การจัดการกระบวนการพัฒนากลยุทธ์

การจัดการกระบวนพัฒนากลยุทธ์ (Managing the Strategy Development Process) หรือพูดแบบง่ายคือกระบวนที่

ใช้ในการจัดทำกลยุทธ์

คำถามส่วนใหญ่เกี่ยวกับกลยุทธ์ในการสร้างธุรกิจใหม่จะกังวลเกี่ยวกับเนื้อหาของกลยุทธ์ ผู้จัดการมีความกังวลว่าเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสมหรือไม่ แต่คำถามที่ผู้จัดการส่วนใหญ่มักไม่ได้ถามคือ กระบวนการที่ใช้พัฒนากลยุทธ์ เพื่อให้ได้กลยุทธ์และนำกลยุทธ์นั้นทำอย่างไร

กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ (Processes of Strategy Formulation)

ในทุกบริษัทมีสองกระบวนการที่เกิดพร้อมกันในการจัดทำกลยุทธ์คือ 1) กระบวนการจัดทำกลยุทธ์แบบที่ตั้งใจ (Deliberate strategy) และ 2) กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ตามสถานการณ์ (Emergent strategy)

กระบวนการจัดทำกลยุทธ์แบบที่ตั้งใจ (Deliberate strategy) เป็นกระบวนการใช้สติและการวิเคราะห์ มักจะเป็นการวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของตลาด ขนาดของตลาด ความต้องการลูกค้า จุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่งขัน แนวโน้มเทคโนโลยี กลยุทธ์ที่จัดทำมีลักษณะเป็นโครงการ คือมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด การนำไปปฏิบัติมีลักษณะจากระดับบนลงสู่ระดับล่าง (Top-down) การจัดทำกลยุทธ์แบบนี้เป็นวิธีที่เหมาะสม ถ้าผ่านการทดสอบ 3 ประการคือ 1) กลยุทธ์ต้องครอบคลุมและระบุรายละเอียดที่ถูกต้องทั้งหมดในการบรรลุความสำเร็จ และผู้นำไปปฏิบัติต้องเข้าใจรายละเอียดที่สำคัญ ๆ ของกลยุทธ์ที่ฝ่ายบริหารเป็นผู้กำหนด  2) หากดำเนินการร่วมกัน กลยุทธ์ต้องเป็นสิ่งที่มีความหมายกับบุคลากรทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นพนักงานหรือผู้บริหาร ทั้งนี้เพื่อให้พนักงานดำเนินการได้อย่างสอดคล้องและเหมาะสม 3) ความตั้งใจร่วมกันต้องตระหนักว่ามีสิ่งที่มีอิทธิพลที่คาดไม่ถึงน้อยมากจากภายนอกเช่น ด้านการเมือง เทคโนโลยี หรือตลาด

เมื่อพิจารณาจากเงื่อนไขทั้ง 3 ประการแล้ว จะพบว่ายากมากที่มีกลยุทธ์เกิดขึ้นตามที่ตั้งใจไว้ กลยุทธ์ที่นำไปปฎิบัติจริงๆ มักเปลี่ยนแปลงไปตามผลกระทบของกลยุทธ์แบบสถานการณ์

กระบวนการจัดทำกลยุทธ์แบบสถานการณ์ (Emergent strategy) เกิดขึ้นในองค์กรจากการปฏิบัติการประจำวันและการตัดสินใจการลงทุนของผู้บริหารระดับกลาง วิศวกร พนักงานขาย พนักงานด้านการเงิน สิ่งที่เกิดขึ้นเหล่านี้มักเกิดจากการตัดสินใจในการปฏิบัติงานประจำวันไม่ใช่เกิดจากคนที่มีมองเห็นอนาคต หรือคนที่ความคิดเชิงกลยุทธ์

ตัวอย่างเช่น กรณี Sam Walton ตัดสินใจสร้างร้านที่ 2 ในเมืองเล็กๆใกล้กับร้านแรกในเมือง Arkansas ด้วยเหตุผลด้านโลจิสติกส์และประสิทธิภาพการจัดการมากกว่าจะสร้างอาคารในเมืองใหญ่ กลายเป็นกลยุทธ์ที่เฉียบคมของ Wal-Mart ในการสร้างร้านค้าแบบประหยัดในเมืองเล็กที่จะใหญ่พอที่ทำให้คู่ต่อสู้ไม่สามารถเข้ามาในตลาดได้

กลยุทธ์แบบสถานการณ์เกิดจากผู้จัดการตอบสนองต่อปัญหาและโอกาสที่ไม่สามารถเห็นได้จากการวิเคราะห์และการวางแผนตามขั้นตอนของกระบวนการสร้างกลยุทธ์แบบตั้งใจ เมื่อกลยุทธ์ถูกพัฒนาขึ้นก็มีโอกาสที่จะปรับปรุงและใช้ประโยชน์และเปลี่ยนแปลงเป็นกลยุทธ์แบบตั้งใจได้ในที่สุด กระบวนการจัดทำกลกลยุทธ์ตามสถานการณ์เหมาะสมกับสถานการณ์ซึ่งอนาคตไม่สามารถคาดการณ์ได้ว่า กลยุทธ์แบบใดจึงจะเหมาะสม มักเกิดขึ้นในระยะแรกของการก่อตั้งบริษัท

ความสำคัญของบทบาทในการจัดสรรทรัพยากรในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์

(The Crucial Role of Resource Allocation in the Strategy Process)

ความคิดและสิ่งใหม่ๆไม่ว่าจะเป็นแบบตั้งใจหรือแบบเกิดขึ้นตามสถานการณ์ได้รับการกรองผ่านกระบวนการจัดสรรทรัพยากร (Resource allocation process) การจัดสรรทรัพยากรเป็นตัวกำหนดว่ากลยุทธ์แบบตั้งใจและแบบตามสถานการณ์จะได้รับการสนับสนุนเงินทุนและการนำไปปฏิบัติ และกลยุทธ์อะไรที่ถูกปฏิเสธเรื่องทรัพยากร ผลของกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจริงคือ การลงทุนในผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ กระบวนการใหม่ และการซื้อกิจการ (Acquisition)  ซึ่งได้รับการจัดสรรทรัพยากรซึ่งเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและสามารถเกิดขึ้นในทุกระดับของปฏิบัติการ

