการไม่เร็วพอ วัฒนธรรมองค์กรที่เคยผูกขาดไม่เอื้อต่อการแข่งขัน

The Building Blocks of A Strategy

สาระสำคัญของกลยุทธ์อาจสรุปได้ 5-ุ6 ข้อ ซึงข้อสรุปที่เป็นแนวคิดและกิจกรรมนั้นได้มากจากการสนทนาหารืออย่างจริงจังจนได้ข้อสรุปที่เห็นพ้องต้องกันว่าเป็นเสาหลักหรือรากฐานของกลยุทธ์หรือเป็นกรอบในการทำงาน  เช่น ย้ายฐานการผลิต ออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ปรับโครงสร้างใหม่ เป็นต้น

กลยุทธ์ระดับองค์กรคือกลไกในการกำหนดทรัพยากรให้หน่วยธุรกิจทั้งหมด กลยุทธ์องค์กรต้องเพิ่มคุณค่าให้กับหน่วยธุรกิจ ตัวอย่างเช่น GE กหนดให้ การไร้รอยต่อ (Bounderylessness) เป็นกลยุทธ์องค์กรเพื่อให้ทุกหน่วยธุรกิจมีการเรียนรู้แบ่งปันประสบการณ์ระหว่างกันซึ่งเป็นการเพิ่มพูนทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) กลยุทธ์ระดับองค์กรยังเป็นตัวตัดสินว่าจะเพิ่มหรือตัดธุรกิจทิ้ง เช่น GE ตัดสินใจยกเลิกธุรกิจการบิน (Aerospace) เมื่อประธานธิบดีแรแกนหมดวาระการดำรงตำแหน่งเพราะคาดการณ์ว่าค่าใช้จ่ายของรัฐบาลด้านการป้องกันประเทศจะลดลง

การจัดทำแผนกลยุทธ์

กลยุทธ์ธุรกิจตามคำถามว่า เราอยู่ตรงไหน เราจะไปที่ไหน เราจะไปถึงได้อย่างไร ให้ความสำคัญกับการบริหารต้นทุน การบริหารความเสี่ยงและหยืดหยุ่นเมื่อมีโอก่าสเกิดขึ้นใหมๆหรือเมื่อแผนเกิดล้มเหลว มีการกำหนดส่วนตลาดเป้าหมาย มีการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนของคู่แข่ง แผนกลบุทธ์ไม่ควรยาวเกิน 50 หน้ากระดาษ ควรสรุปได้หน้ากระดาษเดียว และต้องสามารถอธิบายให้เข้าใจได้ภายใน 20 นาที

ใครเเขียนแผนกลยุทธ์
ตนเขียนควรเป็นคนทำ นั่นคือคนลงมือทำเป็นคนเขียนโดยมี Staff เป็นผู้ช่วยรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ ผู้นำหน่วยธุรกิจต้องเป็นคนกำหนดสาระสำคัญ เพราะเป็นคนรู้สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเพราะอยู่กับมันตลอดเวลา ควรออกความคิดและพิจารณาว่าความคิดไหนเป็นไปได้กับตลาด เข่าใจความสามารถขององค์กรใหม่ที่ต้องการคืออะไร ประเมินความเสี่ยง ประเมินทางเลือก แก้ปัญหาวิกฤติ การเรียนรู้เป็นกลุ่มจะทำให้บุคลากรสามารถเป็นนักวางแผนที่ดีได้

คำถามสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์

ตัวอย่าง การเขียนแผนกลบุทธ์ของ Honeywell บริษัทให้ความสนใจเป็นพิเศษในเรื่องสภาพแวดล้อม การแข่งขัน และทำไมบริษัทในบางธุรกิจจึงประสบความสำเร็จมากกว่าอีกบริษัทหนึ่ง แผนฯ เริ่มขึ้นจากตรวจสอบข้อมูลว่า สภาพแวดล้อมของธุรกิจเอื้อต่อธุรกิจหรือไม่ ถ้าธุรกิจอยู่ในสภาพที่กำลังเติบโต 2% ต่อปี มันจะไม่โตมากกว่านั้น ถ้าไม่มีผลิตภัณฑ์ใหม่หรือยุทธศาสร์ที่เป็นเอกลักษณ์ ธุรกิจยานยนต์ของ Honeywell เป็นธุรกิจในสภาพเติบโตช้า ดังนั้นบริษัทจึงระมัดระวังในเรื่องความคาดหวังและการจัดสรรทรัพยากร ลำดับถัดไปบริษัทก็วางแผนเรื่องส่วนแบ่งตลาดซึ่งแสดงให้ให้ว่ากำลังนำหรือตามตลาด ส่วนแบ่งตลาดจะมีผลต่อการกำหนดกลยุทธ์ หากว่าส่วนแบ่งธุรกิจยังน้อยแต่ตลาดกำลังเติบโต แผนฯ ก็วางว่าจะเพิ่มส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นอย่างไร
แผนกลยุทธ์จะสรุปจุดแข็งจุดอ่อนของคู่แข่ง ในกรณีของ Honeywell คู่แข่งคือ Rockwell, Collins และ Thalen จากประเทศฝรั่งเศษ จากนั้นก็จะตรวจสอบบริษัทที่ประสบความสำเร็จใช้กลยุทธ์อะไร เช่นต้นทุนต่ำหรือ เทคโนโลยีใหม่ ขยายช่องทางจำหน่าย ขยายสาขาในต่างประเทศนวัตกรรม  ทั้งนี้เพื่อหาว่าปัจจัยที่ทำให้บริษัทที่ประสบความสำเร็จใช้ในการแข่งขัน

แผนที่ดีควรตั้งคำถามต่อไปนี้

1. ประเมินสภาพแวดล้อมคืออะไร

ทุกธุรกิจดำเนินการท่ามกลางการเปลี่นยนแปลงทางการเมือง สังคมและฌศรษฐกิจมหภาค แผนต้องตั้งข้อสมมติฐานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมให้ชัดเจน ผู้นำของหน่วยธุรกิจต้องเข้าใจ และพิจารณาอย่างถี่ถ้วนจาก แนวโน้มเศรษฐกิจและประชากรศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์การแข่งขัน เทคโนโลยีใหม่ การร่วมพันธมิตรของคู่แข่งขัน ตัวผลักดันอุปสงค์ของผลิตภัณฑ์ว่าเพิ่มขึ้นหรือลดลง บริษัมเอทีแอนด์ทีล้มเหลวในการในการประเมินสภาพแวดล้อม โดยคาดการณ์พฤติกรรมของผู้กำกับการแข่งขันไม่เป็นไปตามคาด และคากการณ์ว่าบริษัทดอทคอมและบริษัทโทรคมนาคมและมิเดียจะไม่แข็งแรง สภาพแวดล้อมของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันจะเหมือนกันหมด ที่แตกต่างคือการมองเห็นการณไกลของการเปลี่ยนแปลงและสามารถใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น การเกิดวิกฤตต้มยำกุ้งในเอเซียในปีค.ศ.1997 GE และ AlliedSignal มองเห็นการเปลี่ยนแปลงจึงทำการเปลี่ยนแผนปฏิบัติการทำให้สามารถทำผลลัพธ์ตามที่คาดหมายได้

2. เราเข้าใจลูกค้าและตลาดดีแค่ไหน

ปัจจัยที่เราต้องเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับลูกค้า เช่น คือ ใครเป็นคนตัดสินใจซื้อ ผลิตภัณฑ์ ลูกค้าต้องการสินค้าเพื่อทำอะไร พฤติกรรมการซื้อเป็นอย่างไร ซื้อเวลาไหน ผู้ซื้อเป็นผู้บริโภคไปหรือนิติบุคคล เป็นต้น

3. วิธีทีดีที่สุดในการเพิ่มกำไรคืออะไร และอะไรคืออุปสรรคการเติบโต

 บริษัทต้องสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือไม่ ต้องใช้ช่องทางจำหน่ายใหม่หรือช่องทางเดิม ต้องซื้อบริษัทใหม่หรือไม่ ต้นทุนบริษัทเปรียบเทียบกับคู่แข่งเป็นอย่างไร โครงการเพิ่มผลิตภาพได้ผลอย่างไรเพื่อปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันเรื่องต้นทุน

