แนวคิด
M.E.
Porter ศาสตราจารย์ที่มหาวิทยาลัยฮาวาร์ด เขียนบทความเกี่ยวกับกรอบแนวคิดแรงผลักดัน
5 ประการ (Five Forces Model) ไว้ในปี 1979 ว่าเป็นตัวกำหนดโครงสร้างอุตสาหกรรมและเป็นจุดเริ่มต้นของการกำหนดกลยุทธ์ บทความนี้ได้รับการปรับปรุงและถูกหยิบยกขึ้นมาใช้จนถึงปัจจุบัน
หลักการพื้นฐานของบทความนี้
มองว่าการแข่งขันไม่ใช่แค่การเอาชนะคู่แข่งตามที่คนส่วนใหญ่เข้าใจกันเท่านั้น แต่ Porter มองว่าการแข่งขันทางธุรกิจเป็นการแย่งชิงกำไรที่ของผู้เกี่ยวข้องในอุตสาหกรรม
เพื่อให้ได้รับมูลค่าเพิ่มที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรม
นอกจากต่อสู้กับคู่แข่งเพื่อให้ได้มาซึ่งกำไรแล้ว
องค์กรต้องดึงกำไรจากลูกค้าที่ต้องการจ่ายเงินน้อยลงเพื่อให้ได้สินค้า
ต้องแข่งกับซัพพลายเออร์ที่ต้องการขายวัตถุดิบในราคาที่สูงขึ้น
องค์กรต้องแข่งขันกับผู้ผลิตสินค้าทดแทน
ยิ่งกว่านั้นยังต้องแข่งขันกับคู่แข่งรายเดิมและรายใหม่ที่เข้ามาในอุตสาหกรรม
M.E. Porter อธิบายความหมายของกลยุทธ์ว่า “กลยุทธ์เป็นสิ่งที่ใช้อธิบายว่าองค์กรที่เผชิญหน้ากับการแข่งขันจะสามารถสร้างผลการดำเนินงานที่เหนือกว่าคู่แข่งได้อย่างไร” สถานการณ์ที่องค์กรเผชิญในที่นี้สามารถอธิบายด้วยแรงผลักดัน 5 ประการ (5-Forces) ซึ่งเป็นตัวกำหนดโครงสร้างและแสดงลักษณะการทำงานของอุตสาหกรรม กรอบแนวคิดช่วยอธิบายราคา ต้นทุนและ ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมนั้นๆ ความเข้าใจโครงสร้างอุตสาหกรรมทำให้เรามีโอกาสสร้างผลการดำเนินการที่ดีกว่าอุตสาหกรรมได้
Porter อธิบายว่า
อนุภาพที่เกิดจากพลังหรือแรงผลักดันทั้ง 5 ปราการรวมกันจะเป็นตัวกำหนดความสามารถในการทำกำไรเฉลี่ยของอุตสาหกรรมหนึ่งๆ
เนื่องจากพลังทั้งห้ามีความแตกต่างกัน ดังนั้นความสามารถในการทำกำไรของแต่ละอุตสาหกรรมจึงแตกต่างกัน
รูปที่
1 โครงสร้างอุตสาหกรรม แสดงด้วย แรงผลักดันทั้ง 5 ปราการ
องค์ประกอบ: แรงผลักดันทั้ง 5 ปราการ มีอิทธิพลต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรม ประกอบด้วย (1) ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่ (2) ความรุนแรงของการแข่งขันที่เกิดจากคู่แข่งรายเดิม
(3) ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน (4) อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ และ (5) อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์
การนำไปใช้งาน
คนส่วนใหญ่มักเข้าใจว่าใช้การวิเคราะห์แรงผลักดัน 5 ประการเพื่อระบุว่าอุตสาหกรรมใดน่าสนใจหรือไม่ แต่ประเด็นสำคัญของการวิเคราะห์แรงผลักดัน 5 ประการนั้นเป็นรากฐานของแนวคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์