ตัวอย่างการจัดสรรทรัพยากรในการจัดทำกลยุทธ์ของ Intel

Intel เป็นผู้ผลิตหน่วยความจำในสมัยนั้นเรียกว่า DRAM ในปีค.ศ. 1971 ปรากฏว่าวิศวกรค้นพบไมโครโพรเซสเซอร์โดยบังเอิญในโครงการผลิตเครื่องคิดเลขให้บริษัทญี่ปุ่น ในการผลิตเซมิคอนดักเตอร์ของโรงงานมีหลักการว่าจะผลิตชิ้นส่วนที่มีกำไรต่อหน่วยมากที่สุด โรงงานจะจัดสรรเครื่องจักรและทรัพยากรให้ก่อน ในสมัยนั้น DRAM มีการแข่งขันสูงเนื่องจากจากการเข้ามาแข่งขันของประเทศญี่ป่น ทำให้ ไมโครโพรเซสเซอร์ มีกำไรต่อหน่วยมากกว่า DRAM โรงงานจึงเลือกผลิตไมโครโพรเซสเซอร์แต่ผู้บริหารระดับสูงยังวางแผนและลงทุนวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยี DRAM ในท้ายที่สุดโรงงานก็เลิกผลิต DRAM

มี 3 สิ่งที่ผู้บริหารสามารถช่วยให้กระบวนจัดทำการกลยุทธ์มีประสิทธิภาพ

1) ต้องควบคุมต้นทุนเริ่มต้นของการทำธุรกิจใหม่แบบระมัดระวังเพราะจะเป็นตัวกำหนดคุณค่าที่ใช้ในการตัดสินใจในการจัดสรรทรัพยากรของธุรกิจ

2) เร่งกระบวนการเมื่อเกิดกลยุทธ์ตามสถานการณ์ เพื่อทำให้แน่ใจว่าแผนธุรกิจได้รับการออกแบบและทดสอบและยืนยันข้อสมมติฐานที่สำคัญโดยใช้เครื่องมือเช่น Discovery-driven planning

3) แทรกแซงโดยใช้ดุลพินิจว่าสถานการณ์แบบไหนที่ธุรกิจจะต้องปฏิบัติตามกลยุทธ์ตามสถานการณ์หรือแบบตั้งใจ

ที่มา: เรียบเรียงจาก The Innovator’s Solution (2003)

องค์กรเรามีความสามารถในการแข่งขันหรือไม่

เราจะรู้ได้อย่างไรว่าองค์กรมีความสามารถในการแข่งขัน เราอาจทราบลำดับในการแข่งขันโดยเทียบกับจำนวนลูกค้า รายได้ กำไร หรือส่วนแบ่งตลาด หรือการเติบโตขององค์กรในอุตสาหกรรม หรือ เราอาจวิเคราะห์จากทรัพยากรและขีดความสามารถขององค์กร (Resources and Capabilities) โดย VRIO Model หรือการวิเคราะห์กิจกรรมตามห่วงโซ่คุณค่าของบริษัท (Value Chain Analysis) ว่าสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าหรือมีต้นทุนต่ำกว่า   คู่แข่ง การประเมินและวิเคราะห์ข้างต้นมีความจำเป็นแต่ไม่เพียงพอ เพราะเรายังไม่เห็นภาพรวมทั้งหมดว่าองค์กรเรามีความสามารถในการแข่งขันอยู่ในลำดับใด และไม่ทราบว่าในแต่ละปัจจัยเราแพ้หรือชนะคู่แข่งมากน้อยแค่ไหน
เราสามารถประเมินความสามารถในการแข่งขัน (Competitive Strengths Assessment) ขององค์กรหรือบริษัทเปรียบเทียบกับคู่แข่งที่สำคัญในอุตสาหกรรมได้ โดยการประเมินปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Key Success Factors) หรือประเมินทรัพยากรและขีดความสามารถที่ใช้ในการแข่งขัน หรือกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่า ข้อมูลเหล่านี้ได้มาจากการวิเคราะห์อุตสาหกรรม การวิเคราะห์การแข่งขัน ทำให้ได้ปัจจัยที่สำคัญที่แยกผู้ชนะจากผู้แพ้ การเปรียบเทียบ (Benchmarking) กับคู่แข่งทำให้ทราบว่าปัจจัยใดแข็งแรงกว่าคู่แข่ง เช่น ต้นทุน คุณลักษณะหลักของสินค้า การบริการลูกค้า ภาพลักษณ์ ชื่อเสียง ความแข็งแกร่งด้านการเงิน ทักษะด้านเทคโนโลยี่ ความสามารถในการกระจายสินค้า และปัจจัยอื่นๆ การวิเคราะห์เหล่านี้ทำให้ทราบว่าปัจจัยใดสำคัญในการแข่งขัน

ขั้นตอนการประเมินความสามารถในการแข่งขัน
ขั้นตอนที่ 1  ระบุ KSF หรือปัจจัยตัววัดความแข็งแรงในการแข่งขัน 6-10 รายการ
ขั้นตอนที่ 2  กำหนดน้ำหนักความสำคัญของปัจจัย (Importance Weight) ในแต่ละปัจจัย (น้ำหนักรวมเท่ากับ 1.0)
ขั้นตอนที่ 3  ให้คะแนนความแข็งแรง (Strength Rating) ในแต่ละปัจจัย โดย 1 หมายถึง อ่อนแอมาก 10 หมายถึงแข็งแรงมาก
ขั้นตอนที่ 4  คำนวณคะแนน (Weighted Score) โดยนำค่าน้ำหนักความสำคัญของปัจจัย คูณกับคะแนนความแข็งแรง (Strength Rating*Weighted Score)

ตารางที่ 1 Competitive Strengths Assessment

Source: Thomson et al (2014)