4. ใครคือคู่แข่งขัน

ในบางครั้งเราลืมถามว่าคู่แข่งคือใคร คู่แข่งจะโต้ตอบอย่างไร การรู้ว่าคู่แข่งเป็นใคร ทำให้เราสามารถวางแผนแก้ปัญหาได้ถูกจุด แต่บางครั้งการแข่งขันเกิดจากรายใหม่ที่ยากต่อการคากการณ์ เช่น ในขณะที่ Staple, Office Depot, OfficeMax กำลังแข่งขันกันแต่ Walmart เข้ามาใหม่เสนอคุณค่าใหม่ที่น่่าสนใจกว่ารายเดิม ทำให้ในที่สุดทั้งสามรายต้องเสียส่วนแบ่งตลาดให้กับรายใหม่

5. ธุรกิจสามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้หรือไม่

มีหลายบริษัทไม่ได้ประเมินขีดความสามารถของบริษัทว่าสามารถปฏิบัติได้หรือไม่ เช่น Xerox, Lucent, AT&T เป้นต้น ในบางครังขาดบุคลากรด้านการผลิต หรือไม่ทราบว่าจะปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างไรให้สินค้ามีคุณภาพตามที่ลูกค้าคาดหวัง  หรือไม่ทราบว่าจะทำงานอย่างไรกับซัพพลายเออร์ในการควบคุมคุณภาพวัตถุดิบที่ขาดแคลนหรือไม่ได้คุณภาพ เป็นต้น เราต้องมีการสนmนาและสอบถามเชิงลึก สอบถามความต้องการและความคาดหวังของซัพพลายเออร์และลูกค้า นอกจากนั้นยังต้องฟังนักวิเคราะห์จากตลาดหลักทรัพย์

6. จุดวัดความสำเร็จที่สำคัญของแผนกลยุทธ์คืออะไร

จุดวัดความสำเร็จของแผนกลยุทธ์เป็นจุดบอกว่าเราสำเร็จตามแผนหรือไม่ การมีแผนระยะสั้น กลาง ยาว เพื่อทำให้เราสามารถปรับเปลี่ยนแผนได้ทันการณ์

7. ประเด็นวิกฤติของธุรกิจคืออะไร  

ธุรกิจอาจมีประเด็นท้าทายจำนวน 6-7 ข้อแต่ประเด็นไหนที่มีผล กระทบต่อบริษัมมากที่สุด  เราต้องพิจารณาในการจัดทำกลยุทธ์เพื่อหาทางแก้ไข และมีการทบทวนเมื่อถึงวาระทบทวนแผนกลยุทธ์

8. ทำอย่างไรให้ธุรกิจทำเงินอย่างยั่งยืน

เราต้องทราบว่าธุรกิจไหนสร้างกำไรในปัจจุบันและในอนาคต ทั้งนี้เพื่อเตรียมทรัพยากรล่วงหน้า คำถามที่เราต้องพิจารณาเช่น การกำหนดราคาพรีเมี่ยม ลูกค้ายินดีจ่ายหรือไม่ ต้นทุนในปัจจุบันและอนาคตคืออะไร เงินสดที่ต้อการในการหมุนเวียนจำนวนเท่าใด การปฏิบัติที่เพิ่มรายได้ ปริมาณเงินลุงทุนในการทำตลาดเป็นจำนวนเท่าใด การลงทุนในเทคโนโลยีใหม่เพื่อเตรียมสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ คู่แข่งโต้ตอบเรื่องราคาอย่างไร

อย่างไรก็ตามคำถามข้างต้นเป็นพื้นฐานในการจัดทำแผนกลยุทธ์ ส่วนเนื้อหากลยุทธ์จะเป็นอย่างไรขึ้นกับแต่ละกรณี เพราะมีสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายใน และการแข่งขันในอุตสาหกรรม ที่แตกต่างกัน

ที่มา  Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Disciple of Getting Things Done, Random House, Business Books, 2002