เป็นจุดเริ่มต้นในการกำหนดกลยุทธ์
ทำให้เห็นภาพรวมของการแข่งขันและเป็นเครื่องมือที่ทำความเข้าใจเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของอุตสาหกรรมและขององค์กรทั้งในปัจจุบันและอนาคต
เป็นกรอบแนวคิดช่วยตอบคำถามว่า อะไรเกิดขึ้นในอุตสาหกรรม
มีอะไรที่สำคัญต่อการแข่งขันและมีอะไรที่ผู้วางแผนกลยุทธ์ควรให้ความสนใจ
อะไรที่สร้างข้อจำกัดและอะไรที่เป็นโอกาสเชิงกลยุทธ์ ทั้งนี้เพื่อให้องค์กรใช้ประโยชน์จากแรงทั้ง
5 ประการโดยการวางตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรให้เหมาะสมกับอุตสาหกรรมนั้นๆ แรงผลักดันมีความสัมพันธ์กับการทำกำไรตามสมการพื้นฐานดังนี้
กำไร
= รายได้ - ต้นทุน
รูปที่ 2 แรงหรือพลังผลักดันทั้ง 5
เป็นตัวกำหนดความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม
ที่มา Joan Magretta, Understanding
Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy, HBR Press, 2011
แรงผลักดันที่ 1 ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่ (Threat of New
Entrants)
อุปสรรคในการเข้าอุตสาหกรรมเป็นสิ่งปกป้องอุตสาหกรรมจากคู่แข่งรายใหม่
เช่น ธุรกิจกาแฟคั่วสดมีอุปสรรคการเข้าอุตสาหกรรมต่ำ Starbucks ต้องหมั่นลงทุนเพื่อปรับปรุงเมนูใหม่อยู่เสมอเพื่อป้องกันการเข้าตลาดของคู่แข่นรายใหม่
ตัวอย่างปัจจัยที่มีผลต่อการเข้าอุตสาหกรรมจากคู่แข่งรายใหม่
• ประหยัดจากขนาดการผลิต (Economies
of Scale)
• ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Product
differentiation)
• ความต้องการเงินลงทุน (Capital
requirements)
• ต้นทุนของลูกค้าในการเปลี่ยนสินค้า
(Switching costs)
• การเข้าถึงช่องทางจำหน่าย (Access
to distribution channels)
• นโยบายรัฐบาล (Government
policy)
การเข้ามาของรายใหม่ที่เป็นภัยคุกคาม
เช่น
• นำเทคโนโลยีใหม่ๆเข้ามา (Develop
a certain technology)
• มีกระบวนการใหม่ๆ (Develop a
certain operational process)
• ได้ประโยชน์จากการจำกัดช่องทางจำหน่าย
(Gain access to a limited distribution channel)
• อบรมหรือสร้างความผูกพันกับบุคลากรในตำแหน่งที่หายาก
(Train or engage scarce personal)
• ลงทุนสูงในสินทรัพย์หรือทุ่มการตลาด
(Invest heavily in other capital assets or marketing)
แรงผลักดันที่ 2 ความรุนแรงในการแข่งขันของคู่แข่งรายเดิมในอุตสาหกรรม (Rivalry
among Existing Firms)
ถ้าการแข่งขันระหว่างผู้ประกอบการรายเดิมมีความรุนแรงมากเท่าใด
ความสามารถในการทำกำไรจะลดลงเพราะแข่งกันด้วยการตัดราคา
ตัวอย่างปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการแข่งขัน
• จำนวนคู่แข่งขันรายเดิม (Number