จากตาราง แสดงตัวอย่างการประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ABC เทียบกับคู่แข่งอีก 2 ราย ในตัวอย่าง ต้นทุนเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการวัดความสามารถในการแข่งขัน (Competitive Strength) ส่วนปัจจัยอื่น ๆ มีความสำคัญน้อยกว่า บริษัท ABC มีคะแนนด้านต้นทุน weighted score = 1.5 (0.30*5) ส่วนคู่แข่งรายที่ 1 มีคะแนน weighted score = 3.0 (0.30*10) มีความแข็งแรงมากที่สุดหรือมีความสามารถสูงสุดในการแข่งขันด้านต้นทุน ส่วนคู่แข่งรายที่ 3 มีคะแนน weighted score = 0.3 (0.30*1) เป็นบริษัทที่มีอ่อนแอมากในเรื่องความสามารถในการแข่งขันด้านต้นทุน
ภาพรวมของคะแนนการแข่งขันชี้ให้เห็นว่า โดยรวมบริษัทใดมีความสามารถในการแข่งขันมากที่สุด ถ้าคะแนนรวมของ weighted score สูง แสดงว่าบริษัทมีความสามารถในการแข่งขันสูง หรือมีความได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้นจากตาราง คู่แข่งรายที่ 1 มีความสามารถในการแข่งขันมากที่สุดหรือได้เปรียบในการแข่งขันมากที่สุด จากตารางอันดับ 1 คือคู่แข่งรายที่ 1 ซึ่งมีคะแนนรวมเท่ากับ 7.70 อันดับ 2 คือบริษัท ABC ซึ่งมีคะแนนรวมเท่ากับ 5.95 อันดับ 3 คือคู่แข่งรายที่ 3 ซึ่งมีคะแนนรวมเท่ากับ 2.10

นอกจากการประเมินความสามารถในการแข่งขันทำให้เห็นว่ารายใดมีความสามารถในการแข่งขันแล้ว ยังใช้ผลการวิเคราะห์กำหนดกลยุทธ์เชิงรุกและเชิงรับ เช่น บริษัท ABC หากต้องการเพิ่มยอดขายและส่วนแบ่งตลาด การพุ่งเป้าโจมตีคู่แข่งรายที่ 2 ก็จะง่ายกว่าคู่แข่งรายที่ 1 เพราะมีหลายปัจจัยที่เหนือกว่าคู่แข่งรายที่ 2

ที่มา Thompson, Peteraf, gamble, Strickland, Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage, Concepts and Cases, 19th edition, McGrawHill, 2014, Table 4.4 Competitive Strength Assessment page 110

กลยุทธ์การสร้างนวัตกรรม

Frank T. Rothaermel  ศาสราจารย์สอนด้านกลยุทธ์ นวัตกรรม และผู้ประกอบการที่ Georgia Institute of Technology ร่วมกับ Andrew M. Hess เขียนบทความตีพิมพ์ลงในเดอะวอลล์สตรีทเจอร์นัลว่า มีหลายวิธีในการสร้างนวัตกรรม แต่เพื่อง่ายต่อการค้นหา เขาเลือกศึกษา Strategy Innovation ที่ใช้กันทั่วไป 4 วิธี
1. การสรรหาและพัฒนาคนที่มีความรู้ความสามารถ (Recruiting and cultivating human capital)
2. การใช้จ่ายในด้านการวิจัยและพัฒนา (Spending on internal Research and Development)
3. การมีส่วนร่วมในการเป็นพันธมิตรทางยุทธศาสตร์ (Engaging in Strategic Alliance)
4. ซื้อกิจการด้านเทคโนโลยี่ (Acquiring technology ventures)
นอกจากนั้นเขายังศึกษาว่าหากใช้หลายวิธีพร้อม ๆ กัน ผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร โดยใช้เวลาในการศึกษา 5 ปี

ผลการศึกษาพบว่า 1) การสรรหาและพัฒนาคนที่มีความรู้ความสามารถ (Talented people) เป็นวิธีที่มีประสิทธิผลที่สุดในระยะยาว เพราะสามารถควบคุมทรัพยากรภายในบริษัทได้ทั้งหมด 2) การใช้หลายวิธีในการสร้างนวัตกรรมพร้อมกันนั้น สามารถให้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผล หากเป็นวิธีที่เสริมซึ่งกันและกัน เช่น การเป็นพันธมิตรอาจใช้ร่วมกับการซื้อกิจการ เช่น บริษัท Eli Lilly & Company ทำธุรกิจร่วมกับ Icos Corp. ในรูปแบบกิจการร่วมค้า (Joint Venture) เพื่อผลิตยา Cialis ซึ่งรักษาโรคหย่อนสมรรถภาพทางเพศ ต่อมาบริษัทได้ซื้อกิจการในภายหลัง ธุรกิจดังกล่าวสามารถทำรายได้ให้ Eli Lilly ได้มากกว่า 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ

ที่มา: Frank T. Rothaermel and Andrew M. Hess, Finding an Innovation Strategy That works, The Wall Street Journal, Monday, August 17, 2009

บททดสอบกลยุทธ์ที่ดีของ Michael E. Porter

Porter ไม่ได้นำเสนอกระบวนการหรือขั้นตอนหรือโรดแมปอันนำไปสู่เป้าหมายกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ แต่เสนอเนื้อหาของกลยุทธ์ว่ากลยุทธ์ที่ดีจะทำให้ผลการดำเนินงานที่เหนือกว่าคู่แข่ง กลยุทธ์ที่ดีต้องผ่านบททดสอบ 5 ประการดังนี้

1.       1. คุณค่าที่นำเสนอมีเอกลักษณ์ ประกอบด้วย ลูกค้ากลุ่มเป้าหมายคือใคร ความต้องการของลูกค้า ราคาโดยเปรียบเทียบ

2. ห่วงโซ่คุณค่าที่สนองความต้องการของลูกค้า กิจกรรมในบริษัทหรือในห่วงโซ่ต้องไม่เหมือนคู่แข่งและต้องสอดคล้องกับคุณค่าที่นำเสนอลูกค้า