The People Process: Making the Link with Strategy and Operations

แนวคิด
เมื่อองค์กรไม่สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กร เรามักจะพบว่า มีผู้อธิบายสาเหตุของความล้มเหลวไว้หลายประการ  เช่น แผนยุทธศาสตร์ไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป โครงสร้างองค์กรไม่เหมาะสม   วัฒนธรรมองค์กรไม่เหมาะสม   เป็นต้น องค์กรใหญ่ๆ หลายองค์กรแก้ปัญหาโดยจ้างบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำระดับโลกในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์หรือแผนปรับเปลี่ยนองค์กรหลายด้าน  อาทิ ด้านวัฒนธรรมองค์กร ด้านลูกค้า ด้านโครงสร้าง ด้านการเงิน บางองค์กรนำเครื่องมือบริหารจัดการองค์กรหลายอย่าง อาทิ TQM, Balanced Scorecard, Becnhmarking  แต่แล้วทำไมองค์กรก็ยังไม่สามารถส่งมอบผลลัพธ์ตามที่องค์กรและนักลงทุนคาดหวัง

Larry Bossidy และ Ram Charan แสดงให้เห็นว่าปัญหาดังกล่าวส่วนใหญ่มักเกิดจากการดำเนินงานหรือการปฏิบัติงาน (Execution) ที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งขาดรากฐานที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน 3 ประการซึ่งประกอบด้วย 1) ผู้นำที่มีพฤติกรรมที่มีประสิทธิผล  (รู้จักและเข้าใจธุรกิจ เผชิญกับความจริง กำหนดเป้าหมายและลำดับความสำคัญชัดเจน ติดตามผลการปฏิบัติงานอย่างสมำ่เสมอ ให้รางวัลผู้ปฏิบติงานได้ถูกคน เพิ่มขีดความสามารถของบุคคลากร และรู้จักตนเองอย่างดี) 2) กรอบการการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่ชัดเจน (มีซอฟแวร์สังคมที่เหมาะสม เช่น ความเชื่อใหม่ (อาทิ เราจะมุ่งมั่นทุ่มเทและรับผิดชอบ)  การติดต่อสื่อสารสองทางที่มีประสิทธิภาพ) 3) การคัดเลือกและประเมินบุคลากรที่เหมาะสมกับงาน

Bossidy และ Ram Charan อธิบายว่าการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายเป็นเรื่องของการมีวินัยในกระบวนการทำงานหลัก 3 กระบวนการประกอบด้วย กระบวนการด้านบุคลากร กระบวนการด้านยุทธศาสตร์ และกระบวนการด้านปฏิบัติการ องค์กรที่ประสบความสำเร็จนอกจากมีวินัยในการปฏิบัติงานทั้ง 3 กระบวนการแล้ว กระบวนการดังกล่าวต้องเชื่อมโยงกันเพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุเป้าหมายองค์กรตามเวลาที่กำหนด

ในบทความนี้จะขยายความว่ากระบวนการด้านบุคลากรว่าเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์กับด้านการปฏิบัติการอย่างไร กระบวนการบุคคลถือว่าเป็นกระบวนการที่สำคัญ เพราะบุคลากรเป็นผู้กำหนดยุทธศาสตร์และแปลงยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ การมีกระบวนการด้านบุคคลที่ถูกต้องเท่านั้นจึงจะทำให้องค์กรมีโอกาสประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน

กระบวนการด้านบุคคลมีภารกิจที่สำคัญ 3 ประการคือ การประเมินบุคลากรอย่างเที่ยงตรงและลงลึก กรอบการระบุและพัฒนาผู้นำทุกระดับชั้น การเตรียมผุ้นำเพื่อสืบทอดตำแหน่งในอนาคต มีจำนวนองค์กรไม่มากนักที่สามารถทำได้ดีทั้ง  3 เรื่อง สิ่งที่มักบกพร่องคือกระบวนการด้านบุคลากรให้ความสำคัญกับอดีตมากกว่าอนาคต เป็นเหตุให้ขาดการเตรียมบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถและพฤติกรรมที่จำเป็นในการปฏิบัติงานในระดับสูงขึ้น บางองค์กรปล่อยให้การพัฒนาผู้นำเป็นหน้าที่ของสถาบันการศึกษาหรือบริษัทที่ปรึกษาภายนอก บางองค์กรมีหลักสูตรการพัฒนาผู้นำทุกระดับชั้นเป็นของตนเอง แต่มักไม่เชื่อมโยงกับสิ่งท้าทายเชิงยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการ นอกจากนั้นยังไม่ได้เชื่อมกับผลการดำเนินการขององค์กร