of competitors)
• อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม (Rate
of industry growth)
• ทรัพยากรภายนอก (External resources)
• คุณลักษณะของสินค้าและบริการ (Product
and service characteristic)
• ขนาดของการผลิต (Capacity)
• อุปสรรคในการออกจากอุตสาหกรรม (Height
of exit barriers)
• มิติการแข่งที่หลากหลาย (Diversity
of rivals)
• ภาพลักษณ์ของแบรนด์ (Brand
identity)
• ต้นทุนของลูกค้าในการเปลี่ยนสินค้า
(Switching costs)
แรงผลักดันที่ 3 ภัยคุกคามจากสินค้าและบริการทดแทน (Threat of Substitute
Products and Services)
• ประสิทธิภาพที่คุ้มราคาของสินค้าทดแทน
(Relative price performance of substitutes)
• ต้นทุนของลูกค้าในการเปลี่ยนสินค้า
(Switching costs)
• ผู้ซ้อมีใจโน้มเอียง (Buyer
propensity to substitute)
แรงผลักดันที่ 4 อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power of Buyers)
ถ้าผู้ซื้อมีอำนาจมาก
พวกเขาจะใช้อิทธิพลกดราคา เช่น บริษัทผู้ผลิตปูนซีเมนต์ CEMEX ในสหรัฐสามารถได้กำไรน้อยกว่า บริษัทผู้ผลิตปูนซีเมนต์ CEMEX ในเม็กซิโก
เพราะผู้ซื้อปูนซีเมนต์ในสหรัฐอเมริกาเป็นบริษัทก่อสร้างที่มีขนาดใหญ่
ทำให้บริษัทเหล่านี้สามารถใช้อิทธิพลในการต่อรองให้ได้สินค้าราคาต่ำได้
แต่ในประเทศเม็กซิโกผู้ซื้อเป็นรายย่อยและไม่รวมตัวกันจึงจึงไม่มีอำนาจในการต่อรองราคา ตัวอย่างปัจจัยที่มีผลต่ออำนาจของผู้ซื้อ
• จำนวนผู้ซื้อ (Buyer volume)
• ต้นทุนของลูกค้าในการเปลี่ยนสินค้า
(Switching costs) หากมีน้อย
ผู้ซื้อมีต้นทุนในการเปลี่ยนไปซื้อจากรายอื่นน้อยมาก อำนาจต่อรองจะเป็นของผู้ซื้อ
• การรับทราบข้อมูลของผู้ซื้อ (Buyer
information)
• กำไรของผู้ซื้อ (Buyer
profits) หากลูกค้ามีกำไรต่ำหรืออยู่ในสภาพคล่องการเงินไม่ดี
ก็จะอ่อนไหวต่อราคามาก
• ผลิตภัณฑ์ทดแทน (Substitute
products)
• ผู้ซื้อถูกวิธีทางการตลาดของผู้ขายชักจูงให้ซื้อสินค้า
(Pull-through)
• ความอ่อนไหวต่อราคาของลูกค้า (Price-sensitivity)
• ราคาที่ซื้อเปรียบเทียบกับต้นทุนการซื้อทั้งหมดของผู้ซื้อ
(Price/total purchases) หากราคาที่ซื้อเป็นต้นทุนสำคัญ
ลูกค้าก็จะมีความอ่อนไหวต่อราคา ลูกค้าก็พยายามต่อรองราคาเต็มที่
• ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Product
differences) หากเป็นสินค้ามาตรฐานเดียวกัน ผู้ซื้อจะหาซื้อจากที่อื่นได้
• ลักษณะของแบรนด์ (Brand
identity)
• ความสามารถในการควบรวมของผู้ซื้อ (Ability
to backward-integration)
• ผลกระทบของสินค้าที่มีต่อคุณภาพและผลการดาเนินงานของผู้ซื้อ
(Impact on quality/performance)
• แรงงใจของคนกลางที่มีผลต่อการตัดสินใจของผู้ซื้อ