3. การเลือกทำอะไรและไม่ทำอะไร

4. ความสอดคล้องและเหมะสมกันของกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่า

5. ความต่อเนื่องของกลยุทธ์

ที่มา Michael E. Porter Joan Maretta, Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy, Harvard Business School Press, 2014 หรือฉบับแปลเป็นภาษาไทยโดย ณัฐยา สินตระการผล และเรียบเรียงโดย วิระวุธ มาฆะศิรานนท์ บริษัท เอ็กซเปอร์เน็ท จำกัด 2557

The Generic Strategies

แนวคิด

Porter เขียนหนังสือเรื่องกลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategies) ไว้ในปี 1980 และเขียนเรื่องความได้เปรียบในการแข่งขันไว้ในปี 1985 แต่คนส่วนใหญ่ก็ยังไม่ค่อยเข้าใจว่ากลยุทธ์การแข่งขันคืออะไรและเชื่อมโยงกับอุตสาหกรรมอย่างไร ต่อมาเขาเขียนบทความ What is Strategy? ในปี 1996 และปรับปรุงเรื่องแรงผลักดันทั้ง 5 (Five Forces) ซึ่งเป็นกรอบแนวคิดในการวิเคราะห์ศักยภาพการทำกำไรของอุตสาหกรรมและยังเป็นจุดเริ่มต้นของการกำหนดกลยุทธ์ ไว้ในปี 2008 ทำให้เห็นความเชื่อมโยงระหว่างโครงสร้างอุตสาหกรรมและกลยุทธ์การแข่งขันมากยิ่งขึ้น  

รูปที่ 1 ผลการดำเนินการของบริษัทขึ้นกับโครงสร้างอุตสาหกรรมและตำแหน่งการแข่งขันในอุตสาหกรรม ( Industry Structure และ Strategic Positioning) Source: Michael E. Porter, Lecture at University of North Carolina, November 13, 2012, What is Strategy?

Porter กล่าวว่าต้องเปลี่ยนหลักคิดใหม่เรื่องกลยุทธ์ใหม่ว่า กลยุทธ์ไม่ใช่การแข่งขันเพื่อความว่าเป็นที่สุด แต่เป็นการแข่งขันที่เพื่อความเป็นเอกลักษณ์โดยมุ่งเน้นผลตอบแทนหรือกำไรที่สูงขึ้นมากกว่าส่วนแบ่งตลาด เป็นการแข่งเพื่อสร้างนวัตกรรม เป็นการแข่งขันที่ทำให้ทุกฝ่ายเป็นผู้ชนะ เขาย้ำว่าผลการดำเนินงานหรือกำไรของบริษัทเกิดขึ้นจากโครงสร้างอุตสาหกรรมและตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ (Strategic Positioning) ของบริษัทในอุตสาหกรรม แสดงตามรูปที่ 1

องค์ประกอบ

รูปที่ 2 Generic Strategies of Competitive Strategies ที่มา: Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy. Free Press

การที่บริษัทจะประสบความสำเร็จในการแข่งขั้นหรือมีผลกำไรเหนือคู่แข่งขันนั้น เราต้องมีกลยุทธ์ที่ชัดเจน เราจะต้องตัดสินใจเลือกว่าจะนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์และขายในราคาแพง (Premium Price) หรือเราจะนำเสนอผลิตภัณฑ์ราคาถูก เราจะเลือกผลิตสินค้าจำนวนไม่มากและขายในตลาดเฉพาะกลุ่ม (Niche Market) หรือผลิตจำนวนมากและขายในตลาดขนาดใหญ่ (Mass Market) Generic Strategies ของ Porter นำเสนอแนวคิดว่ามี 3 กลยุทธ์ที่ให้บริษัทเลือกในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันหรือมีผลกำไรเหนือกว่าคู่แข่ง  กลยุทธ์ดังกล่าวประกอบด้วย 1) กลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุน (Cost Leadership Strategies) 2) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategies) 3) กลยุทธ์การมุ่งเน้น (Focus)

ความเป็นผู้นำต้นทุน (Cost Leadership Strategies)

เป็นกลยุทธ์ที่สร้างกำไรโดยลดต้นทุนดำเนินการ และกำหนดราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง กลยุทธ์นี้สามารถดำเนินการได้โดย นำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ให้คุณค่าที่เหมือนกันหรือใกล้เคียงในสายตาลูกค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง ดังนั้นองค์กรต้องมั่นใจว่ากิจกรรมในองค์กรนั้นมีต้นทำต่ำกว่าคู่แข่ง เพื่อทำให้แน่ใจว่าองค์กรมีต้นทุนดำเนินการที่ตำกว่า อาทิ ต้นทุนโลจิสติกส์ ต้นทุนการผลิต กลยุทธ์นี้สามารถป้องกันตำแหน่งในโครงสร้างอุตสาหกรรมดังนี้

-          - ภาวะคุกคามของคู่แข่งขันรายใหม่ รายใหม่ยากที่จะแข่งกับรายเก่าเพราะมีประสิทธิภาพและต้นทุนต่ำ

-          - ความรุนแรงของการแข่งขันที่เกิดจากคู่แข่งในปัจจุบัน รายเก่ามี Margin เพียงพอ หากคู่แข่งทำสงครามราคา เพราะเป็นรายเดียวที่มีต้นทุนต่ำที่สุดในอุตสาหกรรม

-        -  ภาวะคุกคามจากสินค้าหรือบริการทดแทน รายเดิมอยู่ในตำแหน่งที่คู่แข่งไม่สามารถทดแทนได้ง่าย

-        -  อำนาจการต่อรองของลูกค้า เนื่องจากรายเดิมในอุตสาหกรรมมีต้นทุนต่ำ จึงสามารถลดราคาได้กรณีมีคู่แข่งที่มีประสิทธิภาพ

-         -  อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ มี margin ทีเพียงพอหากซัพพลายเออร์ขึ้นราคาวัตถุดิบ