กระบวนการด้านบุคคลที่มีประสิทธิภาพมีการดำเนินการที่สำคัญที่เป็นรากฐานดังนี้ 1) เชื่อมโยงบุคลากรกับ ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการ  2) พัฒนาผู้นำทุกระดับชั้นภายในองค์กรเพื่อเตรียมสืบทอดตำแหน่ง 3) ตัดสินใจดำเนินการกับผู้ปฏิบัติงานที่มีผลการประเมินการปฏิบัติงานต่ำกว่ามาตรฐาน 4) ปรับเปลี่ยนบทบาทงานด้านบุคลากร

1) เชื่อมโยงบุคลากรกับ ยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการ

รากฐานของกระบวนการด้านบุคคลคือการการเชื่อมโยงบุคลากรกับแผนยุทธศาสตร์ทั้งระยะสั้น (0 ถึง 2 ปี) ระยะกลาง (2 ถึง 5 ปี) และระยะยาว (มากกว่า 5 ปี) และเป้าหมายด้านการปฏิบัติการ ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจว่ามีบุคลากรเพียงพอทั้งขีดความสามารถและอัตรากำลัง
เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์ องค์กรต้องประเมินผู้นำใหม่ว่ามีทักษะในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ต้องใช้เวลาเตรียมการล่วงหน้าเป็นเวลาเท่าใดในการอบรม และกำหนดใครจะเป็นผู้รับผิดชอบ  ใช้เวลาอบรมเท่าใด การที่จะบอกว่าใครสามารถและไม่สามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติหรือทำงานในระดับชั้นที่สูงขึ้นได้เป็นเรื่องที่ท้าทาย แต่เป็นเรื่องจำเป็นที่องค์กรต้องตัดสินใจทำ

2) พัฒนาผู้นำทุกระดับชั้นภายในองค์กรเพื่อเตรียมสืบทอดตำแหน่ง

การเตรียมผู้นำเพื่อรองรับแผนกลยุทธ์ระยะกลางและระยะยาว เราต้องประเมินผู้นำในวันนี้เพื่อตัดสินว่าอะไรที่ผู้นำแต่ละคนต้องได้รับการพัฒนานาเพิ่ม ก่อนรับผิดชอบงานที่สูงขึ้น การสนทนาที่ได้ระหว่างการประเมินจะทำให้เราทราบว่าทั้งคุณภาพและจำนวนอัตรากำลังว่าเพียงพอหรือไม่
 ก. สรุปการประเมินผู้นำ (The Leadership Assessment Summary) เป็นเครื่องมือทำให้เห็นภาพรวมของการประเมินผู้นำซึ่งพิจารณาจาก 2 ปัจจัยคือผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรม
 ข. สรุปผลการปรับปรุงรายบุคคลอย่างต่อเนื่ิอง (The Continuous Improvement Summary) นอกจากการสรุปในภาพรวมว่าใครมีผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมที่ได้มาตรฐาน สูงกว่ามาตราฐาน หรือตำ่กว่ามาราฐานแล้วต้องมี สรุปผลการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นรายบุคคลเพื่อให้เป็นองค์ประกอบในการพัฒนารายบุคคล (ทักษะที่ได้ตามมาตรฐานและสูงกว่าหรือตำ่กว่ามาตรฐาน สิ่งที่ต้องได้รับการพัฒนาและวิธีการพัฒนา ศักยภาพในการรับงานใหม่
 ค. การวิเคราะห์การสืบทอดตำแหน่งและคว่ามเสี่ยงเรื่องการคงรักษาผู้นำในอนาคต (Success Depth and Retention Risk Analysis) การวิเคราะห์นั้เป็นการเตรียมการหาผู้นำรุ่นใหม่จากภายใน เป็นการหารือถึงความต้องการของผู้มีศักยภาพสูง ความเสี่ยงของผู้นำทุกระดับในตำแหน่งที่สำคัญลาออกแล้วมีผลกระทบต่อกลยุทธ์หรือการดำเนินธุรกิจ ดังนั้นควรหลีกเลี่ยงการให้พนักงานอยู่ในตำแหน่งนานเกินไป หรือโยกย้ายสับเปลี่ยนเร็วเกินไป  การทบทวนผู้มีศักยภาพและเรียนรู้เร็ว อย่างน้อยปีละ 2 ครั้งเป็นสิ่งพึงปฏิบัติ