(Decision makers’ incentives)
แรงผลักดันที่ 5 อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ (Bargaining Power of Suppliers)
ถ้าซัพพลายเออร์มีอำนาจมาก
พวกเขาจะใช้อำนาจต่อรองราคาให้ตนเองได้รับราคาที่สูงขึ้น
กำไรของบริษัทก็จะลดลงเพราะมีต้นทุนที่สูงขึ้น เช่น อุตสาหกรรม PC ซัพพลายเออร์ คือ Microsoft และ Intel เป็นผู้มีอิทธิพลมีอำนาจต่อรองสูงทำให้กำไรของอุตสาหกรรม PC มาตกกับซัพพลายเออร์สองราย ตัวอย่างปัจจัยที่มีผลต่ออำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์
• ต้นทุนของลูกค้าในการเปลี่ยนสินค้า
(Switching costs)
• ความแตกต่างของปัจจัยนำเข้า (Differentiation
of inputs)
• การกระจุกตัวของซัพพลายเออร์ (Supplier
concentration)
• การมีปัจจัยนำเข้าทดแทน (Presence
of substitute inputs)
• ความสำคัญของจานวนสั่งซื้อต่อซัพพลายเออร์
(Importance of volume to suppliers)
• การคุกคามของการควบรวมของซัพพลายเออร์
(Threat of forward/backward integration)
• ต้นทุนเปรียบเทียบกับการซื้อทั้งหมดของอุตสาหกรรม
(Cost relative to total purchases in
industry)
ขั้นตอนในการวิเคราะห์อุตสาหกรรม
1. ระบุอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกัน
• ขอบเขตของผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรมได้แก่อะไรบ้าง
สินค้าบางอย่างอาจมีคุณสมบัติเหมือนกันแต่ใช้งานต่างกันและอาจมีต่างของกลุ่มลูกค้า
ช่องทำจำหน่าย เช่น น้ำมันเครื่อง ในแง่กลยุทธ์ ถือว่าอยู่ในคนละอุตสาหกรรม
• ขอบเขตภูมิศาสตร์ของการแข่งขัน เช่น
อุตสาหกรรมปูนซีเมนต์ในสหรัฐอเมริกาและเม็กซิโกมีองค์ประกอบที่คล้ายกัน
แต่มีลูกค้าต่างกัน ขอบเขตภูมศาสตร์เป็นระดับประเทศไม่ใช่ระดับโลก
2. ระบุว่ามีใครอยู่ในอุตสาหกรรมบ้าง
และแบ่งกลุ่มตามแรงผลักดัน
• ลูกค้าหรือกลุ่มลูกค้าหรือกลุ่มผู้ซื้อ
• ซัพพลายเออร์หรือกลุ่มซัพพลายเออร์
• คู่แข่งขัน
• สินค้าหรือบริการทดแทน
• ผู้ที่อาจเป็นคู่แข่งรายใหม่ในอุตสาหกรรม
3. ประเมินปัจจัยพื้นฐานที่มีผลต่อแรงผลักดันในการแข่งขันแต่ละอย่าง
โดยพิจารณาว่าปัจจัยใดมีอิทธิพลมากหรือน้อย (น้อย ปานกลาง สูง) และหาสาเหตุว่าทำไมจึงเป็นเช่นนั้น
4. ประเมินโครงสร้างอุตสาหกรรมในภาพรวม และทำการวิเคราะห์เพื่อทดสอบว่าโครงสร้างอุตสาหกรรมนั้นเหมาะสมหรือไม่
เช่นกว้างไป หรือแคบไป ด้วยการตอบคำถามต่อไปนี้
• ทำไมระดับความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมจึงอยู่ในระดับนั้น
• แรงผลักดันที่ควบคุมความสามารถในการทำกำไรคืออะไร
เพราะแรงผลักดันแต่ละอย่างมีความสำคัญไม่เท่ากัน