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategies)

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไม่ต้องกังวลต่อต้นทุนมากนัก แต่ต้องค้นหาว่าจะทำให้สินค้ามีความเป็นเอกลักษณ์ที่ไม่เหมือนใครได้อย่างไร เช่น ทนทานกว่า น่าเชื่อถือ มีรูปลักษณ์ที่นำสมัย เป็นต้น ซึ่งการสร้างเอกลักษณ์ต้องมีการลงทุนที่สูงกว่าเช่น ในการออกแบบ วิจัยและพัฒนา และใช้วัสดุที่ดีกว่า เป็นต้น การแข่งขันด้วยต้นทุนต่ำมีผู้ชนะรายเดียว แต่การแข่งขันด้วยความแตกต่างมีผู้ชนะหลายรายเพราะมีหลายมิติในการสร้างเอกลักษณ์ หากไม่ต้องการแข่งเพื่อลูกค้าทั้งหมด ก็อาจมุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม หรือตลาดใดเป็นการเฉพาะ (Niche Market) ด้วยการมุ่งเน้นต้นทุนต่ำหรือสร้างความแตกต่าง Porter กล่าวว่าบริษัทต้องเลือกวิธีการใดวิธีการหนึ่งเท่านั้น แต่ไม่ได้ห้ามว่าจะเลือก 2 อย่าง แต่ให้ระวังเพราะหากเลือกทั้งต้นทุนและความแตกต่าง จะเกิดปัญหาว่าติดอยู่ตรงกลาง ทำให้พนักงานและลูกค้าสับสน เพราะการสร้างความแตกต่างต้องใช้ต้นทุนที่สูงกว่า

กลยุทธ์การมุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (Focus)

เป็นกลยุทธ์ที่สร้างกำไรจากผลิตภัณฑ์ที่ขายให้เฉพาะลูกค้าบางกลุ่ม  (Niche) หรือจำกัดจำนวนผลิตภัณฑ์ บริษัทสามารถเลือกกลยุทธ์ว่ามุ่งเน้นต้นทุนหรือสร้างความแตกต่าง

การนำไปใช้งาน

เราต้องกำหนดว่าบริษัทหรือสินค้ามีตำแหน่งใดในภาพซึ่งเป็นเรื่องที่ไม่ง่ายนัก แต่เป็นสิ่งที่จำเป็น ต้องพิจารณาถึงวัตถุประสงค์ขององค์กร การรับรู้ของลูกค้า โดยการตั้งคำถามต่อไปนี้

-          - สินค้าของเราแตกต่างจากคู่แข่งอย่างไร และสร้างประโยชน์อย่างไร

-         -  ความแตกต่างดังกล่าวสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าทั้งหมดหรือเฉพาะกลุ่ม ถ้าไม่แสดงว่าบริษัทเรามีปัญหา

-        -   ความแตกต่างจะยั่งยืนหรือไม่และป้องกันได้หรือไม่

Porter แนะนำว่าเราต้องเลือกกลยุทธ์แบบใดแบบหนึ่งใน 3 กลยุทธ์ข้างต้น คือ กลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุน กลยุทธ์การมุ่งเน้นต้นทุนหรือสร้างความแตกต่าง กลยุทธ์การมุ่งเน้นต้นทุนหรือสร้างความแตกต่าง  มิฉะนั้นจะเกิดการปัญหาติดอยู่ตรงกลาง เช่นกรณี Kmart ลอกเลียนแบบ Wal-Mart แต่ไม่เลือกกลยุทธ์ให้ชัดเจน จึงทำให้กิจกรรมในองค์กรไม่สอดคล้อง ทำให้ต้องพ่ายแพ้การแข่งขัน นักวิชาการหลายท่านแย้งว่าเราสามารถเลือกทั้งกลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุนพร้อมๆ กับกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง แต่ Porter แย้งว่าทำได้แต่ระยะยาวไม่สามารถทำได้ กลยุทธ์การแข่งขันสามารถนำไปใช้งานได้ 5 แบบคือ 

กลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุน (Cost Leadership Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่แข่งขันที่ต้นทุน กลุ่มเป้าหมายเป็นแบบ Mass เช่น GM vs Hundai เราสามารถใช้ Value Chain Analysis วิเคราะห์ว่ากิจกรรมใดควรลดต้นทุนหรือสร้างคุณค่า การใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ จะทำองค์กรได้รับอัตราผลตอบแทนสูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม การบรรลุกลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุนมี 2 วิธี คือ 1) ดำเนินการสร้าง Value Chain มีประสิทธิภาพกว่าคู่แข่นและสามารถควบคุม ปัจจัยขับเคลื่อน (Driver) กิจกรรมเหล่านั้นรวมถึง การใช้เทคโนโลยี การออกแบบผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่าย การวางผังโรงาน 2) การปรับปรุง Value Chain โดยการตัดกิจกรรม การขายผ่านออนไลน์ ตัวอย่าง Wal-Mart, McDodald’s, Dell, Southwest Airlines

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่แข่งขันที่การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะเด่นเป็นเอกลักษณ์  บริษัทสามารถกำหนดราคาที่สูง (Premium Price) หากทำให้ลูกค้าเชื่อว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์มีความแตกต่างและมีคุณค่าสมกับเงินที่จ่าย เช่น  Mecedes Benz, BMW, Toyota, Starbucks กิจกรรมที่สร้างความแตกต่าง เช่น การออกแบบด้านวิศวกรรม R&D การออบแบบที่สวยงามเช่น Rolex

กลยุทธ์การมุ่งเน้นการเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Focused Cost Leadership Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่แข่งขันที่ต้นทุนและมุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม เช่น Ikea

กลยุทธ์การมุ่งเน้นความแตกต่าง (Focused Differentiation Strategy) ) เป็นกลยุทธ์ที่แข่งขันที่การสร้างความแตกต่างละมุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม  เช่น Porsche และ Mercedes Benz