3) ตัดสินใจดำเนินการกับผู้ปฏิบัติงานที่มีผลการประเมินการปฏิบัติงานต่ำกว่ามาตรฐาน

เช่น การโยกย้ายงานให้ตรงกับความสามารถ หรือปรับอาชีพใหม่

4) เชื่อมโยงงานด้านบุคลากรกับผลลัพธ์ทางธุรกิจ

เช่น ฝ่ายบุคคล ต้องเข้าใจธุรกิจและช่วยงานด้านปฏิบัตการให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ ระบุตำแหน่งงานที่สำคัญ หากขาดบุคลากรจะมีผลกระทบต่อการบรรลุเป้าหมายทางยุทธศาสตร์ ฝ่ายบุคคลต้องประเมินบุคลกรว่าเหมาะสมกับตำแหน่งหรือไม่ หรือต้องพัฒนาเพิ่ม หรือต้องย้ายวานหรือให้ออก

การสนทนาแบบตรงไปตรงมา

ไม่มีระบบเดียวที่จะทำให้กระบวนทำงานด้านบุคคลมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล (เช่น กระบวนการด้านบุคลากรตามเกณฑ์ MBNQA  ให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมและความผูกพันกับพนักงานเป็นเรื่องสำคัญ-ผู้เขียน)  แต่มักจะมีกฎที่ยึดถือในการปฏิบัติงานด้านบุคลากรที่คล้ายกันตือ ต้องยึดคุณธรรม ความซื่อสัตย์ มีแนววิธีปฏิบัติที่เหมือนกัน และใช้ภาษาเดียวกัน และการกำหนดความถี่ในการปฏิบัติงาน สิ่งที่สำคัญในการปฏิบัติงานในกระบวนการด้านบุคคลคือ การสนทนาแบบตรงไปตรงมา เปิดเผยซึ่งเป็นซอฟแวร์ของสังคมในการขับเคลื่อนองค์กร

เมื่อธุรกิจเปลี่ยนรูปแบบในการดำเนินธุรกิจ องค์กรต้องการคนพันธ์ใหม่ที่มี DNA ต่างจากเดิม เราต้องกำหนดสมรรถนะและหรือวิธีการประเมินใหม่ เช่น อาจแบ่งสมรรถนะบุคคลเป็น 4 ประเภท อาทิ 1) ทักษะด้านหน้าที่งาน (Functional Skill) 2) ทักษะด้านธุรกิจ (Business Skill) เช่น เข้าใจรูปแบบธุรกิจ และวิธีสร้างรายได้ขององค์กร) 3) ทักษะที่เกี่ยวกับทักษะด้านการจัดการ (Managerial Skill เช่น การวางแผน การจัดองค์กร การสั่งการและการควบคุมงาน  เและ 4) ทักษะด้านผู้นำ (Leadership Skill) อาทิ  ทักษะเป็นผู้นำระดับสูงระดับรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ (SEVP)  เราอาจค้องใช้เวลาเป็นปีในการเตรียมการประเมินผู้นำว่ามีสมรรถนะทุกประเภทดังกล่าวหรือไม่อย่างไร
 
คนจะตรงกับงานได้ต่อเมื่อมีการเก็บข้อมูลและสารสนเทศเป็นประจำและผู้นำรู้จักบุคลากร และรู้ว่าบุคลากรทำงานร่วมกันอย่างไร  และทราบว่าบุคคลประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวในการทำงาน การเก็บข้อมูลและการหารือในกลุ่มผู้บริหารระดับสูงอย่างสมำ่เสมอทำใหู้นำมีทักษะในการประเมินและคัดเลือกบุคคลให้ตรงกับงาน และเมื่อมีการปฏิบัติเหมือนกันทั่วทั้งองค์กรจะเป็นเครื่องมือปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นการปฏิบัติง่นอย่างจริงจัง ทำให้มีโอกาสบรรลุผลตามพันธกิจและเป้าหมายตามยุทธศาสตร์องค์กร

ที่มา เรียบเรียงมาจาก Larry Bossidy and Ram Charan with Charles Burck, Execution: The Discipline of Get Things Done, Random House Business Books, 2002