• ผลลัพธ์การวิเคราะห์อุตสาหกรรมที่ได้สอดคล้องกับความสามารถในการทำกำไรในปัจจุบันและในระยะยาวหรือไม่
• มีผู้ประกอบการใดที่ได้กำไรมากกว่ากำไรเฉลี่ยของอุตสาหกรรม
(เพราะอยู่ในตำแหน่งที่ใช้ประโยชน์จากการ 5 ประการ)
หรือไม่
5. วิเคราะห์ความเปลี่ยนแปลงของแรงผลักดันแต่ละอย่าง ทั้งความเปลี่ยนแปลงที่เพิ่งเกิดขึ้นและแนวโน้มความเปลี่ยนแปลงในอนาคต
ทั้งในแง่บวกและแง่ลบ โดยให้วิเคราะห์ว่าแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงเป็นอย่างไร
และเมื่อมองไปในอนาคตคู่แข่งรายเดิมหรือรายใหม่จะมีอิทธิพลต่อโครงสร้างอุตสาหกรรม
6. วางตำแหน่งบริษัทอย่างไรให้เหมาะสมกับแรงผลักดัน โดยวางตำแหน่งของบริษัทให้อยู่ในจุดที่แรงผลักดันมีอิทธิพลน้อยที่สุดได้หรือไม่
คุณจะสามารถใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมได้หรือไม่
และคุณจะสามารถเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรมให้เป็นผลดีต่อคุณได้หรือไม่
การวิเคราะห์ 5-Forces มักนำไปใช้ในการตัดสินใจว่าเข้าหรือออกจากอุตสาหกรรมโดยดูว่าเป็นอุตสาหกรรมที่น่าสนใจหรือไม่
แต่จะใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่ต้องตอบคาถามต่อไปนี้
· ทำไมความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมจึงอยู่ในระดับที่เป็นอยู่อะไรที่เป็นสิ่งที่สนับสนุนความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมในปัจจุบัน
· อะไรกำลังเปลี่ยนแปลงไปและความสามารถการทำกำไรมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร
· คุณจะต้องขจัดปัจจัยที่สร้างข้อจากัดอะไรบ้างเพื่อให้คุณได้รับมูลค่าเพิ่มที่สร้างขึ้นในอุตสาหกรรมมากขึ้น
ตัวอย่างการใช้งาน
ตัวอย่างเช่น
แม้ว่าอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ไม่น่าสนใจแต่ Apple ค้นพบวิธีทำเงินได้จากอุตสาหกรรมนี้โดยออกแบบระบบปฏิบัติการเองไม่ตกอยู่ภายใต้ Microsoft นอกจากนั้น Apple ยังสร้างผลิตภัณฑ์ให้มีความโดดเด่นเฉพาะตัวและสร้างแบรนด์ทำให้ลูกค้าจงรักภักดีต่อ Apple ทำจากัดอำนาจของผู้ซื้อได้
การวางตำแหน่งของบริษัทให้อยู่ในจุดที่แรงผลักดันมีอิทธิพลน้อยที่สุดได้หรือไม่ตัวอย่างเช่นอุตสาหกรรมผลิตรถบรรทุกเป็นโครงสร้างที่ไม่น่าสนใจเพราะอุตสาหกรรมนี้มีผู้ซื้อรายใหญ่จานวนมากที่มีอิทธิพลซึ่งเป็นผู้ให้บริการขนส่งที่เป็นเจ้าของรถจานวนมากผู้ซื้อกลุ่มนี้มีความอ่อนไหวต่อราคาเพราะต้นทุนรถบรรทุกมีสัดส่วนสูงเมื่อเทียบกับต้นทุนทั้งหมดของผู้ซื้อ
อุตสาหกรรมรถบรรทุกแข่งขันกันที่ราคาเพราะต้องผลิตตามมาตรฐานอุตสาหกรรม
รถบรรทุกที่ผลิตออกมาจึงเหมือนกันหมด นอกจากนั้นอุตสาหกรรมนี้ต้องใช้เงินลงทุนสูง
และมีช่วงชะลอตัวตามวัฎจักร