กลยุทธ์บูรณาการความเป็นผู้นำด้านต้นทุนและสร้างความแตกต่าง (Integrated Cost Leadership and Differentiation Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่แข่งขันที่การสร้างความแตกต่างและต้นทุนต่ำ เช่น Toyota

การนำกลยุทธ์ทั้ง 3 ของ Porter หรือทั้ง 5 ของที่ต่อยอดจาก Porterมาใช้งาน เราต้องตอบคำถามว่าองค์กรของเราหรือผลิตภัณฑ์เราอยู่ในตรงไหนของ Matrix และแข่งขันด้วยต้นทุนหรือสร้างความแตกต่าง เราอาจจะทดสอบการแข่งขันโดยทดสอบกับตัวเองว่า องค์กรเราเสนออะไรที่แตกต่างจากคู่แข่ง สิ่งที่แตกต่างให้คุณค่าลูกค้าทั้งหมดหรือเฉพาะกลุ่ม (ถ้าได้รับคำตอบว่าไม่ แสดงว่าเรามีปัญหาแน่นอน) สิ่งที่สร้างความแตกต่างนั้นยั่งยืนหรือไม่

เมื่อสร้างตำแหน่งในการแข่งขันแล้ว เราจะปรับปรุงหรือรักษาอย่างไร นึกถึงความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในวันนี้กับสิ่งที่เราต้องการสร้างความแตกต่างในอนาคต แล้วลงมือทำ

การนำ Generic Strategies ไปใช้ มีข้อพึงระวังว่าอย่ายึดติดรูปแบบเกินไป Mintzberg กล่าวว่าบางครั้งเราต้องใช้ญาณพิเศษ (Intuitive)  บางครั้งอาจจะเกิดการลงมือทำก่อนคิดเป็นแผนที่ชัดเจนเหมือนคำกล่าวของ Steve Jobs ที่ว่าเขาไม่รู้อนาคตแต่มันสามารถลากจุดเชื่อมต่อได้จากการกระทำในอดีต ที่เรามุ่งมั่นและทุ่มเทการกับการกระทำนั้น 

Source:

Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Pearson, 2012

Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy. Free Press. ISBN 0-684-84148-7

Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage. Free Press. ISBN 0-684-84146-0.

The Balanced Scorecard

แนวคิด

Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือบริหารจัดการธุรกิจสมัยใหม่ ถูกพัฒนาขึ้นในปี ค.ศ. 1992 โดยศาสตราจารย์ Robert Kaplan จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด และ Dr. David Norton ผู้เชี่ยวชาญด้านบริหารจัดการธุรกิจจากบริษัทที่ปรึกษา โดยมีเจตนาครั้งแรกใช้เป็นเครื่องมือวัดผลการดำเนินการขององค์กร Kaplan and Norton ปฎิวัติความคิดเกี่ยวกับการวัดผลการดำเนินงานขององค์กรโดยเพิ่มตัวชี้วัดที่ไม่ใช่การเงิน เช่น ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายในหรือด้านการปฏิบัติงาน และด้านการเรียนรู้และเติบโตหรือด้านขีดความสามารถขององค์กร เพื่อให้องค์กรให้ความสำคัญกับความสำเร็จในระยะยาว ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่การเงินต้องการลงทุนและและใช้เวลาในการพัฒนา ซึ่งเป็นความจำเป็นสำหรับการแข่งขันในยุคสารสนเทศ ดังนั้น BSC จึงคำนึงถึงความสมดุลของความสำเร็จระยะสั้นและระยะยาว ตัวชี้วัดด้านการเงินและด้านที่ไม่ใช่การเงิน ต่อมา BSC ได้รับการพัฒนาเป็นเครื่องมือแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ 

องค์ประกอบ

BSC มองผลการดำเนินงานขององค์กรเป็น 4 ด้าน คือด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการทำงานภายใน และการเรียนรู้และเติบโต (วัฒนธรรมองค์กร การเข้าถึงการเรียนรู้ การร่วมมือกัน และการแบ่งปันความรู้ การใช้เทคโนโลยีในการทำงาน ระบบแรงจูงใจ) 

รูปที่ 1  Balance Scorecard (BSC) ปี ค.ศ.1992

ที่มา Kaplan, Robert S; Norton, D. P. (1992). "The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance". Harvard Business Review (January–February): 71–79.

หลักคิดพื้นฐาน BSC เป็นเครื่องมือบริหารจัดการเพื่อหาคำตอบให้กับคำถามว่า ด้านการเงินว่า เรื่องใดเป็นเรื่องที่สำคัญต่อผู้ถือหุ้น ด้านลูกค้า เราอยากให้ลูกค้ามององค์กรอย่างไร ด้านกระบวนการภายใน กระบวนการทำงานภายในองค์กรที่เพิ่มคุณค่าคือกระบวนการใด ด้านการเรียนรู้ เราจะสามารถปรับปรุง สร้างคุณค่า และนวัตกรรม และพร้อมในการแข่งขันในอนาคตเพียงใด

การนำไปใช้งาน

นอกจากเป็นเครื่องมือในการจัดการผลการดำเนินงานโดยวัดผล 4 ด้านแล้ว Kaplan และ Norton ยังใช้ BSC ในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ และใช้ในการสื่อสาร ถ่ายทอด และติดตาม ทบทวน ปรับปรุงกลยุทธ์ เครื่องมือที่ใช้สื่อสาร ผ่าน Strategy Map และใช้ในการทบทวน ติดตาม ปรับปรุงผลการดำเนินงานให้เป็นไปตามเป้าหมายตามแผนกลยุทธ์ 

BSC เป็นเครื่องมือการจัดการที่ช่วยให้องค์กรเลือกตัวชี้วัดที่ถูกต้องเพื่อบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร BSC สามารถนำไปใช้ได้กับองค์กรทั้งองค์กรภาคภาครัฐและเอกชน ตัวชี้วัดของ BSC ขึ้นอยู่กับลักษณะธุรกิจ ตัวอย่างตัวชี้วัดที่ใช้งานได้แก่

1.       ด้านการเงิน (Financial Perspective)

กลยุทธ์ที่องค์กรเลือก เมื่อนำไปปฏิบัติแล้วจะให้ผลลัพธ์ทางด้านการเงิน (Bottom Line) ที่ทำให้ฐานะการเงินแข็งแกร่ง ตัวชี้วัดได้แก่

·       Operating income

·       ROI, ROCE, EVA, EBITDA

·       Sales and revenue growth

·       Product/customer/channel profitability

·       Revenue per unit/customer/employee

·       Cost per unit

·       Sale costs as a percentage of total costs or revenue

2.       ด้านลูกค้า (Customer Perspective)

ผลลัพธ์ที่ลูกค้ามีความพึงพอใจกับสินค้าและบริการ ตัวชี้วัดได้แก่

·       Market share in target segments

·       Existing customer business development

·       Customer profitability

·       Timely and damage-free delivery

·       Claim and complaints handling

·       Handling services calls

3.       ด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective)

ประสิทธิภาพหรือความสำเร็จของกระบวนการภายในที่ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ตัวชี้วัดได้แก่

·       New sales as a percentage of total sales

·       Meeting product introduction goals

·       Product development cycle

·       Break-even time realized

4.       ด้านความสามารถในการเรียนรู้และเติบโต (Learning and Growth Perspective)

เราประสบความสำเร็จในด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากร และการจัดการสารสนเทศและความรู้อย่างไร ตัวชี้วัดได้แก่

·       New sales as a percentage of total sales

·       Employee satisfaction and retention, or turnover rate

·       Revenue and or value added per employee

·       Job-coverage ratio

·       Employee training

·       New ideas (per employee, implemented)

·       Information availability relative to need

Strategy Map

Kaplan and Norton เขียนหนังสือ Strategy Map เพื่อทำให้กลยุทธ์เป็นเรื่องเข้าใจง่าย Strategy Map มีลักษณะเป็นภาพกลยุทธ์และตัวชี้วัดแสดงในเอกสารหน้าเดียว ซึ่งแสดงถึงความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์ 4 มิติ ของ BSC ที่ร้อยเรียงกันเป็นเหตุเป็นผลเพื่อสะท้อนภาพกลยุทธ์ขององค์กร 

รูปที่ 2  Generic Strategy Map

ที่มา Robert S. Kaplan and David P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, 2004

ตัวอย่างการนำ Strategy Map ไปใช้งาน

ในการนำเอา BSC ไปใช้งาน ในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ประเด็นหรือหัวข้อกลยุทธ์ถูกถ่ายทอดเป็นวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัด เป้าหมาย  สำคัญ Balanced Scorecard ประกอบด้วย ตัวชี้วัด เป้าหมาย ของ 4 มิติ บริษัทมี Balanced Scorecard ระดับองค์กรที่เชื่อมโยงกับ Balanced Scorecard ของระดับล่างเช่น ระดับสายงาน และฝ่าย
การแปลงแผนยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ ใช้เครื่องมือที่สำคัญ 2 ตัวคือ เครื่องมือ Strategy map และ Balanced Scorecard เป็นตัวปรับให้ทำให้พนักงานในองค์กรทำงานเป็นทิศทางเดียวกับยุทธศาสตร์
ระบบ BSC นอกจากใช้บริหารบริษัทที่มุ่งแสวงหากำไรแล้ว ยังสามารถนำไปประยุกต์ใช้กับองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร ระบบ BSC ยังมักถูกนำไปใช้ทั่วโลกในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ และการประเมินผลองค์กร

ที่มา  

1.         Kaplan, Robert S; Norton, D. P. (1992). "The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance". Harvard Business Review (January–February): 71–79.

2.         Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 1996

3.         Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, 2000

4.         Robert S. Kaplan and David P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, 2004

Ansoff Matrix

แนวคิด

H. Agor Ansoff  เขียนบทความ เรื่อง Strategies for Diversification และตีพิมพ์ในวารสาร HBR  ในปี ค.ศ.1957 บทความดังกล่าวนำเสนอทางเลือกเชิงกลยุทธ์ในการเติบโต 4 ทางเลือก มีชื่อเรียกว่า Ansoff Matrix ซึ่งใช้เป็นเครื่องมือช่วยให้ผู้บริหารหรือนักการตลาดวางแผนในการสร้างการเติบโตให้กับองค์กรโดยพิจารณาความเสี่ยงในแต่ละทางเลือก ก่อนตัดสินใจเลือก

องค์ประกอบ

แบ่งการเติบโตทางธุรกิจเป็น 4 ทางเลือก ประกอบด้วย Market Penetration, Market Development, Product Development. Diversification เขียนเป็นเป็นตาราง 2 มิติ 4 ทางเลือกโดยแกนนอนแสดงด้วย Product และแกนตั้งแสดงด้วย Market

รูป Ansoff Matrix

Market Penetration เป็นการเพิ่มส่วนแบ่งตลาดของสินค้าที่มีอยู่แล้วในตลาดปัจจุบัน ความเสี่ยงจึงน้อยเพราะรู้จักสินค้าและตลาดดีอยู่แล้ว วิธีการเพิ่มส่วนแบ่งตลาดสามารถทำได้โดยใช้กลยุทธ์ทางการตลาดเช่น การลดราคา โปรโมชั่น อาจใช้เครื่องมือ BCG Matrix เพื่อเลือกที่จะลงทุนหรือตัดสินค้าตัวไหนทิ้ง หรือหรือซื้อกิจการของคู่แข่ง

Market Development มีความเสี่ยงเพิ่มขึ้นเล็กน้อยเพราะเป็นตลาดใหม่แต่สินค้ายังเป็นตัวเดิม สามารถทำได้โดยขยายตลาดไปในยังภูมิภาคหรือต่างประเทศ  อาจใช้เครื่องมือ PESTEL ในการวิเคราะห์โอกาสและภัยคุกคามในตลาดใหม่ หรือแบ่งส่วนตลาดใหม่ (Segmentation) หรือเพิ่มช่องทางการขายใหม่ หรือใช้ Marketing Mix/STP เป็นเครื่องมือวางตำแหน่งสินค้า