· ด้านอุปทำนของอุตสาหกรรมมีซัพพลายเออร์ที่ผลิตเครื่องยนต์และชิ้นส่วนของระบบส่งกาลังและสหภาพแรงงานที่มีอำนาจสูง
· สินค้านี้มีรถไฟเป็นสินค้าทดแทนผู้ให้บริการขนส่งหรือผู้ซื้อจึงต้องควบคุมราคาไม่ให้เกินกำหนด
แต่ Paccar บริษัทผู้ผลิตรถบรรทุกสามารถมีผลตอบแทน ROIC อยู่ที่ 31.6% ในขณะที่อุตสาหกรรมให้ผลตอบแทนที่10.5%
(ระหว่างปีค.ศ. 1993 ถึง 2007) เพราะPaccar สามารถวางตำแหน่งที่ทำให้บริษัทรับอิทธิพลน้อยที่สุดจากแรงผลักดันกล่าวคือกลุ่มเป้าหมายของPaccar คือเจ้าของรถบรรทุกแต่ละรายที่ให้บริการขนส่งได้ด้วยตนเองกลุ่มลูกค้านี้มองว่ารถเป็นบ้านหลังที่สองลูกค้ากลุ่มนี้ยอมจ่ายแพงเพื่อให้ตัวเองดูดีจากการใช้มีแบรนด์เช่น Kenworth และ Peterbilt ของ Paccar ผู้ซื้อสามารถปรับแต่ภายในรถเช่นส่วนที่นอนเบาะหุ้มหนังหนานุ่มสบายและมีบริการสนับสนุนกรณีรถเสียทำให้ Paccar สามารถตั้งราคาได้สูงกว่าอุตสาหกรรม10% แม้ว่าจะทำธุรกิจที่แข่งขันด้วยราคา
Paccar ไม่ได้แข่งขันด้วยการเป็นผู้ผลิตรถบรรทุกที่ดีที่สุดแต่แข่งขันเพื่อความเป็นเอกลักษณ์ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้ากลุ่มที่แตกต่างจากคู่แข่งทำให้สนามการแข่งขันเป็นคนละสนามกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมทำให้แรงผลักดันส่งผลต่อราคาและต้นทุนบริษัทน้อยลงดังคากล่าวของPorter ว่ากลยุทธ์อาจถูกมองว่าเป็นการสร้างป้อมประการขึ้นมาป้องกันแรงผลักดันทำการแข่งขันหรือเป็นการค้นหาตำแหน่งในอุตสาหกรรมที่แรงผลักดันจะมีอิทธิพลน้อยที่สุดตัวอย่างของ Paccar แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์ที่ดีนั้นเปรียบเสมือนหลุมหลบภัยเมื่อเกิดภายุซึ่งการวิเคราะห์แรงผลักดันทั้ง5 ประการทำให้คุณพยากรณ์อากาศล่วงหน้าว่าพายุจะมาเมื่อใด
แต่อย่างไรก็ตามโครงสร้างอุตสาหกรรมเปลี่ยนได้ตลอดเวลาไม่หยุดนิ่งกับที่เช่น Walmart ในปี ค.ศ.1970 เป็นบริษัทที่ไม่มีใครสนใจแต่ปัจจุบันเป็นผู้ซื้อที่มีอิทธิพลมากที่สุดในโลกหรือเป็นแรงผลักดันที่มีอำนาจมาก
ที่มา
Michael
E. Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy," May 1979 (Vol.
59, No. 2), pp. 137-145.
Michael E. Porter, Competitive Advantage: Technique for
Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, 1980
Joan Margretta, Understanding Michael Porter: The
Essential Guide to Competition and Strategy, HBR Press, 2011 แปลโดย ณัฐยา สินตระการและเรียบเรียงโดย วีระวุธ มาฆะศิรานนท์ พ.ศ. 2557
Thomas L.Wheelen and J. David Hunger, Strategic
Management and Business Policy, Pearson, thirteen Edition, 2012
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น