Product Development มีความเสี่ยงมากขึ้นเพราะต้องพัฒนาสินค้าใหม่สำหรับผู้ซื้อรายเดิม สามารถทำได้โดย ลงทุนเพิ่มในงานวิจัยและพัฒนา พัฒนาสินค้าใหม่ร่วมกับพันธมิตร หรือซื้อกิจการพร้อมสินค้าและติดแบรนด์ใหม่ หรือพัฒนคุณภาพหรือใช้ Package ใหม่

Diversification ขยายกิจการแบบกระจายธุรกิจ การเติบโตแบบนี้ ทั้งสินค้าและตลาดเป็นเรื่องใหม่ขององค์กรจึงเป็นวิธีการที่เสี่ยงมาก แต่มีข้อดีคือเมื่อเกิดเหตุการณ์ไม่คาดคิดอาจไม่กระทบธุรกิจทั้งหมด การเติบโตแบบนี้ประกอบด้วย

-         Concentric or Related Diversification กิจการที่ขยายมีความสัมพันธ์กัน เช่น เสนอสินค้าที่เสนอขายใช้เทคโนโลยีเหมือนกัน หรือการผลิต หรือการส่งเสริมการขายเหมือนกัน

-         การขยายกิจการที่ไม่มีความสัมพันธ์ (Conglomerate or Unrelated Diversification) เป็นการขยายกิจการที่ไม่มีความสัมพันธ์กัน ไม่ว่าในฐานะผู้ซื้อ ผู้ขาย หรือผู้แข่งขันในตลาดเดียวกัน

-         การขยายกิจการตามแนวนอน (Horizontal Integration) เป็นการขยายกิจการในสายธุรกิจหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน การเติบโตแบบนี้ ทำโดยขยายกิจการไปในสถานที่หลายแห่งหรือขยายสินค้าให้มีหลากหลายมากขึ้น

-         การขยายกิจการตามแนวตั้ง (Vertical Integration) หมายถึง การที่บริษัทที่มีระดับชั้นการผลิตที่แตกต่างกันแต่อยู่ในสายธุรกิจหรืออุตสาหกรรมเดียวกันมาร่วมกิจกรรม หรือรวมกิจการกัน การเติบโตแบบนี้แบ่งเป็น

-         Backward Integration หมายถึงการที่บริษัทเข้าไปทำกิจกรรมด้าน Supply Chain เพื่อต้องการเป็นควบคุมหรือเป็นเจ้าของปัจจัยการผลิต เช่น บริษัทผลิตรถยนต์เข้าไปควบรวมหรือซื้อบริษัทที่ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ เช่น ยาง เหล็ก

-         Forward Integration หมายถึงการบริษัทเข้าไปทำกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ ลูกค้า เพื่อเข้าไปควบคุมหรือเป็นเจ้าของช่องทางจัดจำหน่ายเช่น บริษัท Coca-Cola เข้าเป็นเจ้าของโรงงานบรรจุขวด

การนำไปใช้งาน

1. วิเคราะห์ทางเลือกของแต่ละทางเลือก

2. จัดการความเสี่ยงโดย Risk Analysis (Probability/Impact) และจัดทำแผนสำรอง (Contingency Plan หรือ Plan B) เพื่อจัดการเหตุการณ์ที่อาจต้องเผชิญ

3. ตัดสินใจเลือกทางเลือกที่เหมาะสมโดยอาจใช้ Decision Matrix ช่วยในการตัดสินใจ

ตัวอย่าง Related Diversification เช่น การควบรวมกิจการระหว่างเฟสบุ๊คและอินสตาแกรม การควบรวมกิจการระหว่างบริษัทไมโครซอฟท์ บริษัทสัญชาติอเมริกันและบริษัทโนเกีย บริษัทสัญชาติโนเกีย การควบรวมกิจการระหว่างธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) และธนาคารแห่งโตเกียว – มิตซูบิชิยูเอฟเจ จำกัด

ตัวอย่าง Unrelated Diversification เช่น Hundai ผลิต รถยนต์ อิเล็กทรอนิกส์ โทรคมนาคม ปิโตเคมี อู่ต่อเรือ ก่อสร้าง โลหะและเหล็ก บริการทางการเงิน เครื่องผลิตยา การควบรวมกิจการระหว่างบริษัท จีเอ็มเอ็ม มีเดีย จำกัด และบริษัท มติชน จำกัด อีกตัวอย่างที่ใช้กลยุทธ์แบบไม่มีความสัมพันธ์ เช่นบริษัท GE, SCG เป็นต้น

ตัวอย่าง Horizontal Integration เช่น บริษัท P&G ขยายสินค้า (Head & Shoulders, Crest, Olay ที่ประสบความสำเร็จในเอมริกา ไปยังจีน เป็นต้น การเติบโตแบบแนวนอนสามารถทำได้ผ่านการพัฒนาภายในหรือการเติบโตจากภายนอกผ่านการซื้อ เป็นพันธมิตรกับบริษัทอื่นๆ เช่น Delta Airlines ซื้อกิจการ Northwest Airlines ในปี ค.ศ.2008 การเติบโตแบบนี้ยังสามารถทำได้โดยการขยายกิจการไปต่างประเทศ

ตัวอย่าง Vertical Integration หมายถึง การที่บริษัทที่มีระดับชั้นการผลิตที่แตกต่างกันแต่อยู่ในสายธุรกิจหรืออุตสาหกรรมเดียวกันมาร่วมกิจกรรม หรือรวมกิจการกัน ตัวอย่างของการขยายกิจการในรูปแบบนี้ คือ การควบรวมกิจการระหว่างบริษัท ปตท. เคมิคอล จำกัด (มหาขน) กับ บริษัทอะโรเมติกส์และการกลั่น จำกัด (มหาชน)

ที่มา 

Steven ten Have, Wouter ten Have, & Frans Stevens, et al, Key Management Models, Prentice Hall, 2003

https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_90.htm